Respondenternas Bakgrund

4.2.1 Information om respondenterna i enkätundersökningen

För att kartlägga urvalets exakta ålder i studiens kvantitativa undersökning ombads respondenterna ange deras födelseår. Eftersom Generation Z innefattar individer födda mellan

40 1995 - 2010 valdes alternativen 1995 - 2000. Avgränsningar gjordes till individer födda innan 1995, för att säkerställa att respondenterna i studien tillhör Generation Z, och till individer födda efter 2000, eftersom sannolikheten att individer födda efter 2000 studerar på högskolan är liten.

Diagram 1. Sammanställning av respondenternas födelseår

Med hjälp av diagram 1 kan det avläsas att spridningen av födelseåren på respondenterna är någorlunda jämn, bortsett från antalet respondenter födda 1996 som är starkt överrepresenterade och respondenter födda 2000 som är underrepresenterade.

Hemstad

För att undersöka spridningen över landet ombads respondenterna i enkätundersökningen att ange sin hemstad. Det här för att påvisa Högskolan i Skövdes spridning, det vill säga att de som studerar på någon av ekonomprogrammen vid Högskolan i Skövde inte nödvändigtvis kommer från Skövde, utan härstammar från andra städer runt om i Sverige. Totalt uppgavs 24 olika städer som kan ses i figur 4.

41

Figur 4. Kartläggning över respondenternas hemstad.

Figur 4 visar att städerna runt om Skövde är överrepresenterade, men att det finns en spridning till städer i både södra och mellersta Sverige. Studien hade dock inga respondenter längre norrut än Västerås. Observera att en markering inte representerar en enskild respondent, utan markeringarna syftar till att presentera städernas spridning, se bilaga 8.6.

4.2.2 Information om studiens referensgrupp

I studiens kvalitativa undersökning inleddes varje intervju med ett par frågor om respondentens ålder, nuvarande arbetsposition med huvudsakliga arbetsuppgifter och hur länge de arbetat på företaget. Det här för att ge läsaren möjlighet att skapa sig en uppfattning om varje respondent. Respondenternas namn, deras koppling till företaget de arbetar på eller kontor kommer inte presenteras för att kunna hålla varje individs medverkan anonym.

42

Tabell 1. Sammanställning av respondenterna i studiens referensgrupp.

Benämning i studien

Födelseår Befattning Anställningstid Intervjutid

Respondent 1 1995 Rådgivare 3 år 33 minuter

Respondent 2 1996 Rådgivare 4,5 år 31 minuter

Respondent 3 2000 Kundtjänst 8 månader 26 minuter

Respondent 4 1996 Kundtjänst 11 månader 18 minuter

Tabell 1 visar en sammanställning av de fyra respondenter som deltog i studiens kvalitativa referensgrupp, vilka genomfördes via intervjuundersökningar. Respondenternas åldersspann sträcker sig mellan 1995 och 2000, där deras befattningar var antingen rådgivare eller inom kundtjänst. Anställningstiden vid undersökningstillfället var mellan åtta månader till fyra och ett halvt år.

4.3 Motivation

4.3.1 Kvantitativ del

I nedanstående tabell 1 och tabell 2 fick respondenterna ett påstående med ett antal alternativ. Respondenterna fick sedan tilldela varje alternativ en siffra mellan 1 till 5, där 1=inte alls motiverande och 5=väldigt motiverande. Svaren räknades sedan om till poäng och visas i kolumnen “total poäng”.

För att underlätta förståelsen beräknades sedan andelen som svarat att påståendet var antingen motiverande (4), eller väldigt motiverande (5) samman och gjordes om till procent för att få en tydlig bild av motivationsgraden. I exempelvis utbildningsmöjligheter som kan ses i diagram 2 summerades antalet respondenter som svarat (4) motiverande som var 20, med de som svarat (5) väldigt motiverande, även här 20. Därefter räknades summan om till procent i förhållande till samtliga 61 respondenter, det vill säga ⁴⁰

61 ≈ 66 procent och visas i kolumnen “andel i procent”.

43

Diagram 2. Förtydligande om hur ett alternativ räknas om från poäng till procent

När poängen från (4) och (5) summerades och kodades om till procent enligt ovan, blev rangordningen aningen annorlunda. Det ses exempelvis på alternativen flextider och hög lön i tabell 2 och flexibel arbetstid och tjänstebil i tabell 3.

Hur motiverande tror du att nedanstående alternativ är för dig på din framtida arbetsplats?

