Kartläggning

Målet med kartläggningen görs utifrån SIPOC-modellen som beskrivs i varje aspekt; operation, input, output samt

varje definierad operation i avropsprocessen; projektstöd, förråd, montage och packning. Operation

På SIT AB verkar avropsprocessen utföras utan något utbrett samarbete mellan de olika avdelningarna. Mycket energi går till att trycka processen framåt genom många telefonsam och mejl, både från projektstöd och från packningen. En hypotes som framkommit är att detta skulle kunna bero på att ansvarsfördelningen mellan olika aktiviteter som ligger i gränssnittet inte har någon tydlig ansvarsfördelning vilket kan leda till att

Detta leder till att följande fråga också ska besvaras i kartläggningen:

• Vad anses, av respektive avdelningschef, vara operationens ansvar att utföra Enligt Slack et al (2007) och Waters (2002

har en betydande effekt på verksamhetens prestation.

effektivt avropsprocessen kan genomföras. Alla operationer som ingår i en process bör granskas med hänsyn till vad som utförs i dem för a

Hur operationerna i SIT AB:s avropsprocess utförs är därför av intresse och därmed bör det undersökas vilka aktiviteter som ingår i varje operation. Följande fråga ställs därför:

• Vilka aktiviteter utför

Kapitel 4 -

44

leverantörer och kunder och det är det den totala prestationen som är av intresse. De interna leverantörerna och kunderna är, för varje operationssteg, efterföljande respektive föregående steg i avropsprocessen. Det kan finnas mer än en kund eller leverantör till varje operati

att identifiera för att få en korrekt helhetsbild.

Input till varje operation är också av intresse. Varje operation kräver viss input för att kunna starta med sina aktiviteter. Denna input kan komma från framförvarande operationer eller vara information från andra håll och bestå av antingen material eller information. Output är det som kommer ut från operationen, även denna i form av material eller information. Det som är speciellt i detta examensarbete är att flera operationer studeras och det som är output i en kan bli input i nästa. På grund av detta är det viktigt att definiera gränssnitten mellan

Gränssnitten definieras som den punkt då output i ett steg blir till input i nästa. I varje operation kan output skapas som inte går vidare till ett steg som befinner sig inom detta examensarbetes systemgräns. Denna output är därmed inte av intresse och i och med denna definition av gränssnittet studeras inte denna output vidare.

Målet med kartläggningen är att beskriva flöden och aktiviteter grundligt modellen som beskrivs i Figur 12 ovan. Frågor i nedanstående avsnitt rörande spekt; operation, input, output samt leverantörer och kunder kommer att besvaras för

operation i avropsprocessen; projektstöd, förråd, montage och packning.

På SIT AB verkar avropsprocessen utföras utan något utbrett samarbete mellan de olika avdelningarna. Mycket energi går till att trycka processen framåt genom många telefonsam och mejl, både från projektstöd och från packningen. En hypotes som framkommit är att detta skulle kunna bero på att ansvarsfördelningen mellan olika aktiviteter som ligger i gränssnittet inte har någon tydlig ansvarsfördelning vilket kan leda till att aktiviteter faller mellan stolarna. Detta leder till att följande fråga också ska besvaras i kartläggningen:

Vad anses, av respektive avdelningschef, vara operationens ansvar att utföra

ck et al (2007) och Waters (2002) är operationer en kärnfunktion i en verksamhet och kt på verksamhetens prestation. I just detta examensarbete rörande hur effektivt avropsprocessen kan genomföras. Alla operationer som ingår i en process bör granskas med hänsyn till vad som utförs i dem för att kunna förenkla processen (Melnyk & Denzler, 1996). Hur operationerna i SIT AB:s avropsprocess utförs är därför av intresse och därmed bör det undersökas vilka aktiviteter som ingår i varje operation. Följande fråga ställs därför:

Vilka aktiviteter utförs i operationen?

- Uppgiftsprecisering

av intresse. De interna leverantörerna och kunderna är, för varje operationssteg, efterföljande respektive föregående steg i avropsprocessen. Det kan finnas mer än en kund eller leverantör till varje operationssteg,

Input till varje operation är också av intresse. Varje operation kräver viss input för att kunna starta med sina aktiviteter. Denna input kan komma från framförvarande operationer eller vara h bestå av antingen material eller information. Output är det som kommer ut från operationen, även denna i form av material eller information. Det som är speciellt i detta examensarbete är att flera operationer studeras och det som är output i en kan bli input i nästa. På grund av detta är det viktigt att definiera gränssnitten mellan

Gränssnitten definieras som den punkt då output i ett steg blir till input i nästa. I varje operation steg som befinner sig inom detta examensarbetes systemgräns. Denna output är därmed inte av intresse och i och med denna definition av

iteter grundligt, vilket ovan. Frågor i nedanstående avsnitt rörande kommer att besvaras för operation i avropsprocessen; projektstöd, förråd, montage och packning.

