Produktutvecklarnas kompetensprofiler
På Vingresors centrala produktavdelning arbetade elva personer; avdel-ningens chef, sex produktchefer, en vikarierande projektinriktad resurs, en personalassistent för Vingresors utlandspersonal, samt en nytillträdd produktcontroller och en nytillträdd hotelloptimerare. Avdelningens chef var civilekonom och hade arbetat på SAS i många år innan hon år 1996 rekryterades av Vingresor. Produktcheferna var med ett undantag män runt trettio, fyrtio år. Alla hade arbetat i Vingresors frontlinje ute på resmålen och en hade även gedigen försäljningserfarenhet från Vingresor. Intern frontlinjeerfarenhet värderas högt för att komma ifråga för en tjänst som produktchef:
Karin: De som arbetar på marknadssidan tycks ofta ha rekryterats från externt håll för att de har goda marknadsföringskunskaper. Era produktchefer tycks å andra sidan ha skaffat interna meriter och kunskaper från att ha arbetat i frontlinjen på resmålen med Vingresors kunder och produkter. Ligger det något i denna observation?.
Petra: Ja, och det är logiskt. Den som arbetar med produktutveckling måste ha kunskap om resmålet och, veta vad Tre Vingar är, vad en A22 är, och varför de är viktiga. Produktutveckling är ett praktiskt arbete.
Karin: Kan inte den kunskapen införskaffas av en externt rekryterad produktutvecklare med erfarenhet från något annat företag?
Petra: Jo kanske, men jag tycker att det är riktigt att rekrytera interna profiler till den typen av tjänst.
(Nationell VD)
Flertalet produktchefer hade även någon högre utbildning med inrikt-ning mot marknadsföring från universitet, högskola, IHM eller IHR i bagaget. Här redovisas ytterligare några kompetenser och färdigheter som ansågs väsentliga för företagets produktutvecklare:
Våra produktchefer måste ha ett utpräglat affärssinne
”Våra produktchefer måste vara affärssinnade”, framhöll en lednings-gruppsmedlem och gav följande förklaring:
”Vingresors brittiska ägare riktar mycket starka krav mot oss om att skapa höga aktieägarvärden. Krav som inte var lika starka under SAS ägarskap. Givetvis genomsyrar dessa krav vår vardag på olika sätt. Det leder t ex till att uppgiften för våra produktchefer är att ta fram produkter som säljer och därför måste de vara enormt kommersiellt orienterade. De måste ha lönsamhet för ögonen och en stark koppling till det ekonomiska.
Det som driver lönsamhet hos oss är stenhård styrning och optimering av vår produkt. Oavsett hur viktigt produktchefer än anser det är att utveckla mjuka värden, så är det inte det som driver fram god lönsamhet och höga aktieägarvärden hos oss.”
(Ledningsgruppsmedlem)
Vikten av att kunna acceptera att ledningsgruppen och andra aktörer bestämmer mycket i produktutvecklingsfrågor
Karin: Vilken kompetensprofil har en produktutvecklare hos er?
Petra: Många gånger har de kanske inte någon formell utbildning men de har alltid en lång intern bakgrund. Men så är det ju också så att väldigt mycket av ansvaret för produktutveckling faktiskt ligger på VD-nivå i vårt företag. Det i stor utsträckning så att produktcheferna utför det vi i ledningsgruppen har beslutat. Rätt eller fel, men så är det.
(Nationell VD)
Vingresors produktchefer uttryckte ett missnöje över att andra funk-tioner hade stor makt över vardagens produktutvecklingsarbete. Trafik-planeringsavdelningen bestämde mycket, likaså gjorde Vingresors egna högsta ledningsgrupp, samlat eller enskilt, t ex utifrån roller som nationella VDar. Detta förhållande kan tolkas som att produktcheferna inte fick befogenhet att använda sina kompetenser fullt ut och att de ofta inte fick gehör för sina meningar. Ledningsgruppens stora befogenheter och starka röster i vardagens produktutvecklingsarbete och meningsskapande proces-ser var ett förhållande som påverkade vilken kompetensprofil de valde att rekrytera. Man valde att rekrytera interna långvägare, vilket betydde att utvecklarnas känsla av samhörighet och lojalitet med företaget och dess ledning hade börjat vävas redan innan de tillträdde sina tjänster som produktutvecklare. Wikström m fl. (1998) framhåller vikten av att organisera ett värdeskapande arbete så att medarbetarna får befogenhet att använda sina kompetenser fullt ut. På Vingresor uppfattar jag ett potentiellt dilemma utifrån den infallsvinkeln då produktcheferna inte ansåg att de fick möjlighet att utöva sitt arbete på ett fullgott sätt. De menade att ledningen och andra centrala funktioner tog en stor del av produktut-vecklingsbesluten i egna händer och att de själva inte fick tillräckligt stort spelutrymme i vardagens
kunskaps-, meningsskapande och handlings-processer En produktchef uttryckte förhållandet i följande termer:
”Vi blir som excelnissar som skall sammanställa vad andra bestämmer.
