1
KLARA, FÄRDIGA, GENERATION Z Akta så de inte springer ifrån er!
READY, SET, GENERATION Z!
Watch out so that they don’t outrun you!
Examensarbete inom Management med huvudområde i företagsekonomi.
Grundnivå 15 Högskolepoäng Vårtermin År 2020
Madeleine Broström Emelie Larsson
Handledare: Torbjörn Ljungkvist Examinator: Börje Boers
2 Klara, färdiga, Generation Z!
Examensrapport inlämnad av Madeleine Broström och Emelie Larsson till Högskolan i Skövde, för Kandidatexamen (BSc) vid Institutionen för handel och företagande.
2020-05-17
Härmed intygas att allt material i denna rapport, vilket inte är vårt eget, har blivit tydligt identifierat och att inget material är inkluderat som tidigare använts för erhållande av annan examen.
3
Förord
Vi vill börja med att tacka alla respondenter från Högskolan i Skövde och vår referensgrupp som tagit sig tid att ställa upp och hjälpt oss att genomföra den här studien.
Vi vill även rikta ett extra stort tack till vår handledare Torbjörn Ljungkvist som stöttat oss under processens gång, gett oss vägledning och nya infallsvinklar för att lyfta studien en högre nivå. Ytterligare vill vi tacka vår examinator Börje Boers som har gett konstruktiv feedback och motiverat oss till att utveckla och förbättra studien.
Madeleine Broström & Emelie Larsson Skövde, vårterminen 2020
4
Sammanfattning
Bakgrund: Ett effektivt styrverktyg många organisationer använder sig av är
belöningssystem, i syfte att motivera och behålla sina medarbetare. En ny generation,
Generation Z är på väg att inta arbetsmarknaden, vilket innebär nya karaktärsdrag, egenskaper och attityder mot arbetet och arbetsplatsen. Det är således viktigt att organisationer tar hänsyn till Generation Zs styrkor och motivationsfaktorer, för att kunna styra och motivera dem till att uppnå organisationens mål och behålla dem i organisationen. Med omotiverade och missnöjda medarbetare kan organisationen öka sin personalomsättning, och därmed förlora viktig kunskap och kompetens, vilket utgör en stor kostnad för organisationen. En av de branscher svenska Generation Z kommer arbeta inom är bankbranschen och är den bransch den här studien har fokuserat på.
Syfte: Studiens syfte är att bidra med en djupare kunskap och förståelse om vad som driver och motiverar svenska Generation Z i arbetslivet. Organisationer inom bankbranschen kan utifrån informationen i den här studien, utforma och anpassa sina belöningssystem för att på bästa sätt motivera Generation Z. Genom att lyckas med det, kan organisationer behålla Generation Z i företaget och därmed minska sin kostnad för personalomsättning.
Teoretisk referensram: Studiens teori inleds med generationsteorin av Mannheim (1970) och en definition av Generation Z. Vidare presenteras två motivationsteorier: behovshierarkin av Maslow (1987) och tvåfaktorsteorin av Hertzberg et al. (1959), vilka underlättar
förståelsen kring vad som skapar motivation. Avslutningsvis behandlas teorier om belöningssystem, finansiella och icke-finansiella belöningar.
Metod: Studien utgår ifrån en fallstudiedesign som grundar sig på en kvantitativ
enkätundersökning med individer som ingår i Generation Z och som studerade någon form av ekonomi på högskolenivå. Enkätundersökningen kompletterades med fyra kvalitativa
intervjuer med individer inom Generation Z, som arbetade inom bankbranschen. De två insamlingsmetoderna utgjorde tillsammans en triangulering.
Slutsatser: De faktorer som är mest motiverande i ett belöningssystem för Generation Z är de icke-finansiella belöningarna: karriärmässig utveckling, kompetensutveckling och inflytande
5 över arbetsuppgifter. Dessutom ansågs anställningstrygghet, uppmärksamhet från chefer och bra relation till kollegor som viktiga parametrar för att stanna på en arbetsplats.
Nyckelord: Generation Z, Motivation, Belöningssystem, Behålla, Bankbranschen
6
Abstract
Background: To motivate and retain employees, reward systems are used in many
organizations as an effective management tool. A new generation, Generation Z is about to enter the labor market, which means new traits, characteristics and attitudes towards work and the workplace. It is therefore important that organizations take Generations Z’s strengths and motivational factors into account, in order to guide and motivate them to achieve the
organization’s goals and keep them in the organization. With unmotivated and dissatisfied employees, organizations can lose important skills and increase their labor turnover, which is a huge expense for organizations. One industry that Swedish Generation Z will be working within is the banking industry, which is the industry this study will focus on.
Purpose: The purpose of the study is to contribute with a deeper knowledge and
understanding of what motivates Swedish Generation Z in working life. Organizations within the banking industry can, based on the information in this study, design and adapt their reward systems in the most efficient way to motivate Generation Z. By succeeding in this,
organizations can keep Generation Z in the company and thereby reduce their labor turnover to the better.
Theory: The theory of the study starts with the generation theory by Mannheim (1970) and a definition of Generation Z. Furthermore, two motivation theories, the hierarchy of needs by Maslow (1987) and the two-factor theory by Hertzberg et al. (1959) which facilitates the understanding of what creates motivation. Finally, theories of reward systems, financial and non-financial rewards are discussed.
Method:
This study is based on a case study performed as a quantitative survey with individuals within Generation Z, who studied some form of economics at the university level. The survey was supplemented by four qualitative interviews with individuals within Generation Z, who worked in the banking industry. The two collection methods together constituted a triangulation.
Conclusions: The factors that are the most motivating in a Generation Z reward system are the non-financial rewards: career development, skills development, and influence over tasks.
7 In addition, job security, attention from managers and a good relationship with colleagues were considered important parameters for staying in a workplace.
