Flera av de jag mötte under min fältstudietid på SOL var med och utveck-lade produkter och tjänster redan 1996-1997, när utveckling av kommer-siella internetprodukter i stort sett var orörd mark i vårt land. Några var med när SOLs flaggskepp Passagen kom till under Telias ägarhatt medan andra var med när norrmännen startade gamla SOL.
Om hur Passagen kom till
Vid mitten av 1990-talet beslutades på Telia att satsa på utveckling av
”någonting” för internet. Man upprättade ett projekt med säte i Nacka Strand. Affärsutvecklare, teknikutvecklare och mediautvecklare fick i uppdrag att utveckla ”något”, vad det än vara månde, för internet, som kunde ge Telia ” tick i nätet”.8 Namnet Passagen myntades tidigt och speglade tanken med produkten: En plats varifrån man kunde gå vidare till andra platser. Länkguide, en guide som kunde hjälpa Passagens användare att hitta till andra sajter inom speciella teman, var en av de produkter man initialt valde att utveckla. Caféverksamhet med chat, dvs. öppna forum där användare kunde samtala med varandra, var en annan. Café och chat var vid tiden för mitt fältarbete, under våren år 1999, fortfarande en betydelse-full företeelse för Passagen.
Utvecklingsarbetet kom att bedrivas under paraplynamnet ”Passagen” i något som liknades vid en innovationsverkstad i Nacka Strand. Engage-manget i Passagenteamet sades ha varit stort och sammansvetsningen i gänget var stark. Alla; tekniker, affärsutvecklare, unga mediastudenter från nyetablerade mediautbildningar arbetade entusiastiskt mot ett och samma mål, nämligen att Passagen vid ett visst datum skulle lanseras. Det berättades att projektmedlemmarna arbetade i det närmaste dygnet runt för att lansera Passagen på utsatt måldatum. Ändå berättades att stämningen var på topp och att den känslan över att alla drog mot samma mål i denna utvecklingsprocess var positiv. I Garstens (1994) studie om Apple och i Kundas (1992) studie om ett amerikanskt högteknologiskt företag, berättas likaledes om produktutvecklingsprocesser som kännetecknas av gemensam fokusering, stort engagemang och som trots dygnet runt arbete ändå beskrivs i euforiska ordalag av människor som var med. Jag fick också höra av
8 ”Tick i nätet” är ett uttryck jag hörde många gånger i samband med Telia. ”Tick i nätet” var ett viktigt medel för Telia att tjäna pengar och innebörden var att ”tick i nätet” genereras under den tiden som kunder utnyttjar sig av telefonlinjerna.
medarbetare som arbetade med Passagen i Nacka Strand, att personal på stor-Telia såg Passagenprojektet som en lekstuga Och fortfarande under min fältstudie hörde jag nedlåtande uttalanden från olika håll inom SOL om att:
”De som arbetar med att utveckla Passagen ser arbetet som en lek och arbetsplatsen som en lekstuga eller en fritidsgård.”
Det berättades att övertygelsen om internets blomstrande framtid var stor bland de som drev Passagen framåt under Nacka Strand tiden. Frågan är om övertygelsen var lika stor i stor-Telias ledning, eller om man mer såg Passagenprojektet som ett utvecklingsprojekt motiverat utifrån ledstjärnan att: Vi testar och ser vad vi kan göra på internet för att inte missa något. Vid den här tiden, i mitten av 1990-talet satsades samtidigt stort inom Telia på andra utvecklingsspår. Det satsades på att utveckla multimediaprodukter, ett område som vid tiden av många spåddes bli viktiga produkter i
”morgondagens” samhälle. Så har det inte blivit – ännu. Videotex var en annan utveckling det under många år hade satsats stort på men som man slutligen, trots många enträgna lanseringsförsök och trots stora utvecklings-kostnader fick överge för att efterfrågan vägrade att ta fart. Kan det vara så att man på Telia hade en produktutvecklingsstrategi som gick ut på att slän-ga ut månslän-ga beten, däribland ett internetbete, trots att utvecklingskostna-derna blev skyhöga, i hopp om att något bete skulle ge napp framöver? Men vilket bete som kommer att ge napp i framtiden, det tycks vara täm-ligen omöjligt att sia om i förväg. Vare sig det gäller fiske på Telia, SOL eller Vingresor.
Om hur produktutvecklingsarbete gick till under gamla SOLs hatt
Parallellt med Passagens utveckling i Nacka Strand etablerade den norska mediekoncernen Schipsted och den norska telefonoperatören Telenor det ett gemensamt företaget Scandinavia Online (SOL), som skulle syssla med innehållsutveckling för internet i Stockholm. Planeringen för en etablering i Stockholm hade påbörjats under hösten 1996 då Schibsted i sina expansionsplaner österöver hade anropat McKinsey för att bistå med att ta fram ett affärsupplägg för den gryende svenska internetmarknaden. Lasse, en av de fyra unga affärsområdeschefer som var med i januari år 1997, vid starten av SOLs verksamhet i Sverige berättade att:
”Redan första dagen kom McKinsey folket springande med sina tjocka pärmar fyllda med förstudier, tankar och idéer. Vi utgick från att det de hade producerat och det de hade tänkt var riktig, så vi körde genast igång.”