Något som vem som helst klarar av”.
(Produktchef)
Sobek m fl (1998) såg en styrka hos Toyota i att ledare medvetet und-vek att fatta beslut för och därmed ta rösterna från företagets produkt-utvecklare.Men förfaringssättet med ledningens starka röster och starka mandat fungerade ändå på Vingresor. För trots att produktcheferna uttryckte missnöje över att andra styrde och ställde över det de uppfattade sig själva som ansvariga för jobbade och kämpade de på med stor lojalitet, engagemang med gott mod i vardagen. Personalrörligheten var mycket låg på Vingresor men frågan är om detta förhållande kommer att råda även framöver? Under min fältstudietid på Vingresor kunde man ana tecken på en ökad personalrörlighet konkurrenter emellan.
En och samma person kan inte besitta alla kompetenser som behövs
”Merparten av vårt produktutvecklingsarbete handlar om att utföra smärre modifieringar på produkter som återkommer säsong efter säsong.
Endast en mindre del av utvecklingsarbetet handlar om att utveckla radikala nyheter. Detta gör att vi behöver ett brett spann av kompetenser bland de som sysslar med produktutveckling. Vi behöver de som har akademisk kunskap om system, processer och strukturer. Men vi behöver också de som har förmågan att driva igenom saker, och de som har fingertoppskänsla för marknaden, känsla för trender, erfarenhet och ett stort mått av kreativitet. Jag tror inte att en och samma person kan besitta alla dessa kompetenser och därför är det viktigt att människor med olika kompetenser blandas. Där tycker jag att vi har lyckats nå en bra blandning av kompetenser idag. Något som jag också ser som väsentligt är att de som arbetar med produktutveckling hos oss tycker om charter.”
(Ledningsgruppsmedlem)
Kunskap och meningar går i arv
Eftersom Vingresors produktchefer utan undantag hade varit anställda i utlandets frontlinjeorganisation var de redan som nyanställda produktchefer bekanta med en stor del av företagets väletablerade ramverk, tagna-för-givna föreställningar och meningar. Socialiseringen in i produktchefsrollen vägleddes av kollegor med längre erfarenhet som produktchef. Socialise-ringen var inte formaliserad utan skedde i vardagens arbete. Produktchefen
för VingAlpin berättade att han fick kunskap för att utföra sitt arbete på följande sätt:
”Kunskap om VingAlpin produkten har jag fått under vägs från mina tidigare chefer. De kunde produkten i detalj och de gav mig en världsbild.
Till den världsbilden har jag adderat min egna världsbild, som är formad av att jag gått på Bosön, tycker om skidåkning, och har rest på skidresor själv. Så har jag lärt mig vad en skidresa skall innehålla.”
(Produktchef)
Socialisering och den låga personalomsättningen bland produkt-utvecklare men även bland huvudkontorspersonalen i stort, var två faktorer som bidrog till att många föreställningar, ramverk, meningar och kunskaper med tiden kommit att bli synnerligen homogeniserade på Vingresor. Visst skedde förändringar, emellanåt radikala sådana, men en hel del före-ställningar och handlingar tycktes ändå förbli tämligen oberörda och leva vidare i traditionens fotspår.
Delade erfarenheter från en delad historia
En stor andel av medarbetarna på Vingresor delade erfarenheter från att ha deltagit i samma meningsskapande processer och sammanhang över tiden, år ut och år in. Vardagliga situationer och händelser kändes igen eftersom liknande händelser och situationer ofta hade inträffat och tolkats tidigare och därmed hade meningar kring förhållandet redan skapats. När situa-tioner och händelser som inträffat tidigare återupprepas, tenderar männis-kor nämligen att i vardagens meningsskapande processer damma av de ”gamla”
meningarna för att tillämpa dem igen (Weick, 1995).