Keywords: Generation Z, Motivation, Reward system, Retain, Banking industry
8
Innehållsförteckning
Förord ... 3
1. Inledning ... 11
1.1 Problembakgrund ... 11
1.2 Problemdiskussion ... 12
1.2.1 Problemformulering och frågeställning ... 14
1.2.2 Syfte... 14
1.3 Avgränsningar ... 14
2. Teoretisk referensram ... 16
2.1 Generationsteorier ... 16
2.1.1 Kritik mot generationsteorier ... 16
2.1.2. Information om tidigare generationer ... 17
2.1.3 Generation Z ... 18
2.2 Motivation ... 18
2.2.1 Maslows behovshierarki ... 19
2.2.2 Kritik mot Maslows behovshierarki ... 20
2.2.3 Herzbergs tvåfaktorsteori ... 21
2.2.4 Kritik mot Herzbergs tvåfaktorsteori ... 22
2.3 Belöningssystem ... 22
2.3.1 Finansiella belöningar ... 23
2.4 Teoretisk analysmodell ... 24
3. Metod ... 26
3.1 Forskningsansats ... 26
3.2 Forskningsstrategi ... 27
3.2.1 Fallstudie ... 27
3.2.2 Kvantitativ forskningsstrategi ... 28
3.2.3 Kvalitativ forskningsstrategi ... 28
3.3 Insamling och bearbetning av teoretisk referensram ... 28
3.4 Insamling av empiriskt material ... 29
3.4.1 Kvantitativ undersökning ... 29
3.4.2 Kvalitativ undersökning ... 30
3.5 Urval ... 31
3.5.1 Kvantitativ undersökning ... 31
3.5.2 Kvalitativ undersökning ... 32
3.6 Dataanalys ... 32
3.6.1 Kvantitativ undersökning ... 32
9
3.6.2 Kvalitativ undersökning ... 33
3.7 Metodkritik ... 33
3.7.1 Kvantitativ undersökning ... 33
3.7.2 Bortfallsanalys ... 34
3.7.3 Kvalitativ undersökning ... 35
3.8 Källkritik ... 36
3.9 Etiska reflektioner ... 37
3.10 Reliabilitet och validitet ... 38
3.10.1 Reliabilitet ... 38
3.10.2 Validitet ... 38
4. Empiri ... 39
4.1 Studiens undersökning ... 39
4.2 Respondenternas Bakgrund ... 39
4.2.1 Information om respondenterna i enkätundersökningen ... 39
4.2.2 Information om studiens referensgrupp ... 41
4.3 Motivation ... 42
4.3.1 Kvantitativ del ... 42
4.1.3 Kvalitativ del ... 44
4.4 Belöningssystem ... 46
4.5 Arbetsplatsen ... 48
4.6 Att behålla Generation Z ... 52
4.7 Sammanfattning av empirin ... 55
5. Analys ... 57
5.1 Karaktärsdrag hos Generation Z ... 57
5.1.1 Utbildning och ambitioner ... 57
5.1.2 Arbetsplatsen ... 58
5.1.3 Socialt ansvariga ... 59
5.2 Motivation ... 59
5.3 Belöningar och belöningssystem ... 61
5.4 Behålla Generation Z ... 62
5.5 Sambandsanalys ... 63
5.6 Återkoppling till teoretisk analysmodell ... 65
6. Slutsatser ... 67
6.1 Återkoppling till studiens frågeställning och syfte ... 67
6.2 Studiens bidrag ... 68
6.2.1 Praktiskt bidrag ... 68
10
6.2.2 Teoretiskt bidrag ... 68
6.3 Metodreflektion ... 69
6.4 Studiens begränsningar ... 70
6.5 Förslag till vidare forskning ... 71
7. Referenslista ... 72
8. Bilagor ... 78
8.1 Författarnas egna reflektioner... 78
8.1.1 Madeleine Broström ... 78
8.1.2 Emelie Larsson ... 79
8.2 Enkätens utformning ... 80
8.3 Missivbrev ... 85
8.4 Intervjuguide ... 86
8.5 Sammanställning av program ... 89
8.5.1 Sammanställning av program december 2019 ... 89
8.5.2 Sammanställning av program 2018 ... 89
8.5.3 Sammanställning av program 2017 ... 90
8.6. Sammanställning av respondenternas hemstad ... 90
Figurförteckning: Figur 1. Behovshierarkin baserad på Maslow (1987)... 19
Figur 2. Hygienfaktorer och motivationsfaktorer baserad på Herzberg et al. (1959). ... 21
Figur 3. Egen teoretisk analysmodell ... 24
Figur 4. Kartläggning över respondenternas hemstad. ... 41
Figur 5. Återkoppling till teoretisk analysmodell. ... 65
Diagramförteckning Diagram 1. Sammanställning av respondenternas födelseår ... 40
Diagram 2. Förtydligande om hur ett alternativ räknas om från poäng till procent ... 43
Diagram 3. Rangordning av motivationsfaktorer ... 47
Diagram 4. Optimalt antal arbetstimmar ... 48
Diagram 5. Optimal anställningsform ... 49
Diagram 6. Faktorer som kommer ge en befordran i framtiden. ... 51
Diagram 7. Anställningstid på första arbetet efter examen. ... 53
Tabellförteckning Tabell 1. Sammanställning av respondenterna. ... Fel! Bokmärket är inte definierat. Tabell 2. Sammanställning av faktorer och hur motiverande de är på en arbetsplats. ... 44
Tabell 3. Sammanställning av faktorer och hur motiverande de är i ett belöningssystem. ... 46
Tabell 4. Faktorer som får Generation Z att stanna på en arbetsplats. ... 54
11
1. Inledning
I det inledande kapitlet kommer studiens ämne, att motivera och behålla svenska Generation Z genom belöningssystem, presenteras och diskuteras. Därefter kommer frågeställning och studiens syfte att förklaras.
1.1 Problembakgrund
Arbetsmarknaden står inför en stor förändring. Just nu finns det fyra aktiva generationer på arbetsmarknaden: Baby Boomers som är påväg att lämna arbetslivet, Generation X, Generation Y, samt Generation Z som är den senaste generationen att inta arbetsmarknaden (Bencsik et al., 2016; Iorgulescu, 2016; Kubatova, 2016). Det finns olika faktorer som påverkar och formar en generation. Aboim och Vasconcelos (2014) menar att individer som vuxit upp under samma tidsperiod och upplevt samma signifikanta händelser har gemensamma karaktärsdrag och egenskaper. Det här i sin tur menar de påverkar deras arbetsetik, engagemang, motivation och vilja att säga upp sig. Benson och Brown (2011) och Glass (2007) menar att det är av yttersta relevans för organisationer att ta hänsyn till varje generations unika karaktärsdrag och egenskaper. Genom att anpassa sina strategier kommer organisationer kunna styra och motivera dem till att arbeta för att uppnå organisationens mål på ett effektivt sätt (Benson & Brown, 2011; Glass 2007).
Ett styrverktyg som många organisationer använder sig av är incitament och belöningssystem, vilka kan ha tre syften; det kan locka till sig nya talangfulla medarbetare, motivera de befintliga medarbetarna att förbättra sina färdigheter, samt att få befintliga medarbetare att stanna kvar i organisationen (Boyd & Salamin, 2001; Shields et al., 2016). Enligt Sadri och Bowen (2011) arbetar motiverade medarbetare hårdare, producerar större kvantiteter med högre kvalité och är mindre benägna att lämna organisationen. Däremot menar Datta (2012) att vid utebliven belöning som prestationsbonus, feedback eller möjlighet till utveckling, kan istället en besvikelse och frustration skapas hos medarbetarna. Det här kan enligt Datta (2012) i värsta fall leda till att medarbetarna väljer att söka nya arbeten hos en arbetsgivare som erbjuder fler eller bättre belöningar.
Enligt Tulgan (2013) finns det en framväxande elit inom Generation Z, där efterfrågan hos organisationerna kommer vara större än utbudet. Det kommer därför vara viktigt för organisationer att skapa ”drömjobb” som attraherar talangerna i rekryteringsprocessen och får dem att vilja stanna i organisationen (Tulgan, 2013; Singh, 2014). Det kommer därför bli allt
12 viktigare och efterfrågan allt större att ta hänsyn till karaktärsdragen hos Generation Z, vad de vill ha och vad de förväntar sig i arbetslivet för att kunna behålla dem i organisationen (Lanier, 2017).
En av de branscher som Generation Z kommer arbeta på i framtiden är bankbranschen. Under höstterminen 2019 var inriktningarna företagsekonomi och handel & administration bland de mest sökta programmen i Sverige, som vid avklarade studier leder till en kandidatexamen (Statistikmyndigheten, 2019). I Civilekonomernas rapport (2019) visas det att bankbranschen är en av de vanligaste branscherna för nyexaminerade ekonomstudenter. Inom bankbranschen läggs det stort fokus på relationen till kunderna (Feinberg et al., 2002; Wei et al., 2019), och med tanke på hur pass servicebaserad bankbranschen är menar Wei et al. (2019) att bankerna behöver lägga lika mycket fokus på att motivera medarbetarna. Det här för att de ska kunna tillfredsställa kunderna och hålla dem lojala.
1.2 Problemdiskussion
Generation Z är framtidens arbetstagare och det är dags för organisationer att börja tänka på hur de kan förstå och engagera sig i den nya generationen. Viktigt att veta om generationsstudier är att det inte finns någon exakt vetenskap inom ämnet (Parment, 2016). Det saknas en allmän accepterad sanning kring vilka födelseår som tillhör vilken generation, vilket gör begreppet problematiskt (Rosow, 1978; Twenge, 2018). Generationsindelningar kan därför ses likt statsgränser eller definitioner av personlighetstyper som ger möjlighet att beskriva människor, trots vetskapen om att det inte finns en tydligt dragen gräns (Twenge, 2018). Glass (2007), Finch (2015) och Maioli (2016) menar dock att det är viktigt att förstå generationers olika levnadsmönster, styrkor, drivkrafter och hur de motiveras, eftersom det kommer vara väsentligt för organisationers möjligheter att lyckas.