Syftet med frågan var att ta reda på vad Generation Z anser vara de mest motiverande faktorerna på en framtida arbetsplats. Utifrån svaren kan tolkningar göras om vad som får generationen motiverade på en arbetsplats och vad som krävs för att få dem att stanna.

20 20 18 2 1 0 5 10 15 20 25 5 4 3 2 1

Utbildningsmöjligheter

44

Tabell 2. Sammanställning av faktorer och hur motiverande de är på en arbetsplats.

Faktorer på en framtida arbetsplats Total poäng

Andel i procent

Betald semester 285 95 %

Bra relation till kollegor 278 95 %

Utveckling och avancemang inom karriären 276 93 %

Bra relation till chefen 265 82 %

Anställningstrygghet 260 80 %

Betydelsefulla arbetsuppgifter 254 77 %

Jämställdhet och etnicitet 249 72 %

Eget ansvar 247 70 % Hög lön 246 73 % Feedback 240 67 % Flextider 239 74 % Utbildningsmöjligheter 239 66 % Snabb karriärutveckling 220 49 %

Position med status 213 46 %

Personalaktiviteter 206 46 %

CSR (Att företaget tydligt visar att de arbetar med klimat-, miljö- och samhällsfrågor)

199 46 %

Provision 193 34 %

Välkänt företag 169 23 %

Arbeta utomlands 151 21 %

Utifrån tabell 2 kan det utläsas att de två översta faktorerna extra betald semester och bra relation till kollegor har ansetts vara antingen motiverande eller väldig motiverande för 95 procent av de tillfrågade. De här tätt följda av utveckling och avancemang inom karriären på 93 procent, bra relation till chefen på 82 procent och anställningstrygghet på 80 procent.

4.3.2 Kvalitativ del

Referensgruppens syn på vad som är motiverande

För att få en inblick i vad referensgruppen ansåg vara motiverande i arbetslivet och vad en arbetsgivare kan göra för att höja motivationen ställdes frågor som“Vad motiverar dig till att

göra ett bättre arbete?” och “Vad skulle din arbetsgivare kunna göra för att öka din motivation?”.

“Ja asså det är ju kanske just det att man får den uppmärksamheten av sin chef, att man får beröm. Att man hela tiden känner att någon kanske tittar på vad man gör, att man hela tiden vill bli bättre, att man får feedback och beröm. Det är väl det som gör att man blir motiverad att hela tiden bli bättre.” - Respondent 3

45 För majoriteten av respondenterna uppgavs uppmärksamhet från chefer som en viktig faktor för att känna sig motiverad till att göra ett bra arbete. Uppmärksamheten kunde dels vara i form av konstruktiv feedback, uppmuntran och beröm vid väl utfört arbete. Det kunde också vara att cheferna delar ut uppdrag och ansvarsområden utefter varje medarbetares personlighet, preferenser och behov. Majoriteten av respondenterna ansåg att de uppdrag som de fick utifrån deras personlighet och egenskaper var motiverande på grund av känslan av ansvar och förtroende.

” (…) pengarna är sekundärt tycker jag, för mig är det faktiskt så. Det är ju alltid kul att tjäna pengar det tycker väl alla men primärt är det nog ansvaret att man kan driva en affär och sköta det. Ha ett svårt jobb och att någon anförtror en med det ansvaret.” - Respondent 1

Generationsskillnader kopplat till motivation

Under intervjuerna ställdes frågan “Har du märkt någon skillnad på vad som motiverar dig,

jämfört med de äldre medarbetarna?”. Det här för att ta reda på vad som är motiverande för

Generation Z jämfört med andra generationer på samma arbetsplats, samt vilka eventuella likheter och skillnader referensgruppen har lagt märke till hos sig själva jämfört med kollegor i äldre generationer.

“Om man ska tänka så, är väl vi ungdomar lite mer tävlingsinriktade. Vi tycker det är ganska kul att jämföras med varandra och tävla om att vara bäst. De äldre kanske inte riktigt känner att det är nödvändigt att vara bäst, de kan sitt jobb och de har gjort det länge, det kanske inte är lika mycket gnista liksom.” - Respondent 3

Majoriteten av respondenterna påvisar en känsla av att ju äldre de blir, desto mindre känner de av kravet att prestera. Yngre medarbetare har ofta en stark vilja att prestera och kan många gånger bli motiverade genom att jämföra sig med varandra och tävla om vem som är bäst, men det måste ske på rätt villkor. Majoriteten av respondenterna menar att äldre medarbetare inte känner av det behovet på samma sätt, utan är som en respondent uttryckte sig mer ”fat and

happy”. De äldre medarbetarna arbetar inte alltid lika proaktivt, utan arbetar med det som de

kan och är bekväma med. De har gjort sitt arbete länge och uppskattar inte utveckling på samma sätt som de yngre medarbetarna gör. Samtidigt påpekar även en av respondenterna att de som har arbetat länge, har sin kundkrets och kan sitt jobb, kan vid ett kundmöte sitta och prata om allt annat än bankaffärer, men ändå göra affärer.