På SIT AB verkar avropsprocessen utföras utan något utbrett samarbete mellan de olika avdelningarna. Mycket energi går till att trycka processen framåt genom många telefonsamtal och mejl, både från projektstöd och från packningen. En hypotes som framkommit är att detta skulle kunna bero på att ansvarsfördelningen mellan olika aktiviteter som ligger i gränssnittet aktiviteter faller mellan stolarna.

Vad anses, av respektive avdelningschef, vara operationens ansvar att utföra?

nktion i en verksamhet och I just detta examensarbete rörande hur effektivt avropsprocessen kan genomföras. Alla operationer som ingår i en process bör granskas tt kunna förenkla processen (Melnyk & Denzler, 1996). Hur operationerna i SIT AB:s avropsprocess utförs är därför av intresse och därmed bör det undersökas vilka aktiviteter som ingår i varje operation. Följande fråga ställs därför:

Kapitel 4 - Uppgiftsprecisering

45

För att isolera operationerna och undvika eventuella störningar och avbrott i en process menar Waters (2007) att buffertar finns i en process. Genom att mäta buffertlagren mellan varje operation menar Mattsson (2005) att graden av synkronisering kan mätas. Ju lägre lagernivåerna är, desto högre grad av synkronisering är det. I detta fall ses buffertar som lager, vilket också kan ses som exempelvis köer om det gäller information. Att titta på om det finns eventuella buffertar eller motsvarande i avropsprocessen borde därmed vara intressant. I detta examensarbete anses buffertlagret tillhöra den avdelning som plockar ur det och frågan ställs därför ur ett perspektiv som berör operationerna enskilt:

• Vad finns det för buffertar i operationen? Input

Input är det som omvandlas i en operation (Waters, 2002; Slack et al 2007; Hill, 2005; Melnyk & Denzler, 1996; Stonebraker & Leong, 1994). För att få förståelse för vad som utförs i en operation och hur är det därmed intressant att titta på vad för input som inkommer till varje operation. I och med att output i en operation är input i nästa operation (Melnyk & Denzler, 1996), är det också viktigt att titta på detta för att kunna fastställa att rätt input inkommer. Gällande avropsprocessen på SIT AB är det många funktioner som är inblandande och därmed finns många flödesvägar. Detta gör att input kan inkomma som egentligen inte är nödvändig för operationen, och istället kan skapa störningar. Därmed bör följande frågor besvaras i kartläggningen:

• Vilken input inkommer till operationen?

• Vilken input i form av material och information krävs för att operationen ska kunna utföras?

Enligt Mattsson (2002) är synkronisering en samverkan för att skapa effektiva materialflöden, vilket i referensramen har kopplats samman med leveransservice beskriven av bland andra Oskarsson et al (2006). Om de interna kunderna i avropsprocessen får den input de förväntar sig kan ett jämnt flöde utan störningar formas. I leveransservice ingår ledtid, lagertillgänglighet, leveranspålitlighet, leveranssäkerhet, flexibilitet/kundanpassning och information (Oskarsson et al, 2006). Det är med andra ord flera aspekter som lyfts upp i begreppet leveransservice och flera av dem påverkar eller berör varandra.

För att minimera antalet störningar i flödet i avropsprocessen innebär det bland annat att den interna leverantören levererar i rätt tid, det vill säga håller den utlovade ledtiden. Som Oskarsson et al (2006) beskriver kan både för tidiga och för sena leveranser orsaka problem. För packningen kan det till exempel innebära att en för tidig leverans skapar platsbrist och en för sen att de står sysslolösa och får svårt att hålla tiden för Ex Work. Detta hör samman med leveranspålitlighet, det vill säga hur pålitligt leverantören är gällande leveranser. Optimalt är att material levereras precis när det ska brukas (Vollmann et al, 2005). Det gäller också att rätt varor,

Kapitel 4 - Uppgiftsprecisering

46

i rätt mängd och i rätt kvantitet levereras. Det som alltså benämns leveranssäkerhet av Oskarsson et al (2006).

På SIT AB mäts i princip ingenting idag gällande hur väl leveranser utförs, varken den interna leveransservicen eller leveransservice från leverantörer och till kunder. På grund av detta finns det inga mätresultat som kan användas i detta examensarbete utan det är av intresse att se hur bra leveransservicen är mellan operationerna. Som det beskrivs i nulägesbeskrivningen kan ledtiden eventuellt vara ett problem då till exempel problem med godsmottagningen orsakar att plockningen blir försenad.