I en studie av Iorgulescu (2016) visades det att Generation Z har ett starkt behov av säkerhet, vilket ska återspeglas i generationens önskan om säkra arbeten och stabil lön. Samtidigt visar forskning av Lannier (2017) och Vetter (2017) att individer tillhörande Generation Z generellt sett är extremt självsäkra, har en optimistisk syn på deras framtida arbetsliv och är därför mer benägna att bli entreprenörer och starta egna företag, vilket även stöds av Adeccos (2015) undersökning. Litt (2018) menar dock att Generation Zs uppväxt med den filtrerade och idealistiska bilden av världen från sociala medier som Facebook, Instagram och Snapchat, har gett dem en orealistisk bild på hur det är att leva och arbeta i verkligheten. För att passa in i den
13 filtrerade världen menar Litt (2018) att Generation Z sätter extrema krav på sig själva att avancera och prestera, utan att helt förstå hur mycket arbete som ligger bakom. Det är exempelvis inte möjligt att gå från att vara nyanställd på ett företag till att bli kontorschef på sex månader, oavsett hur dedikerade de är eller vilket företag de arbetar på (Litt, 2018). Även Vetter (2017) lyfter fram de höga kraven Generation Z har på sig själva att utvecklas och avancera, då en tredjedel av Generation Z förväntar sig ha en ledningsposition inom fem år efter examen, och en fjärdedel förväntar sig att vara på god väg. Vetter (2017) anser däremot att Generation Z vet vad som krävs för att uppnå de höga målen, att de måste arbeta hårt för att nå dit, eventuellt ännu hårdare än de tidigare generationerna. Adecco (2015) och Desai och Lele (2017) menar att den höga ambitionsnivån Generation Z har leder även till ett ökat behov av att gå vidare till nya arbeten om de inte ser utrymme för utveckling, kan förutse nästa karriärmässiga steg, eller får den bekräftelse, uppskattning eller belöning de anser sig förtjäna.
Enligt Adecco (2015) kommer Generation Z att söka efter ekonomiska belöningar och värdera de företag som uttrycker bonusar och belöningar i sina policyer. Koudlekova och Milichovsky (2015) menar emellertid att finansiella belöningar inte alltid är de mest fördelaktiga, utan att arbetsgivaren måste kunna vidga sina vyer och se att det finns andra behov som också behöver tillfredsställas.
Enligt Manpowergroup (2020) är lojaliteten lägre än någonsin och hela 61 procent av Generation Z kommer lämna sitt nuvarande arbete inom två år om möjligheten finns, vilket även är en tidsram som nämns av Larkin et al. (2018). Om medarbetare lämnar organisationen förloras inte bara viktig kunskap och kompetens, utan det tillkommer även en ekonomisk kostnad för organisationen som behöver hitta en ersättare till tjänsten (Bussin et al., 2017). När en fullt inskolad medarbetare slutar och måste ersättas med en ny, kostar det organisationen generellt sätt mellan 180 000 - 990 000 kr, men kan stiga till ännu högre belopp (Lindelöw Danielsson, 2003). Det är därför viktigt att organisationer utformar belöningssystem för att motivera, men också för att behålla sina anställda (Bussin et al., 2017; Datta, 2012; Güngör, 2011).
Mycket av de tidigare studierna som finns och den data som är insamlad gällande Generation Zs motivation i arbetslivet är genomförd på amerikanska ungdomar, vilket försvårar möjligheterna att helt kunna applicera forskningsresultaten till Sverige. Det innebär att det föreligger en kunskapslucka om vad som driver och motiverar svenska Generation Z i arbetslivet. Skillnaden mellan Sverige och USA är i många avseenden stora, exempelvis präglas
14 ländernas befolkningar av helt skilda värderingar (Landehag, 2018). Sverige rankas enligt World Values Survey (2017) som ett av de mest individualistiska och rationella länder i världen, medan i USA är både tradition och religion betydligt viktigare. Däremot finns det många trender som ser liknande ut i de båda länderna, bland annat det psykiska välmåendet, fördröjning av vuxenlivet och sociala mönster. De tidigare studierna blir därför intressanta och värdefulla eftersom de kan användas som utgångspunkt, för att studera vad svenska Generation Z motiveras av (Landehag, 2018). Glass (2007) och Koudlekova och Milichovsky (2015) menar även att det inte finns tillräckligt med forskning om Generation Z och vad som egentligen motiverar dem.
1.2.1 Problemformulering och frågeställning
Hög personalomsättning och lågt motiverade medarbetare är kostsamt för organisationer.
Utifrån ovanstående resonemang i bakgrund och diskussion är det tydligt att det saknas forskning om vad som motiverar svenska Generation Z i arbetslivet. Genom att identifiera faktorerna kan banker anpassa sina belöningssystem efter deras preferenser och därmed ha motiverade medarbetare som stannar i organisationen. Därför har följande frågeställning tagits fram:
Vilka faktorer kan organisationer inom bankbranschen ta hänsyn till i sina belöningssystem, för att på bästa sätt motivera och behålla svenska Generation Z?
1.2.2 Syfte
Syftet med studien är att få en djupare kunskap om vad som driver och motiverar svenska Generation Z i arbetslivet. Organisationer kan på så vis utforma och anpassa sina belöningssystem för att på bästa sätt motivera Generation Z, och därigenom minska sin personalomsättning och behålla generationen i organisationen.
1.3 Avgränsningar
Generation Z innefattas av individer födda mellan 1995–2010 (Bencsik et al., 2016; Iorgulescu, 2016; Kubatova, 2016). Den här studien kommer däremot att endast granska individer som studerar eller har studerat på eftergymnasial nivå, vilket innefattar individer födda 1995–2000.
Anledningen till att inte inkludera gymnasie- och grundskoleelever som tillhör Generation Z, grundar sig i att de inte antas ha lika stor arbetslivserfarenhet och därmed inte har samma insyn i vad de faktiskt blir motiverade av i arbetslivet. Om gymnasie- och grundskoleelever hade
15 inkluderats i studien skulle undersökningen därmed riskera att bli missvisande, trots att de utgör en stor del av Generation Z.
16
2. Teoretisk referensram
I följande kapitel kommer den teoretiska referensram som ligger till grund för studien att presenteras. Kapitlet kommer bestå av tre huvuddelar och inledas med generationsteorier för att ge läsaren en bild av tidigare generationer i förhållande till Generation Z. Därefter presenteras motivationsteorier av Maslow (1987) och Hertzberg et al. (1959), som har haft en stor påverkan på forskning inom motivation. Sista delen tar upp belöningar och förklarar hur finansiella och icke-finansiella belöningar kan kopplas till ökad motivation i arbetslivet.
Kapitlet avslutas med en sammanfattande teoretisk analysmodell.
2.1 Generationsteorier
Enligt Plitcher (1994) anses Mannheims arbete ”The problem with generations” vara den mest organiserade och utvecklade teorin inom generationer. Studien förklarar de gemensamma faktorer och synsätt som existerar hos individer som är födda och uppvuxna under samma tidsperiod. Mannheim (1970) förklarar generationer som individer med en typ av gemensam identitet som delar historiska händelser, är uppväxta i liknande samhällen och under en gemensam tidsperiod. Enligt Plitcher (1994) beskriver teorin generationer som ett socialt fenomen och ger även en förklaring till de skillnader som finns mellan olika generationers beteenden, värderingar och perspektiv ur ett västerländskt perspektiv.
Generationsskillnader som märks genom individers attityder och värderingar, är resultatet av betydande ekonomiska, politiska och sociala händelser som upplevs under en individs formgivande barndomsår (Mannheim, 1970). De har även en betydelse för hur individer inom samma generation uppfattar händelser på olika sätt (Aboim & Vasconcelos, 2014). Twenge (2018) menar att det är socialiseringen som sker mellan 16–24 år som har störst betydelse för de värderingar som formar individerna, och följer med dem resten av det vuxna livet. Parment (2016) påstår att individerna i en generation bör ha liknande levnadsvillkor, och faktorer som är viktiga för att förstå en generation är: erfarenheter under uppväxten, föräldrars uppfostran, samhällets värderingar, utbudet av varor, tjänster och upplevelser, köpbeteenden, hur de kommunicerar och hur de socialiserar sig och umgås.