46

4.4 Belöningssystem

Belöningssystem är en central del av studien och syftar till att undersöka vilka faktorer som motiverar Generation Z, och därmed vilka belöningar organisationer bör använda i sina belöningssystem. I enkätundersökningen ställdes frågan “Hur motiverande är nedanstående

faktorer för dig i ett belöningssystem?”, vilket var en fråga av stor vikt för att ha möjlighet att

svara på studiens frågeställning.

Tabell 3. Sammanställning av faktorer och hur motiverande de är i ett belöningssystem.

Faktorer i ett belöningssystem Total poäng

Andel i procent

Befordran eller karriärmässig utveckling 261 82 %

Kompetensutveckling 255 79 %

Inflytande över arbetsuppgifter 250 79 %

Extra ledighet/betalda semesterdagar 248 70 %

Finansiell bonus 239 66 %

Flexibel arbetstid 238 67 %

Extra avsatt pension 235 62 %

Aktier i företaget 187 34 %

Tjänstebil 186 38 %

Semesterresor 165 25 %

Materiella saker 114 5 %

Presentkort 104 5 %

Genom tabell 3 kan det utläsas att befordran/karriärmässig utveckling anses antingen motiverande eller väldigt motiverande för 82 procent av de tillfrågade, tätt följt av kompetensutveckling och inflytande över arbetsuppgifter på 79 procent, extra ledighet/betalda semesterdagar på 70 procent, flexibel arbetstid på 67 procent och finansiell bonus på 66 procent. De faktorer som respondenterna ansåg minst motiverande i ett belöningssystem var materiella saker och presentkort, båda på endast 5 procent.

För att se hur referensgruppen förhöll sig till de fyra faktorerna som respondenterna från enkätundersökningen ansåg som mest motiverande (se tabell 3), samt finansiell bonus eftersom det har varit en viktig diskussion i tidigare forskning, ombads referensgruppen att rangordna de tre viktigaste och mest motiverande. Efter en sammanställning av svaren från referensgruppen, kodades svaren om, där varje svar som fått högsta rank (1) fick tre poäng, rank (2) två poäng och rank (3) ett poäng.

47

Diagram 3. Rangordning av motivationsfaktorer

Utifrån avkodningen summerades poängen som syns i diagram 3, där karriärutveckling och kompetensutveckling fick tio poäng, inflytande över arbetsuppgifter, finansiell bonus fick två poäng och extra betald semester fick noll poäng. Referensgruppens svar bekräftar att karriärutveckling, kompetensutveckling och inflytande över arbetsuppgifter är det som anses mest motiverande, både utifrån studiens kvalitativa och kvantitativa undersökning.

Referensgruppen fick även frågor om hur deras syn på belöningssystem såg ut och vad de hade för tankar gällande finansiella samt icke-finansiella belöningar.

”(...) Provisionssystem har alltid motiverat mig och jag tycker det är bra för att man blir lite mer sharp och känner väl att både pressen men också den här tävlingen i att slå någon annan, om man får säga så tycker jag har drivit mig.” - Respondent 1

Samtliga respondenter såg belöningar eller någon form av belöningssystem som något motiverande, antingen om de belönas som grupp eller individuellt. Motiverande belöningar kunde både vara av icke-finansiella slag som beröm, ansvar eller som en finansiell bonus. Majoriteten av respondenterna lyfte dock upp ett problem med belöningssystem, specifikt med finansiella belöningar inom bankbranschen.

” Det är inte så vi jobbar så det hade känts lite märkligt kanske, för då blir det också lite mer provisionstänk och det har vi ju inte. Vi ska ju inte sälja på saker bara för att vi skulle få in mer pengar, utan det är ju saker som folk behöver och som vi genuint ger råd kring.” - Respondent 2. 0 2 2 10 10 0 2 4 6 8 10 12 Extrabetald semester Finansiell bonus Inflytande över arbetsuppgifter Kompetensutveckling Karriärutveckling