En annan aspekt i diskussionen kring uppfyllandet av en hög leveransservice är vilken information som delas mellan operationerna och hur. Oskarsson et al (2006) tar upp att det är viktigt för kunderna att förmedla sin efterfrågan tidigt för att öka planeringsmöjligheterna för leverantören. Olhager (2000) påpekar även hur information om störningar måste förmedlas. Här finns också en koppling till flexibilitet. Flexibilitet är nämligen förmågan att kunna hantera störningar och avvikelser i en operation, vilket påverkar både nedlagd tid och leveranspålitlighet (Slack et al, 2007). Det innebär också att kunna anpassa sig mot kunder (Oskarsson et al, 2006). Eftersom kunden alltid upplever den totala leveransservicen som en kombination av de ovanstående elementen, kan de inte betraktas isolerade från varandra (Oskarsson et al, 2006). Att se saker med ett helhetsperspektiv är viktigt ur SIT AB:s perspektiv. Vid genomförandet av nulägesbeskrivningen har en genomgående känsla givits att SIT AB:s avdelningar till viss del har ett suboptimerat sätt att se på sitt arbete. Därmed kan det anas att avdelningens egna behov ibland sätts i första hand medan kunden kommer i andra hand. När det gäller avropsprocessen och möjligheterna att bedöma leveransservice i de ingående operationerna är det därmed lämpligare att titta på ett helhetsperspektiv ur de interna kundernas synvinkel. Eftersom begreppet leveransservice inte bara tar upp att rätt vara ska levereras, utan också att den levereras i rätt kvantitet, rätt kvalitet, rätt tid och med rätt informationsutbyte och möjlighet till flexibilitet är det en bra utgångspunkt att utvärdera förväntningarna från. Flera av elementen är integrerade i och påverkas av varandra, varför det anses vara lämpligast att bedöma förväntningarna ur ett samlat perspektiv med hänsyn till samtliga element. Följande fråga besvaras därför i kartläggningen:

• Vilken leveransservice förväntas i operationen gällande input från tidigare utförda operationer?

Output

Liknande resonemang som förts för input kan föras för output. Output är det som input omvandlas till i en operation (Waters, 2002; Slack et al 2007; Hill, 2005; Melnyk & Denzler, 1996; Stonebraker & Leong, 1994). Precis som för input är det viktigt att fastställa vilken output som genereras för att se att det överensstämmer med den input som krävs i nästa operation. Följande fråga ställs därför:

Kapitel 4 - Uppgiftsprecisering

47

• Vilken output i form av material och information genereras i operationen? Leverantörer och kunder

Enligt SIPOC-modellen ska leverantörer och kunder till den studerade operationen identifieras. Tidigare diskussion tar upp flera argument för att definiera dessa. Sader & Sorensen (2010) nämner bland annat att flödesvägar för jobb och information ska beskrivas för att veta hur en verksamhet ska styras. Det är givetvis av intresse vem som levererar input och vem output ska till (Sader & Sorensen, 2010).

Enligt tidigare diskussion har det framgått en känsla av att SIT AB:s helhetsperspektiv har förlorats på vissa punkter. I och med det är det inte helt klart hur långt framåt avdelningarna i de olika operationsstegen ser när de utför sina aktiviteter. Exempelvis har förrådet som främsta kund i avropsprocessen packningen medan packningens främsta kund är spedition som i sin tur har en båt att passa. Om förrådet endast ser till sina egna kunder, det vill säga packningen, kan det bli så att det inte känns lika viktigt att det kommer fram i tid. Dock har efterkommande steg större press på sig att leverera i tid och om det är sent från leverantören blir den pressen större eftersom båtens avgång inte inväntar det material som är försenat. I förlängningen kan detta leda till eftersändningar, som påverkar sitepersonal negativt och är kostsamt för SIT AB. Därför är även kundernas kunder är viktiga. Genom att kartlägga vilka leverantörer och kunder som finns till operationen kan större förståelse skapas för vilka behov dessa har. Detta leder till följande frågor inför kartläggningen:

• Vilka leverantörer finns det till operationen? • Vilka kunder finns det till operationen? Sammanställning

Tabell 2 nedan ger en sammanställning av de frågor som ska besvaras i kartläggningen.

Tabell 2 - Sammanställning av frågeställningar för kartläggning.

Område

Frågeställningar kartläggning

Operation Vad anses, av respektive avdelningschef, vara operationens ansvar att utföra? Vilka aktiviteter utförs i operationen?

Vad finns det för buffertar i operationen?

Input Vilken input inkommer till operationen?

Vilken input i form av material och information krävs för att operationen ska kunna utföras?

Vilken leveransservice förväntas i operationen gällande input från tidigare utförda operationer?

Output Vilken output i form av material och information genereras i operationen?

Kunder/ leverantörer

Vilka kunder finns det till operationen? Vilka leverantörer finns det till operationen?