2.1.1 Kritik mot generationsteorier
Generationsstudier är till skillnad från matematik och statistik ingen exakt vetenskap (Parment, 2016). Eftersom det inte finns någon allmän accepterad sanning kring vilka födelseår som
17 tillhör vilken generation, är begreppet generation problematiskt (Rosow, 1978; Twenge, 2018).
Rosow (1978) menar dock att indelningen kan underlättas när det finns tydliga förändringar i samhället. På samma sätt menar Twenge (2018) att alla generationsindelningar är på ett eller annat sätt konstruerade. Lanseringen av internet 1995 och iPhone 2007 är typiska exempel på stora förändringar som ger nya och unika trender för en generation.
Det här gör att individer födda precis innan eller precis efter en viss generation, har i stort sett upplevt samma händelser som individerna inom generationen. Medan individer födda inom samma generation, men med tio års mellanrum har upplevt olika händelser. Även om det försvårar till en viss del, är generationsindelningarna användbara. Även om det inte finns en tydligt dragen gräns kan generationsindelningarna ses som stadsgränser, myndighetsålder eller personlighetstyper som ger möjlighet att definiera och beskriva människor (Twenge, 2018).
2.1.2. Information om tidigare generationer
Baby Boomers är födda mellan 1946–1960 (Twenge, 2018). Baby Boomers lever för att arbeta (Gursoy et al., 2008) och har en stark ”gör vad de krävs” attityd (Crumpacker & Crumpacker, 2007). De strävar efter personlig och professionell utveckling (Crumpacker & Crumpacker, 2007) och är villiga att offra sitt privatliv för att uppnå professionell framgång (Glass, 2007).
Baby Boomers tror på livstidsanställningar och är därmed lojala till företaget (Crumpacker &
Crumpacker, 2007).
Födelseåren för Generation X är mellan 1960–1980 (Twenge, 2018). Generation X lägger inte lika stort värde på företagets lojalitet och kommer i större utsträckning att byta arbete om det kan förbättra deras karriärmöjligheter (McGuire et al., 2007; O’Bannon, 2001). De har mindre tålamod, är inte villiga att vänta på karriärmöjligheter eller belöningar och när de gör ett bra arbete förväntar de sig att företaget uppmärksammar och belönar dem (Gursoy et al., 2008). För Generation X är det av yttersta vikt att upprätthålla en balans mellan arbetsliv och privatliv, vilket gör att de inte offrar sitt privatliv för företaget (Glass, 2007; Gursoy et al., 2008).
Generation Y, även kända som Millennials är födda 1980–1995 (Twenge, 2018). Generation Y arbetar lika hårt, är även mer välmående, mer tekniskt kunniga och bättre utbildade än någon tidigare generation (Spiro, 2006). Likt Generation X är de inte heller lojala mot företaget utan tenderar att vara här idag och borta imorgon, men Generation Y byter inte bara jobb utan gör hela karriärförändringar eller bygger parallella karriärer (Gursoy et al., 2008). Bencsik et al.
18 (2016) menar att Generation Y anser att det är viktigt att arbeta med något de tycker är roligt och prioriterar pengar, säkerhet och ledighet när de väljer jobb.
2.1.3 Generation Z
Den mest använda tolkningen inom forskningen av Generation Z innefattar individer födda mellan 1995–2010 (Bencsik et al., 2016; Iorgulescu, 2016; Kubatova, 2016) och kommer representera det största generationsskiftet arbetsmarknaden någonsin stått inför (Tulgan, 2013;
Singh, 2014). Det här kommer att ge organisationer stora utmaningar, vilket gör det allt viktigare att förstå generationens grunder och egenskaper (Iorgulescu, 2016; Maioli, 2016;
Tulgan, 2013).
Generation Z är födda i teknikens värld och har varit uppkopplade till den sedan födseln (Tari, 2011). Många av dem har aldrig känt till en värld utan internet eller sociala medier, vilket gör generationen duktig digitalt och de konsumerar information snabbare än någon annan generation (Lanier, 2017; Larkin, Jancourt & Hendrix, 2018; Vetter, 2017). Generation Z identifierar sig med normer och värderingar som jämställdhet, etnicitet och miljöfrågor och stödjer de organisationer som arbetar med de här frågorna (Litt, 2018). De vill förändra världen, vara socialt ansvariga och vet att deras arbete är viktigt (Rohman, 2016). Organisationer kan därför behöva visa generationen hur de arbetar med de här frågorna för att få de motiverade och intresserade av organisationens mål (Litt, 2018).
Generation Z är enligt McCrindle (2014) den mest materiellt begåvade, tekniskt mättade, globalt anslutna och formellt utbildade generationen vår värld någonsin sett. Idag har den genomsnittliga ungdomen fler antal utbildningsår med högre utbildningsnivåer än någon tidigare generation (McCrindle, 2014). Tidigare forskning påvisar indikationer om att Generation Z har ett ständigt behov av utveckling (Iorgulescu, 2016). De är mer motiverade om de ser möjligheter att klättra i organisationen eller att arbetet är meningsfullt, och de har ett tankesätt att de måste arbeta hårt för att uppnå de högt uppsatta målen (Vetter, 2017).
2.2 Motivation
Motivation är en riktning av psykologiska processer som leder en individ mot ett mål och som får individen att fortsätta sträva mot målet. Motivation kan alltså beskrivas som valet av ett mål framför ett annat, hur hårt en medarbetare arbetar för att nå målet, samt hur länge medarbetaren orkar sträva efter att uppnå målet även vid uppkomna hinder (Sadri & Bowen, 2011). Tidigare forskare som har studerat motivation och kommit fram till välanvända teorier är Maslow och
19 hans behovshierarki (1987) samt Herzberg och hans tvåfaktorsteori (1959). De här teorierna har använts i studien med avsikten att förklara vilka faktorer som Generation Z motiveras av i arbetslivet.
2.2.1 Maslows behovshierarki
Under 1950-talet presenterade Abraham Maslow, en amerikansk psykolog, en teori om en behovshierarki, även kallad behovspyramiden eller behovstrappan. Organisationer kan utifrån behovshierarkin utforma system för att motivera och behålla sina medarbetare, vilket i sin tur minskar personalomsättningen och kan öka produktiviteten (Sadri & Bowen, 2011).
Maslow menar att människan har olika behov som kan delas in i fem nivåer; fysiologiska behov, behov av trygghet, behov av tillhörighet och kärlek, behov av uppskattning och självkänsla, samt behov av självförverkligande. Behovsnivåerna placeras i hierarkisk ordning och delas sedan in i två grupper, primärbehov som är de tre nedersta och de socialt orienterade behoven som de två översta. Enligt teorin måste de grundläggande primära behoven uppnås, innan de högre behoven inom hierarkin kan tillfredsställas (Abrahamsson & Andersen, 2005; Maslow, 1987; Sadri & Bowen, 2011).
Figur 1. Behovshierarkin baserad på Maslow (1987)
Fysiologiska behov. De mest grundläggande behoven och de lägsta i hierarkin. Innefattar de behov som människan behöver tillgodose för att kunna överleva, till exempel mat, vatten, syre, sömn och någonstans att bo (Maslow, 1987).
Behov av trygghet. Efter att de fysiologiska grundbehoven är tillfredsställda kommer behov av trygghet vilket är stabilitet, fridfullhet och säkerhet i sin omgivning (Maslow, 1987).
20 Behov av tillhörighet och kärlek. De här behoven innefattar gemenskap och relationer med andra människor i omgivningen såsom kärlek, vänskap och närhet till vänner och familj. Nivån är den sista och högst upp av de primära behoven (Maslow, 1987).
Behov av uppskattning och självkänsla. Den första nivån av de socialt orienterade behoven handlar om att känna sig värdefull, vara uppskattad och ha självrespekt för att stärka självkänslan. Andra behov på nivån kan vara att nå personlig framgång, status och att prestera (Maslow, 1987). Det är på den här nivån som Samuelson (2008) menar att organisationens belöningssystem kan ha en inverkan.
Behov av självförverkligande. Den sista nivån omfattar behov av att vilja utveckla sig själv, förverkliga sin potential och sig själv genom personliga egenskaper och resurser (Maslow, 1987). Samuelson (2008) menar att organisationer kan hjälpa sina medarbetare att uppfylla självförverkligande i arbetet, genom att erbjuda dem möjlighet att utveckla kunskaper efter deras egna önskemål.
