Konkurence

S tímto pojmem se lze setkávat denně v mnoha situacích, ať už při obchodním styku tak i na osobní úrovni. Konkurence je vnímána jako rivalita a jakási soutěž o moc, výhru či úspěch, ale tento pojem má i své místo v ekonomii. Konkurence neboli konkurenční rivalita je vytrvalý proces, který neustále napomáhá schopnosti podniku v udržení si výhody.

(Magretta, 2012) Dále, jak uvádějí Dvořáček a Slunčík (2012) konkurenty jsou podniky, které disponují na stejném trhu s podobnými či stejnými výrobky, ale zároveň jsou to všichni, kteří usilují o získání výdajů spotřebitelů.

Konkurence je všeobecně vnímána spíše jako hrozba a vzbuzuje pocit, že podnik přichází o pozornost, ale dle Čmolíka (2014) je možno konkurenci vnímat i jako ukazatele úspěchu či neúspěchu. Pokud v okolí podniku roste zájem v odvětví konkurence, je zřejmé, že roste zájem v celém odvětví. Díky konkurenci je možné zkoušet nové postupy, je to tzv. hnací motor, který podnik stále žene vpřed a je vidno, že o obor je zájem a s ním roste prosperita.

Je tedy možné předpokládat, že roste-li počet konkurentů v odvětví cestovního ruchu, roste také zájem o cestovní ruch. V aktuální situaci s pandemií COVID-19 může být toto tvrzení zavádějící. Pokud dochází k úbytku konkurentů, nemusí to znamenat pokles zájmu o cestovní ruch, ale například zánik podniku v důsledku finanční krize. Konkurence také bývá společností vnímána jako boj o to být nejlepší.

15 S touto myšlenkou se ale neshoduje ani americký ekonom M. E. Porter, který považuje toto špatné pochopení konkurence a jejího fungování, jako největší chybu, která se odráží v konkurenční strategii. (Magretta, 2012)

Myšlenka být nejlepší je zcela intuitivní a přirozená, ale ve výsledku absolutně nevhodná a vede celý podnik k neblahým výsledkům. Dle Portera (1993) může organizace dosáhnout udržitelného a zároveň vynikajícího chodu jen tehdy, kdy je schopna se v konkurenci prosazovat něčím výjimečným a jedinečným. Porter také uvádí tzv. soupeření s nulovým součtem (viz. tabulka 1), které vystihuje situaci, kdy podnik jedná s domněnkou – získám, pokud vy ztratíte. I tato situace je dalším ukazatelem špatnéhopochopení konkurence a toho, jak působí, vede k chybné strategii a průměrné výkonnosti. Firmy jejímž cílem je drtit své konkurenty, nemůže být nikdy natolik úspěšná jako ta, která cílí na uspokojování potřeb svých zákazníků. (Magretta, 2012)

Turisté cestovního ruchu s postupem času vyžadují více, než masovou turistiku a přejí si nevšední zážitek. Trendem cestovního ruchu je také osobní, autentická a intenzivní zkušenost. Je-li tedy podnik cestovního ruchu schopen rozpoznat potřeby svých zákazníků a poté jim vyhovět, bude moci dosáhnout vyšších zisků a konkurovat. Podnik v prostředí cestovního ruchu může konkurovat i inovací svých služeb či produktů.

S inovací je spojen i další fenomén cestovního ruchu, kterým je tvůrčí turistika. Pomocí tvůrčí turistiky je možné participovat na něčem výjimečném na daném místě. Tvůrčí turistikou může být například možnost vaření s místními, nebo návštěva míst odkud pocházejí známí sportovci a známé osobnosti. Podnik Autokemp Jinolice může tuto přidanou hodnotu získat například realizací turistických a lezeckých výletů do Prachovských skal s místním průvodcem.

16

Tabulka 1 Soupeření s nulovým součtem

Být nejlepší Být jedinečný

Být číslo 1 na trhu Dosáhnout vyšších výnosů Zaměřit se na podíl na trhu Zaměřit se na zisk Sloužit "nejlepšímu" zákazníkovi Vyhovět různým potřebám

s "nejlepším" produktem cílových zákazníků

Soutěžit napodobováním Konkurovat inovací

NULOVÝ SOUČET KLADNÝ SOUČET

Závod, který nikdo nemůže vyhrát. Více vítězů, velké události.

Zdroj: Magretta (2012), vlastní zpracování

Tabulka 1 poukazuje například na vyhovění různým potřebám cílových zákazníků jako na jeden z kroků na cestě k úspěchu. S tím je spojený fakt, že v době pandemie COVID-19 je možné také předpokládat, že bonitnější obyvatelé České republiky nepojedou v létě ani v zimě za exotikou a realizují svou dovolenou na území ČR. Této situace může Autokemp využít a nabízet „luxusnější“ služby pro tyto zákazníky O této problematice měnící se klientely bude více zmíněno v kapitole 6 doporučení.

Z tohoto pohledu je také vhodné položit si otázku, co vlastně znamená být nejlepší?

Pro každého to může představovat něco jiného, tudíž není možné uspokojit všechny potřeby svých zákazníků. Nakonec tento relativní pojem a snaha o to být nejlepší může vést také k absolutnímu srovnání a napodobení své konkurence, kdy pro spotřebitele nebude již více možné sdílet hodnoty s jedním z vybraných podniků, ale bude se rozhodovat pouze na bázi cen. Diferenciace služeb, inovace služeb a cílení na potřeby svých zákazníků je v oblasti cestovního ruchu cesta za úspěchem a dosažení zisku. Například, pro Autokemp Jinolice, jako pro podnik cestovního ruchu na cestě k tomu být nejlepší je vhodné využít výše zmíněné přidané hodnoty, které zpestřují nabídku v očích spotřebitele.

Pokud bude podnik cestovního ruchu, v tomto případě Autokemp Jinolice soutěžit napodobováním svých konkurentů, tak bude přicházet o možnost dosažení vyšších zisků a postupně stírat svou identitu. Tím přichází místo pro cenovou konkurenci, která nakonec

17 úplně stírá jedinečnost a odlišnost daných producentů a odchází příležitost pro konkurenční výhodu, která může být základem úspěchu na trhu. „Během času se soupeři začínají podobat jeden druhému, protože jedna jejich odlišnost za druhou se stírá. Zákazníci nemají jiné kritérium výběru než cenu.“ (Magretta, 2012, s. 32)

Při definování konkurence, je možné říct, že se jedná o proces, ve kterém dochází ke střetu zájmů různých tržních subjektů na různých typech trhů, včetně trhu cestovního ruchu.

Tržními subjekty jsou – domácnosti, firmy či stát. Trh je možné rozdělit na dvě skupiny, trh produktů a trh výrobních faktorů. Na tzv. trhu produktů dochází k nabídce výrobků a služeb, zatímco na trhu výrobních faktorů je to půda, práce a kapitál. V této práci je řešen problém střetu zájmů podniků cestovního ruchu právě na trhu výrobků a služeb.

V poslední řadě je třeba zmínit rozdělení konkurence na konkurenci přímou a nepřímou.

Tato práce se v řešení konkurenčních strategií Autokempu Jinolice zabývá převážně konkurencí přímou, tedy konkurenty, kteří nabízejí stejné služby a produkty. Konkurence nepřímá nabízí řešení stejné potřeby jinou službou, popřípadě jiným produktem a v této práci není analyzována.