Enligt planerna skulle de fyra affärsområdescheferna bygga upp internetprodukter kring varsitt affärsområde. Utifrån McKinseys material låg flera affärsidéer nära till hands men man valde ut fyra affärsområden. Ett affärsområde som diskvalificerades var ”Massa och Papper”, trots att den McKinsey konsult som tagit fram affärsupplägget var lyrisk över förslagets innehåll.9 Konsulten hade själv en bakgrund i massaindustrin, men när den tilltänkte affärsområdeschefen besökte chefer inom massa- och pappersindustrin slogs han av att inte en dator syntes till så långt ögonen nådde. Han ansåg inte att tiden var mogen för att den branschen att börja bedriva affärer över internet och på så sätt avslogs idén om att satsa på pappers och massaindustrin. De fyra affärsområden man valde att satsa på blev: City Guide, Företag, E-handel och Finansiella tjänster. Affärs-områdescheferna hade i ansvar att bedriva affärsutveckling, men även produkt- och tjänstutveckling rent konceptuellt. De var unga kostymklädda ekonomer med McKinseybakgrund och/eller Handelsstudier i bagaget och de drev var och en sitt affärsområde isolerat från de andra och ingen ställde krav på kostnadsminimering eller på att finna synergier genom samordning.
Varje vecka kom någon från Schipsteds ledning från Norge för att stämma av läget.
Affärsområdescheferna kunde inte internethantverket, dvs de kunde inte skapa och utveckla sidorna rent tekniskt, formmässigt, funktionellt, eller redaktionellt. Därmed fick de praktiskt utövande utvecklarna ta ett stor eget ansvar, något som de verkar ha trivts väldigt bra med. En av teknik-utvecklarna, som hade varit med på SOL sedan pionjärtiden berättade med nostalgi om att den tidiga tiden var väldigt stimulerande, eftersom utvecklarna fick helt fria händer till att inom givna ramar utveckla ”sajter”.
Pengar lär inte ha varit någon begränsning. Någon lät mig veta att en intern skröna vid den här tiden var att: ”När pengarna tar slut kommer man från Schibsted med en ny lastbil.”
Sara, som var vVD på www.resfeber under mitt fältarbete började arbeta på SOL under våren år 1997 för att utveckla affärsområdet E-handel.
Uppdraget hon hade var att titta på något som hade med resor att göra. Till sin hjälp fick hon några McKinseykonsulter och som produkt-utvecklingsmetod användes en formaliserad utvecklingsprocess som McKinseykonsulterna tagit fram och som kallades ”Affärsutveckling av nya
9 Flera artiklar i media vittnar om att det var fler managementkonsulter än McKinsey som vid denna tid prognostiserade för en alltför snabb tillväxt för internetanvändandets utveckling inom råvaruindustrin. Ett antal portaler för råvaruhandel etablerades och utvecklades för att möta de positiva tillväxtprognoser men det dröjde inte länge förrän de branta tillväxtkurvorna flackades ut och portal efter portal fick lägga ned sina verksamheter (t ex Dagens Industri, 27/1-2001).
online tjänster på SOL”. Processen beskriver en sekventiell, rationell, analytisk och aktivitetsorienterad modell för vilka aktiviteter och uppgifter som skall ingå i arbetet med att ta fram och utvärdera affärsidéer, fatta beslut om vilka affärer, produkter och tjänster som skall utvecklas, samt utveckla detta. Dokumentet med utvecklingsprocessen klassades som sekretessbelagt men innehållet är en generisk, gängse och ”klassisk” produkt-utvecklingsprocess uppbyggd av fem faser med ett antal definie-rade steg i varje fas. Dokumentet fanns under min studietid kvar i företaget men det var djupt nedstoppat i en malpåse, det användes inte längre i vardagens utvecklingsarbete och ytterst få i personalstyrkan kände till att det fanns.
Sara beskrev Resfebers tidiga produktutvecklingsarbete enligt följande:
Sara:Vi arbetade efter en väldigt analytisk process i början och McKinseyprocessen användes som ett ramverk för att kartlägga hela resemarknaden, vilket behövdes eftersom ingen av oss hade erfarenhet från den marknaden. Vi intervjuade människor från branschen och jag samlade in all data jag kunde hitta om branschen för att kunna kartlägga den, så att vi visste vad vi gav oss in i. Vi tog reda på: Hur stort är fritidsresesegmentet respektive affärsresesegmentet i pengar? Var finns marginalerna? Hur ser värdekedjan ut? Vilka är kunder? Utifrån alla dessa analyser frågade vi oss vad vi trodde att det var bäst att satsa på.