Maslow utgår från att alla människor har olika behov som de agerar efter, och människans beteende och handlingar förklaras av de behov som anses viktigast för individen. Behoven kan ses som styrmedel för människans beteende, när behoven ökar gör även motivationen det (Maslow, 1987). Med tanke på att olika medarbetare troligtvis befinner sig på olika nivåer i behovshierarkin (Wolvén, 2000) eller styrs av olika behov, är det viktigt att organisationer tydliggör för sig vad varje medarbetare strävar efter för att bli tillfredsställd. Efter en kartläggning har gjorts kan organisationer sedan använda belöningar för att påverka medarbetarens beteende (Samuelson, 2008).
2.2.2 Kritik mot Maslows behovshierarki
Enligt Banerjee (1995) har Maslows behovshierarki flera svagheter. Det som anses mest problematiskt med teorin är den hierarkiska uppbyggnaden av behoven, då det inte finns några bevis för att behov kan placeras i en hierarkisk ordning (Abrahamsson & Andersen, 2005;
Banerjee, 1995). Enligt teorin måste de lägre behoven tillfredsställas innan en individ kan uppnå sin potential och självförverkligande, men McLeod (2007) menar att det inte stämmer. Främst för att teorin anses som begränsad och inte universellt applicerbar. I exempelvis utvecklingsländer eller länder där större delen av befolkningen lever i fattigdom, är det uppenbart att människorna ändå kan ha stort behov av kärlek och tillhörighet (Banerjee, 1995;
21 McLeod, 2007). En annan kritik mot teorin är att Maslow inte utvecklade behovshierarkin utifrån arbetslivet, utan som psykolog (Maslow, 1943).
2.2.3 Herzbergs tvåfaktorsteori
En påbyggnad av Maslows behovshierarki är den amerikanska psykologen Frederick Herzbergs tvåfaktorsteori och är en motivationsteori kopplat till arbetet och arbetsplatsen. Teorin publicerades första gången i The Motivation to Work (Herzberg et al., 1959), där Herzberg genomförde en intervjustudie med tvåhundra revisorer och ingenjörer. Utifrån studien kom han fram till att det finns faktorer som skapar trivsel och andra faktorer som skapar vantrivsel.
Motivation delades således upp i två orsaksfaktorer; hygien- och motivationsfaktorer, vilket även kan delas in i yttre och inre faktorer, se figur 2.
Hygienfaktorer är de yttre faktorerna som till exempel består av lön, arbetsmiljö och arbetstrygghet. Hygienfaktorerna i sig skapar inte trivsel och motivation, men vid avsaknad eller brist kan vantrivsel och missnöje uppstå. Om exempelvis arbetsmiljön på arbetsplatsen upplevs som bristfällig kommer medarbetaren inte att trivas (Herzberg et al., 1959; Sell & Cleal, 2011).
Motivationsfaktorer är de inre faktorer som kan vara själva arbetet i sig, bekräftelse och utveckling. När hygienfaktorerna är uppfyllda kan motivationsfaktorer skapa trivsel och öka engagemanget. Däremot skapas nödvändigtvis inte vantrivsel vid brist eller avsaknad av motivationsfaktorerna (Herzberg et al., 1959).
Hygienfaktorer (yttre faktorer) Motivationsfaktorer (inre faktorer)
Lön och andra förmåner Eget ansvar
Arbetsmiljö Bekräftelse
Arbetsfördelning Prestation
Organisationens policys och administration Personlig utveckling Mellanmänskliga relationer Arbetet i sig
Status Karriärutveckling
Anställningstrygghet Påverkan på privatlivet
Skapar vantrivsel och missnöjde vid brist av de här faktorerna på en arbetsplats.
Skapar trivsel och ökar motivationen om de här faktorerna finns på en arbetsplats.
Figur 2. Hygienfaktorer och motivationsfaktorer baserad på Herzberg et al. (1959).
22 Herzberg et al. (1959) menar att hygienfaktorerna är grundförhållanden som behöver vara uppfyllda för att motivationsfaktorerna ska kunna skapa trivsel, öka motivationen och viljan till att arbeta. Det vill säga en medarbetare kan vara tillfredsställd med utvecklingsmöjligheter, bekräftelse och uppskatta sitt arbete, men ändå inte trivas på arbetsplatsen om ledningen upplevs som dålig eller lönen för låg. Enligt Herzberg et al. (1959) lägger organisationer vanligtvis mest fokus på hygienfaktorerna i jämförelse med motivationsfaktorerna.
2.2.4 Kritik mot Herzbergs tvåfaktorsteori
Det har dock ställts en del kritik mot Herzbergs tvåfaktorsteori. Kritiker menar att metoden som användes vid studien, där respondenterna fick berätta om ett arbetstillfälle där de kände sig ovanligt nöjda eller missnöjda, ger en automatisk indelning i två kategorier. Det har även kritiserats att faktorn lön, som Herzberg klassificerar som en hygienfaktor, egentligen bör kategoriseras som motivationsfaktor. Ytterligare kritik är att det ligger i människans natur att ta åt sig äran och framhäva sin egen prestation när resultatet är bra, och skylla på omgivningen och andra faktorer när resultatet är ogynnsamt (Abrahamsson & Andersen, 2005).
Abrahamsson och Andersen (2005) menar att Herzberg utgår från att alla människor är lika och värderar faktorerna likadant, och därför tar teorin inte hänsyn till att det kan skilja sig mellan individer. Wolvén (2000) lyfter även fram att teorin inte är universell eftersom hygienfaktorer och motivationsfaktorer kan skilja sig mellan länder, kulturer och organisationer. Till exempel i länder med lågkonjunktur kan pengar ha en central betydelse för medarbetaren och en högre lön ses som motiverande. Jämfört med ett land som har högkonjunktur, där andra faktorer kan ha stor betydelse för medarbetarnas motivation.
2.3 Belöningssystem
Belöningssystem anses vara ett viktigt styrverktyg för att attrahera, motivera och behålla medarbetare (Boyd & Salamin, 2001; Shields et al., 2016). Många organisationer ser medarbetarna som sin främsta resurs för att skapa organisatoriskt värde och konkurrensfördelar.
Det är därför viktigt att skapa motivation hos medarbetarna, upprätthålla dem och skapa ökad produktivitet. För organisationer är det nödvändigt att skapa belöningssystem som är baserade på medarbetarnas färdigheter och är i enlighet med organisationens mål, för att öka motivation och engagemang (Datta, 2012; Güngör, 2011). Kerrin och Oliver (2002) menar också att belöningssystemen bör utformas efter organisationens situation och struktur.
23 Det finns mängder av olika former av belöningar, oftast delas de upp i finansiella och icke- finansiella (Bussin & Van Rooy, 2014; Güngör, 2011; Schlechter et al., 2015). Finansiella belöningar kan utgöras av en grundlön, rörlig lön, aktieägande och olika förmåner, där de icke- finansiella belöningarna är nästan allt annat som organisationen kan erbjuda medarbetarna (Bussin & Van Rooy, 2014). Om medarbetarna upplever att belöningssystemet är dåligt utformat kan det bland annat leda till minskad motivation hos medarbetarna, minskad produktivitet och större sannolikhet för ökad personalomsättning (Datta, 2012).
2.3.1 Finansiella belöningar
Tidigare har finansiella belöningar varit den vanligaste formen av belöning som organisationer erbjudit medarbetare (Schlechter et al., 2015). Exempel på finansiella belöningar kan vara grundlön, bonusar, aktier (Aguinis, 2013) och löneförhöjning (Güngör, 2011). Tidigare forskning har visat att finansiella belöningar är en av de starkaste faktorerna som påverkar medarbetarnas motivation och engagemang (Aguinis et al., 2013). Morello (2011) menar att finansiella belöningar höjer den yttre motivationen hos medarbetaren, vilket innebär att drivkraften till att arbeta mot målet ökar, beroende på det finansiella behovet. Det har däremot visats att även om finansiella belöningar förbättrar den yttre motivationen, minskas samtidigt den inre motivationen hos medarbetaren.
