Karaktärsdrag hos Generation Z

5. Analys

Följande kapitel kommer presentera en analys av empirin och hur det kopplas samman med studiens referensram och den teoretiska analysmodellen. Kapitlet inleds med en analys om Generation Z och deras karaktärsdrag. Sedan kommer en fördjupad diskussion om vilka faktorer som driver och motiverar svenska Generation Z i arbetslivet och i ett belöningssystem. Avslutningsvis redogörs en analys kring vad som får Generation Z att stanna på en arbetsplats.

5.1 Karaktärsdrag hos Generation Z

Utifrån den första delen i den teoretiska modellen som består av Mannheims generationsteori (1970), har studiens empiri analyserats för att få en förklaring till de karaktärsdrag, beteenden och värderingar som Generation Z har kopplat till arbete och arbetsplatsen.

5.1.1 Utbildning och ambitioner

Idag har den genomsnittliga unga individen fler antal utbildningsår med högre utbildningsnivåer än någon tidigare generation (McCrindle, 2014). Trots det verkar Generation Z inte nöja sig här, utan studiens undersökning visar snarare att Generation Z inte anser sig färdigutbildade när de tagit sin examen, utan ser hela tiden möjligheter till fortsatt utveckling. Med utveckling menas både den personliga och karriärmässiga utvecklingen där det egentligen är inte är något som önskas, utan någonting som ses som en självklarhet. Med det ses inte utvecklingen som en hygienfaktor som det kan låta, snarare att möjligheten till framtida utveckling i organisationen är en självklarhet för att Generation Z ska kunna se en anledning och ha viljan att stanna kvar.

Tidigare forskning av Vetter (2017) menar att Generation Z har höga krav på sig själva att prestera, samtidigt menar Litt (2018) att Generation Z har en orealistisk syn på vad som krävs för karriärmässig utveckling. Utifrån studiens resultat verkar Generation Z däremot förhållandevis säkra och bestämda på hur de ska nå upp till de höga kraven de satt för sig själva. Studien visar nämligen att samtliga respondenter i undersökningarna strävar efter en befordran eller högre position i framtiden, där majoriteten av respondenterna menar att det uppnås genom antingen förbättrade färdigheter eller genom goda prestationer på deras framtida arbetsplats. Endast 15 procent av respondenterna ansåg att en befordran eller högre position skulle ske genom att byta arbete. Resultaten indikerar därmed på en medvetenhet hos Generation Z, att

58 det krävs hårt arbete för att avancera inom en organisation. Genom studiens referensgrupp visar det sig även att Generation Zs tidsaspekt på hur lång tid det skulle ta att nå sin drömposition är mer realistisk än vad tidigare studier (Litt, 2018) har indikerat. Samtliga respondenter i den här studien menar nämligen att de kommer nå den position de önskar inom 5 till 10 år, vilket inte ses som en omöjlighet för de positioner som diskuterades.

5.1.2 Arbetsplatsen

I tidigare studier (Adecco, 2015; Iorgulescu, 2016; Lanier, 2017; Vetter, 2017) har flera forskare diskuterat och haft delad syn på vilken typ av anställningsform som kommer attrahera Generation Z. Det som diskuterats har främst varit huruvida det är säkra arbeten och en stabil lön som kommer vara det Generation Z efterfrågar eller om generationen genom sin självsäkerhet och ambition är mer benägna att bli entreprenörer. I studien delades anställningsformen upp eftersom studien menade att undersöka både det efterfrågade antalet arbetade timmar på en vecka och vilken typ av anställning som efterfrågas. Majoriteten av studiens respondenter menade att det optimala antalet arbetstimmar per vecka är ungefär 40 timmar. Både för att det ofta är vad som krävs för att hinna med det arbete som behöver göras, men att det till stor det handlar om att det är en vanesak. Trots det visade studien att nästan 20 procent av de tillfrågade ansåg att 30 timmar i veckan var det mest optimala.

Studien visade även att majoriteten av de tillfrågade ansåg att en heltidsanställning var att föredra, vilket bekräftar det som visas i ovanstående fråga om arbetstimmar och tidigare forskning av (Iorgulescu, 2016). Det som däremot är intressant är att se hur respondenterna i studiens kvantitativa undersökning har svarat på de olika frågorna. 72 procent av de tillfrågade menar att 40 timmar i veckan är det som är det mest optimala antalet arbetstimmar, medan 79 procent menar att en heltidsanställning skulle vara den mest optimala typen av anställningsform. Med det skulle en tolkning kunna vara att majoriteten av de tillfrågade anser att en heltidsanställning faktiskt är den mest optimala typen av anställningsform, men att en heltidsanställning skulle kunna utgöras av 30 timmars arbetsveckor. Fokuset ligger därmed inte på antalet timmar i sig, utan på arbetsuppgifterna och hur bra du presterar under de timmar du arbetar. Kan Generation Z klara av de arbetsuppgifter som tilldelats på 30 timmar i veckan kan det i sig bli en motivationsfaktor.