Under mitt fältarbete tolkades t ex försäljningssiffrorna enhälligt av de olika ledningsgrupperna som ”katastrofalt dåliga”. Eftersom det inte var första gången som försäljningen var ”katastrofalt dålig” i maj och juni, satte ledningen snabbt in åtgärder utifrån vad som i tidigare erfarenhets-recept visat sig fungera mer eller mindre bra. - Ledningens strategier och insatser hade ju fungerat tidigare så varför skulle de inte fungera nu, tycktes medarbetarna resonera. Många hade varit med i vardagens arbete länge och på så sätt visste var och en vad som behövde göras i olika situationer, likväl som de visste vad som förväntas av dem, och vad de själva visste kunde förvänta sig av andra. Att dela historia och erfarenheter framstår som ett starkt medel för att skapa klarhet, tydlighet och trygghet, dvs. sådana
vardagsingredienser som människan i stor utsträckning söker och behöver (Weick, 1995; Ehn och Löfgren, 1996).
Vingresor kan ses som ett socialt sammanhang där mängder av menin-gar och kunskaper över tiden kommit att tas för givna av företagets medar-betare. Med glasögon som fokuserar på en mer detaljerad nivå framstod det ändå tydligt att Vingresor inte var ett enda socialt sammanhang. I stället samexisterade många olika ”lokala” sammanhang som vart och ett konsti-tuerades av skilda grupperingar; avdelningar, professioner och vänskaps-grupper. Vissa meningar och kunskaper tycktes delas av ett stort flertal av medarbetare, t ex olika vilka framgångsrecept som gällde för att bibehålla god lönsamhet även i dåliga tider. Medan andra meningar och kunskaper enbart delades av medarbetarna inom ett visst sammanhang, t ex enbart av produktcheferna. De medarbetare som arbetade på produktavdelningen var ur flera aspekter en homogen grupp; det stora flertalet hade arbetat länge på Vingresor, de hade likartade kompetensprofiler och de hade delat vardags-sammanhang och erfarenheter genom åren.
Varje medarbetare brann inte alltid för de ”officiella” meningar som florerade inom företaget men vardagens företagsrelaterade meningar accep-terades trots det oftast, om än med mer eller mindre entusiasm. På Vingresor framstod det klart att ett stort antal meningar och kunskaper när det handlar om produktutveckling med tiden vuxit sig fast i väggarna som vedertagna och godtagna sanningar av de som var involverade i vardagens produktutvecklingsarbete. Sådana ”sanningar ifrågasattes sällan och de styrde i stor utsträckningen vardagens handlingar, t ex:
• Priset i kombination med attraktiva hotell och resmål är de mest avgörande värdeskapande produktdimensionerna och det som skall fokuseras på i utvecklingsarbetet.
• Man skall inte genomföra allför många förändringar på en gång.
• Man skall inte bryta alltför radikalt med nuvarande produktutbud utan stegvis förändring är att föredra.
• Fokusgrupper kan ge värdefulla bidrag till att spåra trender. Men att följa resultaten i kvantitativa marknadsundersökningar för att utröna framtida trender och framtida önskemål och produkter är förödande, eftersom människor inte handlar som de säger.
• Det gäller att reagera med aktiva och starka försäljningsinsatser, prissänkningar och kostnadsbesparingar så snart en tendens till dåliga försäljningssiffror kan skönjas.
• När de flesta resorna i ett sortiment säljs, tolkas det som att kunder gillarVingresor och dess produkter
När gammalt mötte nytt
På ledningsgruppsnivå hade tre nykomlingar externrekryterats kort före min studie. De hade kommit in via expertmeriter inom management, information, och marknadsföring. Samtal med dessa personer visade att de bar på föreställningar om att Vingresor var ett ”knepigt” företag som kännetecknades av bristfälliga processer, trögt beslutsfattande, låg rörlighet bland personalen och låg tillit från cheferna mot personalen.15
Den relativt nytillträdde chefen för produktavdelningen drev vid tiden för min fältstudie flera utvecklingsprojekt. Hennes egna kunskaper och meningar var inte minst formade utifrån att hon tidigare hade arbetat på SAS, men även utifrån att hon vid tiden för min fältstudie gick en masters-utbildning på Handelshögskolan. Med kunskaper och meningar som väsentliga ingredienser var hon drivande i flera utvecklingsprojekt.