2.3.2 Icke-finansiella belöningar
Tidigare har de finansiella belöningarna varit de traditionella, och det har räckt för organisationer att motivera medarbetare genom att erbjuda generös lön och andra ekonomiska fördelar. Det här är inte längre fallet och det är tydligt att belöningar av icke-finansiell karaktär ökar och får allt större betydelse (Schlechter et al., 2015).
Icke-finansiella belöningar kan bland annat utgöras av beröm, erkännande, status (Morell, 2015), utmanande arbete och anställningstrygghet (Aguinis, 2013). Güngör (2011) lyfter även att certifikat, deltagande i beslut och semestertid ingår och enligt Schlechter et al., (2015) har utbildning, karriärmöjligheter och flextid ökat som icke-finansiella belöningar. Enligt Morell (2011) har användningen av icke-finansiella belöningar flera fördelar som motivation för medarbetare. Den största fördelen är att det ökar medarbetarnas inre motivation, jämfört med finansiella belöningar som istället kan vara skadliga för den inre motivationen. Den inre
24 motivationen räknas som den starkaste arbetsmotivationen. Den kan förklaras som att individens drivkraft till att arbeta mot ett speciellt mål, beror på den tillfredsställelse som ges när målet är uppfyllt. Den ökade effekten av inre motivation som icke-finansiella belöningar ger, blir således en viktig faktor till att medarbetare stannar kvar i organisationen utöver rena monetära skäl. En annan självklar fördel med icke-finansiella belöningar är att det inte ger organisationen ytterligare kostnader (Morello, 2011).
2.4 Teoretisk analysmodell
Utifrån de presenterade teorierna om generation, motivation och belöning har figur 3 konstruerats. Syftet med analysmodellen är att ge en tydligare bild och förståelse för hur teorierna kan kopplas till det valda ämnet, och hur de kan användas för att besvara frågeställningen.
Figur 3. Egen teoretisk analysmodell
Utifrån Mannheims generationsteori förklaras de skillnader som finns mellan olika generationers synsätt, beteenden och värderingar. Generation Z är den första generationen som är födda och uppväxta i digitaliseringen och teknikens värld, vilket gör att de skiljer sig från tidigare generationer (Tari, 2011). Det är därför viktigt att ta hänsyn till karaktärsdragen hos Generation Z, vad de vill ha och vad de förväntar sig i arbetslivet för att behålla dem i organisationen (Lanier, 2017).
Teoretisk referensram
Motivation Belöning
Generation
Maslows behovshierarki
Faktorer som organisationer inom bankbranschen kan ta hänsyn till i sina belöningssystem, för att på bästa sätt motivera och behålla svenska Generation Z
Herzbergs tvåfaktorsteori
Generation Z Finansiella
belöningar
Icke-finansiella belöningar
25 Under temat motivation valdes två välanvända teorier som kan användas för att förklara vilka faktorer som motiverar individer inom Generation Z i arbetslivet. Maslows behovshierarki valdes för att teorin lägger fram antaganden om vad som motiverar människan utifrån olika behov (Maslow, 1943). Behovshierarkin underlättar förståelsen för att individer befinner sig på olika nivåer, styrs av olika behov och innebörden av att olika faktorer motiverar olika individer (Samuelson, 2008). Den andra teorin som valdes var Herzbergs tvåfaktorsteori om hygien- och motivationsfaktorer, som även kan delas in i inre- och yttre faktorer. Tvåfaktorsteorin är en motivationsteori kopplad till arbetet och arbetsplatsen vars teori lägger fram antaganden om faktorer som skapar trivsel och motivation, samt faktorer som skapar vantrivsel och missnöje (Herzberg et al., 1959). Utifrån tvåfaktorsteorin kan empirin kategoriseras och underlätta förståelsen till varför individer rangordnar olika faktorer på ett visst sätt.
Även två olika former av belöningar, finansiella och icke-finansiella, finns med i figuren.
Eftersom en effektiv användning av belöningssystem kan motivera och behålla medarbetare i organisationen (Boyd & Salamin, 2001; Shields et al., 2016) är det viktigt att organisationer tar hänsyn och anpassar sitt belöningssystem utefter medarbetarnas preferenser (Bussin et al., 2017; Datta, 2012; Güngör, 2011).
26
3. Metod
I följande kapitel presenteras studiens valda metod som utgörs av en fallstudie i form av en triangulering med en kvantitativ enkätundersökning och en kvalitativ intervjuundersökning.
Kapitlet ger läsaren en beskrivning på studiens urval, datainsamling och tolkning av materialet, därefter lyfts reflektioner om metodkritik, källkritik och etik till studien. Kapitlet avslutas med att ge läsaren en möjlighet att bedöma studiens validitet och reliabilitet.
3.1 Forskningsansats
Vid forskningsstudier kan antingen en deduktiv, induktiv eller abduktiv ansats användas, där valet av ansats är beroende på hur relationen mellan teori och empiri ser ut (Bryman & Bell, 2017). En deduktiv forskningsansats har som avsikt att utgå från befintliga teorier för att sedan testa dem empiriskt genom hypoteser, vilket är vanligt förekommande vid kvantitativ forskning (Bryman & Bell, 2017; Olsson & Sörensen, 2011). Den här studien utgick från befintliga teorier inom generation, motivation och belöning, vilka användes som vetenskaplig utgångspunkt för att sedan testa dem på Generation Z.
Vid den kvalitativa forskningen är den vanligaste inriktningen en induktiv forskningsansats och innebär att utgångspunkten är genom observationer i empirin, vilket slutsatser sedan dras utifrån (Alvehus, 2013). Resultatet av empirin är således utan teoretisk förförståelse och utgör istället teorin i den induktiva forskningsmetoden (Alvehus, 2013; Bryman & Bell, 2017). I studiens fall utgörs den kvalitativa empiri genom studiens referensgrupp, där individer inom Generation Z som är aktiva på arbetsmarknaden har intervjuats. Referensgruppen användes för att ha möjlighet att ställa fler öppna frågor till respondenterna. Det gav studien en större inblick i bankbranschen, samt en djupare förståelse för vilka faktorer som motiverar Generation Z och vad som i framtiden kan få dem att stanna i organisationen.
Den tredje forskningsansatsen, abduktiv ansats, innebär att det sker en växling mellan det deduktiva och induktiva (Alvesson & Sköldberg, 2009). Bryman (2018) menar att vid abduktiv metod skapar forskaren sig en förståelse för de individer som ska studeras, utifrån de betydelser och perspektiv som formar deras världsbild. Eftersom den kvantitativa undersökningen bygger på teorier och tidigare forskning som i stora drag är genomförd på amerikanska ungdomar, ger den kvalitativa undersökningen studien möjlighet att undersöka om teorier och tidigare forskning stämmer överens med verkligheten för svenska Generation Z.
27 Alvesson och Sköldberg (2009) menar att vid en abduktiv ansats utvecklas och bearbetas empirin under processens gång, varpå teorier och tidigare forskning används för att skapa en förståelse. Under studiens gång valdes bland annat att utforma intervjuguiden efter att studiens enkätundersökning gjorts. Det här gjordes för att kunna skapa en djupare förståelse för enkätrespondenternas svar med hjälp av referensgruppen och ha möjlighet att ställa följdfrågor till de svar som behövde utvecklas. För studien ansågs därför den abduktiva forskningsansatsen vara det mest lämpliga valet.
3.2 Forskningsstrategi 3.2.1 Fallstudie
Att ha fallstudier som strategi innebär att studien fokuserar på existensen av ett särskilt fenomen, för att erhålla en ingående redogörelse av erfarenheter, förhållanden eller processer i det specifika fallet (Denscombe, 2018). Studien utgår från en fallstudiedesign, eftersom studien syftar till att undersöka beteenden hos Generation Z. Målet med studien är att erhålla djupgående insikter om vad som motiverar dem i arbetslivet och får dem att stanna på en arbetsplats utifrån deras egna egenskaper och tidigare erfarenheter. Denscombe (2018) menar att en avgörande faktor till om fallstudier att föredra som strategi, är om fallet har en tydlig avgränsning som ger fallet en tydlig och egen identitet som går att studera från dess sammanhang. Avgränsningen i det här fallet blev således svenska Generation Z och vilka faktorer som motiverar och behåller dem inom bankbranschen.