Studiens kvantitativa undersökning visade även att endast 10 procent av de tillfrågade ansåg att egenföretagare var den mest optimala anställningsformen, vilket bestrider den tidigare gjorda

59 forskningen (Adecco, 2015; Lanier, 2017; Vetter, 2017) som menar att Generation Z är mer benägna att bli entreprenörer. Det kan finnas olika förklaringar till varför svenska Generation Z inte anser att entreprenörskapet är något som lockar. Genom att analysera tidigare resultat av studien kan en förklaring vara att det är svårare att skapa sig samma personliga och kompetensmässiga utveckling i ett egenstartat företag jämfört med en heltidsanställning i en etablerad organisation. Det bekräftas delvis av en respondent i studiens referensgrupp som menar att om respondenten inte får den utveckling som önskas inom det nuvarande företaget, skulle egenföretagare absolut kunna vara ett alternativ. En annan förklaring skulle även vara den säkerhet en heltidsanställning faktiskt ger, det ger en ekonomisk trygghet som är svår att erhålla vid uppstarten av ett eget företag, vilket även nämndes av en respondent i studiens referensgrupp.

5.1.3 Socialt ansvariga

Enligt tidigare studier av Litt (2018) identifierar sig Generation Z med normer och värderingar som jämställdhet och etnicitetsfrågor och stödjer i större grad de organisationer som arbetar med de här frågorna. Rohman (2016) menar även att förändring och mångfald är ett sätt att leva för Generation Z, eftersom de är socialt ansvariga och vet att deras arbete är viktigt. Från den insamlade empirin visas det att 72 procent av de tillfrågade i studiens kvantitativa undersökning anser att jämställdhet och etnicitetsfrågor är antingen motiverande eller väldigt motiverande på en framtida arbetsplats. Det gör att jämställdhetsfrågan rankas på plats 7 av 19 i undersökningen. Undersökningen visar samtidigt att 46 procent av de tillfrågade anser att det är antingen motiverande eller väldigt motiverande om företaget tydligt visar att de arbetar med klimat-, miljö- och samhällsfrågor (CSR). Det är nästan 50 procent av de tillfrågade, men jämfört med andra valbara alternativ, hamnar alternativet bara på plats 16 av 19.

5.2 Motivation

Från analysmodellens andra del som behandlar motivation, har empirin analyserats för att förstå hur olika behov samt inre- och yttre faktorer kan skapa motivation och styra respondenternas val och preferenser i ett belöningssystem.

Enligt tvåfaktorsteorin av Herzbergs et al. (1959) klassas mellanmänskliga relationer, som en hygienfaktor som inte kan skapa trivsel och motivation på arbetsplatsen. Det är något som den här studien inte kan bekräfta, eftersom en bra relation till kollegor och en bra relation till chefen ansågs som motiverande eller väldigt motiverande för 95 procent respektive 82 procent av

60 respondenterna i den kvantitativa undersökningen. Referensgruppen kunde även styrka ovanstående eftersom majoriteten ansåg att gemenskapen med kollegorna på kontoret var av stor betydelse för att vilja och kunna prestera. Aktiviteter med kollegorna, gemensamma frukostar eller middagar tillsammans var uppskattade och något som stärkte gemenskapen, gav energi och därmed ökade motivationen. En bra relation till kollegorna var även den mest omnämnda faktorn till att känna sig motiverad att vilja stanna kvar på arbetsplatsen enligt den kvantitativa undersökningen.

Lön och andra förmåner menar Herzbergs et al. (1959) också är en hygienfaktor som inte kan skapa motivation. Utifrån den kvantitativa undersökningen ansågs dock en hög lön vara motiverande för 73 procent och någon form av provision för 34 procent av respondenterna.

Utifrån studiens resultat ansågs chefernas uppmärksammande av medarbetarnas styrkor och önskemål motiverande, för att sedan bekräfta dem genom att dela ut uppgifter och ansvarsområden utefter varje medarbetares kompetens och personlighet. Det här kan kopplas till det näst högsta behovet i Maslows behovshierarki; uppskattning och självkänsla, eftersom bekräftelse från omgivningen kan få individen att känna sig värdefull och stärka självkänslan. Den här formen av uppskattning överensstämmer med motivationsfaktorn; bekräftelse, enligt tvåfaktorsteorin av Herzberg et al. (1959) vilket innebär att studien kan bestyrka bekräftelse som en motivationsfaktor. Även ökat ansvar och utveckling i karriären sågs som de mest motiverande faktorerna, vilket överensstämmer med de motivationsfaktorer som Herzberg et al. (1959) menar skapar motivation och trivsel på en arbetsplats.

Herzberg et al. (1959) klassificerar anställningstrygghet som en hygienfaktor som inte skapar motivation. Det är något den här studien motsäger eftersom 80 procent av studiens respondenter ansåg att anställningstrygghet var motiverande eller väldigt motiverande, och skulle därmed klassas bättre som motivationsfaktor. En förklaring skulle kunna vara att anställningstrygghet med bland annat kollektivavtal och fackförbund är något som tas för givet i Sverige. Respondenterna kan därmed ha sett anställningstrygghet som en självklarhet på en arbetsplats för att de ska vara motiverade att vilja gå till sitt arbete.

61