Avdelningens personal var mycket nöjda med henne som chef, inte minst för att de upplevde att hon hade mycket att lära dem. -Hon driver alla utvecklingsprojekt här på företaget, undrar hur länge hon orkar?”, speku-lerade någon. Att utveckla den bångstyriga produktutvecklingsprocessen var ett av hennes projekt. Men att styra processer i sann management technology anda var en organiseringsform som kom att framstå som en främling i Vingresors vardag, inte minst i ledningsgruppen, men personalen på marknads- och produktavdelningen applåderade chefens initiativ till processutveckling. En tolkning till medarbetarnas positiva inställningar till processutvecklingsarbetet var att de i Weicks (1995) termer fann projektets syfte och mål vara attraktiva, intressanta och relevanta för egen del. Men medarbetarna hade skilda motiv till varför de ville se en bättre styrd produktutvecklingsprocess. Några ville ha större egna beslutsmandat medan andra önskade mer ordning och reda i vardagens organiserande.
Men samtidigt som produktavdelningens chef mötte stor acceptans och ett stort engagemang för sina externt sprungna meningar och kunskaper från sina underställda mottogs de inte lika väl i de meningsskapande sammanhang hon deltog i tillsammans med företagets ledningsgruppen. De flesta i ledningsgruppen hade varit med länge i företaget och de visade stor skepsis mot de nya idéerna om att formalisera och centralisera
15De tre ledningsmedlemmarna blev inte några långvägare på Vingresor då de valde att lämna skutan kort efter min fältstudie.
beslutsfattandet i produktutvecklingsarbetet. Visste de kanske med hjälp av tyst kunskap att formalisering och central styrning inte var en lämplig produktutvecklingsmodell? Eller hade de kanske, i enlighet med kulturorienterad teoribildning, svårt för att släppa gamla och invanda före-ställningar, meningar och kunskap till förmån för nytän-kande?
Få informella och icke-planerade möten
Det tillhörde ovanligheterna att alla medarbetare var på plats i sina arbets-rum. Någon eller några var oftast på resande fot eller så var man på internmöte i något av huvudkontorets konferensrum. Men det var ovanligt att avdelningens medarbetare var på möte utanför huset. Att någon helt appropå kom på besök till korridoren där produktutvecklarna satt var inte heller särskilt vanligt. Och om någon kom på besök till produkt-avdelningens korridor, var det troligtvis någon av försäljningscheferna som var på huvudkontoret i något mötesärende. Eller så var det kanske någon från någon av marknadsavdelningarna som kom. Men eventuella besökare verkade komma för att snabbt stämma av något och inte bara för en prat-stund. Då och då var någon produktchef på väg till någon av produktions-cheferna på SLGkoncernnivå högst upp i huvudkontorshuset eller till någon på marknadsavdelningen. Men överhuvudtaget var besök över avdelnings-gränserna rätt ovanliga företeelser. Ett undantag var när deadline för tryckning av katalogen närmade sig för då var trafiken febril mellan medar-betarna på katalogproduktionsavdelningen och produktcheferna. Massor av detaljer skulle ständigt stämmas av mellan medarbetar från olika avdel-ningar i detta sena skede av utvecklingsarbetet.
Flera av ledningsgruppens medlemmar; VD, ekonomidirektör, och informationsdirektör hade sina kontorsrum i anslutning till produkt-avdelningen. Ändå såg jag dem sällan i samspråk med någon från produktavdelningen. Om cheferna skymtades var det för att de med raska steg var på väg till eller från sina rum. Förresten slog det mig att det överhuvudtaget var sällsynt att människor informellt samtalade med varandra öga mot öga i vardagens arbete. Visst förekom då och då vidtog ett livligt utbyte av åsikter, tex. om bristande processer, och visst samlades några medarbetare då och då för att vädra något dagsaktuellt ämne vid printern, men sådana inofficiella möten och pratstunder tycktes mer handla om något man var missnöjd med i organisationen, snarare än att man gemensamt bytte idéer och tankar i utvecklingsfrågor. Arenan för utvecklingsfrågor var istället vardagens många inplanerade stormöten.
Några medarbetade jag samtalade med var relativt nyanställda på Vingresors huvudkontor. De hade inte gått den långa vägen och de bar på föreställningar som vittnade om en tämligen sluten arbetsmiljö:
”Innan jag började här trodde jag att människor i resebranschen och på Vingresor skulle vara sociala och öppna men så upplever jag inte att det är, för här sitter folk mest inburade på sina rum och det är aldrig några gemensamma aktiviteter. Under de månader jag arbetat här har vi inte ens haft en enda gemensam fikastund. Man har däremot berättat för mig att det var annorlunda förr och att man då träffades mer i sociala syften.”