Enligt Yin och Nilsson (2007) bör en fallstudie innehålla olika insamlingsmetoder. Att använda sig av flera insamlingsmetoder, ger studien olika typer av empirisk data som kan komplettera varandra, eftersom de olika källorna har sina styrkor och svagheter. Det här kallas enligt Bryman och Bell (2017) för en triangulering och skapar en ökad trovärdighet åt studien. Studien består av en kvantitativ del som undersöker de egenskaper som finns hos Generation Z. Studien kompletteras sedan med en kvalitativ del som ger studien en livsnära information som kan tolkas i förhållande till den kontext studien avser att undersöka. Det ger studien en bättre förståelse för det som menas att undersöka (Ivancova et al., 2007) och är ett sätt att minska risken för bias (Jensen & Sandström, 2016).
28
3.2.2 Kvantitativ forskningsstrategi
Eftersom studiens syfte var att ta reda på aktiva sociala fenomen och egenskaper som är kopplade till en specifik generation, Generation Z, kom forskningsstrategins tyngd i huvudsak att vara i studiens kvantitativa del. Genom studiens kvantitativa del fick studien möjlighet att hitta de faktorer som ansågs motiverande för svenska Generation Z, för att sedan ha möjlighet att generalisera studiens empiri till populationen i helhet.
3.2.3 Kvalitativ forskningsstrategi
För att skapa ett djup i undersökningen kompletteras studien med fyra intervjuer. Harboe (2013) menar att kvalitativ forskning ger tillgång till livsnära information i individuella situationer, som annars kan gå förlorad om endast en kvantitativ studie genomförs.
3.2.3.1 Referensgrupp
Intervjupersonerna i studien kommer agera referensgrupp till den kvantitativa undersökningen, och ger därmed studien en förståelse för Generation Z i deras verkliga arbetsmiljö inom bankbranschen. Det ger studien en livsnära och nyanserad bild, satt i kontext till det studien syftar till att undersöka. Den kvalitativa undersökningen ses som en kompletterande del för att öka studiens validitet, där referensgruppen ger studien möjlighet att bekräfta eller bestrida de svar som erhållits från studiens kvantitativa undersökning.
3.3 Insamling och bearbetning av teoretisk referensram
Den teoretiska referensramen består av vetenskapliga artiklar, litteratur och tidigare studier. De här har använts för att skapa en ökad förståelse för generationer, motivation och dess samverkan i utformningen av belöningssystem. Litteraturen som används har kommit från Högskolan i Skövdes bibliotek, antingen i fysisk form eller digitalt från någon av högskolans databaser;
Emerald, WorldCat Discovery och LibSearch. Likaså för ett antal av de vetenskapliga artiklarna som studien utgår från, medan andra är hämtade från Google Scholar.
För att säkerställa att de vetenskapliga referenserna håller hög kvalité har artiklar som är peer review främst används. För att försäkra kvalitén i studien vid sökningar via Google Scholar, har även sökmotorns h-index används, där de mest trovärdiga källorna presenteras först. Google Scholar har även en citatfunktion som är ytterligare en kvalitetsfaktor som visar hur många gånger artikeln är citerad, där antalet referenser indikerar på betydelse i forskningsfältet.
29 Sökord och nyckelbegrepp som har använts vid sökningarna har varit: Generation Z, Generation theory, Generation differences, Motivation, Twofactor theory, Maslow’s hierarchy of needs, Rewards System, Monetary Rewards och Non-monetary Rewards.
3.4 Insamling av empiriskt material 3.4.1 Kvantitativ undersökning
Enkäterna skickades ut som ett inlägg i samtliga ekonomprograms klassgrupper på Facebook.
Klassgrupperna är slutna grupper som studenterna blir inbjudna till när de börjar sitt program, vilket styrker att undersökningen har genomförts av individer i urvalet.
Enkäten gjordes via plattformen EasyQuest där utformningen av enkäten hölls tydlig, lättförståelig och tog endast upp de absolut viktigaste frågorna för att undvika enkättrötthet (Bryman, 2018; Denscombe, 2014), där respondenterna under hela studiens gång kunde se hur många frågor som var kvar. Enkätundersökningen var indirekt uppdelad i fem teman:
information om respondenten, motivation, belöningar och belöningssystem, arbetsplatsen och arbetets utformning, samt att behålla Generation Z, där samtliga teman kan kopplas till studiens frågeställning. Enkätstudien hade en kvalitativ inriktning, för att öka möjlighet att få djupare svar och inte ha för många riktade frågor som kan förvränga svaren. I och med det inkluderades flera öppna frågor, eftersom Kylén (2004) menar att öppna frågor ger en stor frihet till respondenterna och mindre risk att styra eller begränsa deras svar. Bryman (2018) varnar dock för att ha för många öppna frågor, eftersom respondenterna sällan utvecklar sina svar. I undersökningen inkluderades även frågor med färdiga alternativ, vilket Kylén (2004) menar är lätta att både besvara och bearbeta, men kan styra respondentens svar. Därför hade respondenterna möjlighet att välja ”annat” och kunde besvara frågan med egna ord, om inget av de färdiga alternativen passade. För att kunna mäta respondenternas värderingar användes skalor av Likerttyp, respondenterna fick ett antal påståendesatser, där de sedan fick svara utifrån en femgradig Likertskala, där 1=inte alls motiverade och 5=väldigt motiverade. Det ställdes inga frågor direkt kopplade till bankbranschen, även om det är den bransch som studien riktar sig till. Det här gjordes på grund av att respondenterna i enkätundersökningen var studenter och inte arbetade inom banken. Skulle frågor som var specifikt kopplade till bankbranschen ställas, skulle studien få svar som saknade grund i direkta erfarenheter, vilket skulle kunna leda till ett missvisande resultat. Istället lades extra fokus på frågor kopplade till bankbranschen i den kvalitativa undersökningen.
30 Enkäten låg ute i klassgrupperna för insamling i sex dagar. Efter sex dagar hade ungefär 50 svar inkommit, vilket inte ansågs som tillräckligt. Det skickades därmed ut påminnelser i klassgrupperna och vid dag åtta hade totalt 65 respondenter svarat på enkäten.
För att säkerställa att studien höll hög kvalité, var lättförståelig och hade möjlighet att ge svar på det studien var menat att undersöka, genomfördes en pilotundersökning. En pilotundersökning innebär att enkätfrågorna testas av en testgrupp (Bryman & Bell 2017), vilket är viktigt för att se till att studien verkligen fungerar (Denscombe, 2014). Studiens pilotundersökning testades av individer utanför den verkliga populationen, men som hade liknande egenskaper. Fem individer födda strax innan Generation Z som läste något av ekonomprogrammen vid Högskolan i Skövde, tillfrågades därför att genomföra enkäten och komma med feedback, innan den skickades ut till det verkliga urvalet.
3.4.2 Kvalitativ undersökning
Den kompletterande referensgruppen utgjordes av fyra semistrukturerade intervjuer med individer i Generation Z, som vid intervjutillfället arbetade inom bankbranschen.
Respondenterna var anställda på olika banker för att skapa bredare infallsvinklar och större spridning av svaren, vilket ansågs öka trovärdigheten på studien. Semistrukturerade intervjuer utgår från förutbestämda teman, med riktlinjer och frågor som är förberedda sen tidigare och fungerar som en intervjuguide. Det här ger intervjuaren stort utrymme under intervjun, eftersom frågorna inte behöver ställas i samma ordning som i intervjuguiden och oförberedda frågor får ställas (Bryman & Bell, 2017). Bryman och Bell (2017) menar också att semistrukturerade intervjuer ger respondenterna en större frihet att utforma sina svar på sina egna sätt, och får utrymme till att ge mer utvecklade svar.
Intervjuguiden var upprättad utifrån samma fem teman som användes vid enkätundersökningen.
Syftet med frågorna i intervjuguiden var att ställa liknande frågor som vid enkäten, men med utrymme för nyanserade svar och fokus på verkliga erfarenheter från bankbranschen. Det inkluderades även frågor som var direkt baserade på svaren från enkäterna, för att kunna ge en ökad förståelse och förklaring till empirin från den kvantitativa undersökningen.
För varje intervju avsattes 60 min, men med utrymme för flexibilitet. Tanken var att samtliga intervjuer skulle genomföras fysiskt tillsammans med båda uppsatsförfattarna. Brinkmann och Kvale (2015) menar att genom en fysisk intervju möjliggörs tolkning och analysering av rösten,
31 ansikts- och kroppsuttryck, vilket kan ge en djupare förståelse för vad respondenten egentligen menar. På grund av omständigheterna gällande viruset Covid-19 var fysiska intervjuer med samtliga respondenter inte möjligt att genomföra. Endast en intervju blev i fysisk form och de övriga tre skedde istället via telefon.
Innan intervjuerna startade blev respondenterna tillfrågade om de godkände att intervjun spelades in, vilket samtliga respondenter gjorde. Två enheter användes för att spela in av säkerhetsskäl, ifall något skulle bli fel med den ena enheten. Vidare togs inga anteckningar under intervjuerna, för att försöka skapa ett naturligt samtal där respondenterna inte skulle behöva vänta och undvika distraherande ljud från datorns tangentbord. Direkt efter varje intervju skedde en transkribering för att lättare få en överblick och noggrann analys av den information intervjun gav (Bryman & Bell, 2017). Inspelningarna hanterades varsamt för att säkerställa att ingen tredje person skulle få tillgång till dem.
3.5 Urval
3.5.1 Kvantitativ undersökning
Vid val av urval är det viktigt att urvalet är representativt till populationen i helhet (Bryman, 2018). Studiens population består av individer inom Generation Z som studerar ekonomi i Vid val av urval är det viktigt att urvalet är representativt till populationen i helhet (Bryman, 2018).
Studiens population består av individer inom Generation Z som studerar ekonomi i Sverige på eftergymnasial nivå. För att kunna påstå att resultaten i studien inte endast är unika för den grupp som studien har undersökt, utan går att generalisera till hela populationen användes ett sannolikhetsurval. Genom användningen av sannolikhetsurval kan eventuella fel och skevheter under urvalsprocessen minskas (Bryman, 2018). Det här gör att studien i större utsträckning kan undvika svaghet eller ”bias”, vilket gör undersökningen mer representativ (Bryman & Bell, 2017).
Inom sannolikhetsurval finns det flera urvalsmetoder att använda sig av, där den här studien har valt att använda klusterurval. Klusterurval kan beskrivas som grupperingar av populationen som ska undersökas, där ekonomstudenter vid Högskolan i Skövde är studiens gruppering, och är enligt Bryman och Bell (2017) att föredra om populationen är geografiskt utspridd. Många av de studenter som studerar vid Högskolan i Skövde kommer även från andra städer runt om i landet, vilket ökar trovärdigheten för att urvalet kan generaliseras över hela populationen.
32 Bryman och Bell (2017) menar att ju större urvalet är, desto större är sannolikheten att urvalet är representativt. Studien har därför valt att inkludera samtliga ekonomprogram, bortsett från handelsekonomprogrammet som fram till höstterminen 2019 endast studerade vid Högskolan i Skövde på distans. Med hjälp av S.Wallins (Ordförande för Studentkåren i Skövde, Personlig kommunikation, 7 april 2020) beräkningar på antal studenter födda mellan 1995 och 2010, samt dokument på aktiva studenter av Wallström (2020), har det gett studien ett kluster på cirka 170 aktiva studenter. Med aktiv student menas att studenten har en aktivitetsgrad på minst 50 procent, vilket betyder att studenten har minst 50 procent av poängen från föregående läsår avklarade. Det här har gjorts för att det finns tredjeårsstudenter som inte har tagit ett enda poäng (Wallström, 2020). Det finns dock ingen data för aktiva studenter under 2019, därför har samtliga studenter inkluderats, se bilaga 8.5
3.5.2 Kvalitativ undersökning
I studiens kvalitativa del har ett strategiskt urval använts, vilket är en form av ett icke- sannolikhetsbaserat urval. Enligt Bryman och Bell (2017) används det strategiska urvalet för att välja ut undersökningsdeltagare som är relevanta för studien, då respondenterna ofta ska besitta vissa viktiga egenskaper. Studiens urval i den kvalitativa undersökningen består därmed av fyra individer som ingår i Generation Z och som vid intervjutillfället arbetade inom bankbranschen. De deltagande respondenterna var vid studiens genomförande fördelade på fyra av Sveriges storbanker (Svenska Storbanker, 2020): Nordea, Handelsbanken, Sparbanken och SEB. Genom att intervjua individer på olika banker undviks risken att studiens färgas eller ger en missvisande bild, jämfört med om intervjuerna skett med individer inom samma bank.
3.6 Dataanalys
3.6.1 Kvantitativ undersökning
Vid sammanställningen av svaren från den kvantitativa undersökningen användes de sammanställningsfunktioner som fanns tillgängliga på enkätplattformen EasyQuest.
Enkätfrågorna sammanställdes var för sig för att sedan presenteras grafiskt i ett eget diagram, bild eller tabell, vilka skapades i EasyQuest eller Microsoft Office Excel. Den grafiska designen gjordes för att hjälpa läsaren att förstå och ge en tydlig överblick över studiens resultat.Vid undersökningens öppna frågor sammanställdes svaren, för att sedan sorteras efter återkommande och synonyma begrepp. Det här för att kunna gruppera dem efter studiens teoretiska analysmodell, se figur 3. Frågorna med färdiga svarsalternativ som inkluderade
33
”annat”, sammanställdes genom funktionen på EasyQuest utan några ändringar eller tillägg.
Vid sammanställningen av frågorna med femgradig Likertskala där 1=inte alls motiverade och 5=väldigt motiverade, omvandlades skalan till poäng vilka sedan summerades för att kunna se hur motiverande påståendesatserna var.
3.6.1.1 Sambandsanalys
För att få en djupare förståelse för den insamlade empiri från studiens kvantitativa undersökning, gjordes en sambandsanalys där syftet var att undersöka eventuella samband mellan de undersökta variablerna. Utifrån att ha granskat studiens befintliga diagram och tabeller, samt granskat och kartlagt respondenternas enskilda svar har samband kunnat hittats mellan ett antal olika variabler. I studiens analyskapitel beskrivs variablernas samband, där det även diskuteras vad de kan betyda, samt vad det kan bero på.
3.6.2 Kvalitativ undersökning
Eftersom studiens intervjuer var inspelade genomfördes transkriberingar på samtliga fyra inspelningar. Transkriberingarna delades in i olika delar för att sedan sorteras och sammanställas utifrån de fem teman som använts; information om respondenten, motivation, belöningssystem, arbetsplatsen och att behålla Generation Z. Det här för att få en tydligare och samlad bild om referensgruppens tankar, åsikter och värderingar kring frågorna. Utifrån sammanställningarna togs citat ut som antingen var representativa för hela referensgruppen, som gav välutvecklade svar, som bekräftade eller som bestred empirin från enkäterna.
3.7 Metodkritik
3.7.1 Kvantitativ undersökning
En faktor att ta i beaktning är klustret vid urvalet, då samtliga respondenter i enkätundersökningen var studenter vid Högskolan i Skövde. Även om alla respondenter inte var från Skövde, skulle studiens resultat kunnat se annorlunda ut om klustret utgjordes av en annan högskola eller universitet.
Att fokusera på individer som studerar eller har studerat på eftergymnasial nivå och inte gymnasie- samt grundskoleelever var ett medvetet val. Att inte inkludera gymnasiestudenter, även fast de i dagsläget tillhör mittpunkten av Generation Z och grundskoleelever som tillhör generationens början, kan ses som en begränsning eftersom Bryman och Bell (2017) menar att ju större stickprovet är, desto större är sannolikheten att urvalet är representativt.