(Medarbetare på produktavdelningen)
”Det är inte särskilt högt i tak på det här företaget vilket är lattjo för utåt är alla jättetrevliga. Man är ganska rädda för att säga sin mening om vad man tycker utan människor ger tjuvnyp istället. Min egen analys är att när jag första dagen började jobba här och gick runt och hälsade på folk, då sade alla - Hej, jag har arbetat här i 16 år, i 15 år, i 9 år. Jag var chockerad för mitt rekord är tre år på ett och samma företag. Då tänkte jag att undrar vad det är för kul i det här företaget eftersom alla är kvar så länge. Men trots att det nu gått över ett år sedan jag började här, har jag har ännu inget bra svar på den frågan. Kanske beror det på att många har börjat ute som reseledare, vilket å ena sidan är positivt, å andra sidan innebär det att man inte har arbetat utanför företaget.
Kanske har man även en stor del av sin vänkrets här på Vingresor, vilket nog leder till att det finns en sårbarhet och en rädsla i organisationen där man blir försiktiga för att inte skada några relationer. Att bygga upp hela det professionella livet på ett företag skapar nog en rädsla vilket inte kan vara av godo, vare sig för företaget eller för medarbetarna.
(Ledningsgruppsmedlem)
Å andra sidan hölls många planerade möten
Produktutvecklingsfrågor avhandlas ofta i planerade möten av olika slag.
Flera av dessa mötesforum och mötesarenor återkom säsong efter säsong och på varje möte fokuseras en viss aspekt av utvecklingsarbetet: På bläddermöten gick produktchefer och medarbetare från katalogproduk-tionsavdelningen tillsammans igenom förra säsongens katalog sida för sida utifrån vad som skulle ändras, respektive vad som skulle behållas intakt. På inköpsplaneringsmöten samlades nationella försäljningschefer, centrala inköpare och produktchefer i olika konstellationer för att på allt mer detaljerad nivå ju längre processen fortskred gå igenom produktsorti-mentet ifråga om resmål och hotell. På prismöten samlades produktchefer och representanter från prisavdelningen för att diskutera prissättning. Deltagarna var ofta desamma på mötena, även om de möttes i skilda konstellationer
beroende på vilken produktaspekt som skulle anhandlas. Det slog mig att förhållandevis många deltagare var med på varje möte. Sällan var det färre än sju-åtta personer som samlades men det var inte helt ovanligt med upp mot tjugo mötesdeltagare. För varje produktaspekt, vare sig det gällde katalog, resmål och hotell, eller pris hölls oftast flera möten. När det gällde bläddermöten hölls enskilda möten mellan varje produktchef och katalogproduktionsavdelningens medarbetare för att på så sätt successivt bläddra igenom hela sortimentet.
Från flera håll hördes kommentarer om att det var på tok för många möten. Men hur kom det sig då att så många medarbetare var med så ofta?
Kunde man inte jobba i mindre grupper? Eller är det så att eftersom många människor bidrogmed olika kunskaper, meningar, intressen och handlingar till produktutvecklingsarbetet, då ledde det med automatik till att många involverades i vardagens arbete och att många måste samtala, samverka, samordna, och integrera sina kunskaper, meningar, intressen och handlin-gar, t ex i mötesform? Men det tycktes vara en sak att många deltog och bidrog med kunskaper och meningar inom ”sitt” expertfack samtidigt som det tycktes vara en annan sak att alla skulle bidraga med meningar, tyckande och kunskap om allt, dvs även om dimensioner man själv inte var expert på.
Många beskrev vardagens mötesforum i likhet med alla skulle vara med och tycka om allt och detta förhållande tycktes sitta väl förankrat i Vingresors kulturmönster, vare sig det gällde ledningsgruppsmöten eller andra möten, såsom produktutvecklingsmöten:
Lars: Jag fick en chock när jag kom in i ledningsgruppen. Jag är van att komma in med den röda hatten och vara busig och ostrukturerad. Men här kom jag in i ett nytt företag och kände mig helt plötsligt som en strukturgeneral. Ja, vi är ett par stycken som kommit in utifrån på senare
Lars: Jag fick en chock när jag kom in i ledningsgruppen. Jag är van att komma in med den röda hatten och vara busig och ostrukturerad. Men här kom jag in i ett nytt företag och kände mig helt plötsligt som en strukturgeneral. Ja, vi är ett par stycken som kommit in utifrån på senare