Vi valde bort att satsa på affärsresor från början för där hade inte teknikanvändandet kommit därhän att vi med hjälp av internet skulle kunna konkurrera med att affärsmannen ringer till sekreteraren och ber henne boka en resa till Oslo. Vi bestämde att vi skulle satsa på fritidsresemarknaden och därefter definierade vi exakt vad vi skulle kunna erbjuda kunder som de inte fick när de på ett traditionellt sätt köper resor: Vad är kundbehovet, och hur kan vi fylla vi detta med värde, frågade vi oss och därifrån skapade vi produkter. Förebilderna fanns i USA och vi tittade mycket på vad de gjorde där.
Karin: Hur gick det till?
Sara: Mest letade vi efter pressklipp och surfade runt på de olika sajterna där vi frågade oss: Vad marknadsför de? Vad lyfter de upp på första sidan? Vad har de för innehåll på resor? Vilken av sajterna går bäst?
Varför tror vi det? Vad är det för unikt de erbjuder? Så visst kan man se tydliga spår av amerikanska produkter i Resfeber.
När vi väl bestämt vad vi skulle göra, då vidtog nästa viktiga steg; att sålla fram vilka resepartners vi skulle kunna jobba med och att etablera kriterier för samarbetet mellan oss och dem. Därefter vidtog partner-förhandlingar under tre-fyra månaders tid. Vårt största problem i partnerförhandlingarna var att ingen visste vad Resfeber var och man hade svårt att se vilket värde vi kunde tillföra. Vissa reseaktörer, bland annat Vingresor, ville inte diskutera med oss för de hade fullt upp med sina egna internetsatsningar. I dag är vi välkända och idag har värdet i det vi har att erbjuda börjat kristallisera sig för många.
Med vår erfarenhet från resebranschen och internet i bagaget står vi idag på en annan grund än vad vi gjorde 1997, när vi inte visste något om vare sig resebranschen eller internet. Vi produktutvecklar fortfarande intensivt, men nu går det arbetet ut på att ständigt öka vårt värdeskapande för våra olika kundgrupper. Det vi gör i dagsläget är att vi kontinuerligt försöker skapa nya och bättre produkter, tjänster och innehåll utifrån det vi redan har.
Radikal innovation, vardaglig modifiering - eller både och?
Gamla SOL och Telias internetflaggskepp Passagen slogs ihop till ett nytt, gemensamt bolag under våren 1998. Det nya företaget fick överta namnet Scandinavia Online (SOL). Under sommaren 1998 arbetade den nya ledningen fram en affärsmodell som skulle utgöra ramarna för företagets inriktning och verksamhet framöver. Styrelsen accepterade modellen och därefter, under tidig höst 1998, försökte ledningen ”sälja in” modellen till personalen. Affärsmodellen gick ut på att göra Passagen tillsammans med sökmotorn Evreka till en så kallad Portal. Intäkterna skulle enligt affärs-modellen primärt komma från partnerskap och annonsintäkter, där partner-skapet innebar att partners mot betalning skulle få möjlighet att exponera sitt redaktionella innehåll på ämnes- och målgruppsinriktade sektioner eller avdelningar. Exempel på sådana avdelningar var: Privatekonomi, livsstil, sport, nyheter, och arbetsliv. Den nya affärsmodellen resulterade i att flera av de innehållstjänster man tidigare hade producerat internt på SOL och på Telia knoppades av till egna bolag. Vissa sådana bolag såldes ut eftersom de inte föll inom ramarna för den nya affärsmodellen, samtidigt som de genererade höga kostnader. Under mitt fältarbete bedrevs i stort sett allt produktutvecklingsarbete med den lagda affärsmodellen som ledstjärna:
Caroline: För några år sedan sysslade vi med radikala nyutvecklingar.
Nu har vi stramat upp och säger att vi skall jobbar med Passagen och Evreka utifrån förutsättningarna vi givit i affärsmodellen. På så sätt har vi i ledningen satt ramarna och sagt att inom de här ramarna kan ni tänka väldigt fritt. Men det är klart att inom ramarna kan det också vara väldigt nytt, som nu när vi utvecklar WEB-mail, hittar nya kommu-nikationslösningar, eller om vi tar in en ny häftig funktion och tjänst i chatten, t ex där besökarna kan komma i kontakt med varandra via telefon. Så, visst kan man säga att det är radikala utvecklingar, samtidigt som det är förädling av den befintliga produkten. Däremot kommer det hela tiden upp nya idéer som inte faller inom ramarna för affärsmodellen och där säger vi oftast nej.
(Ledningsgruppsmedlem)
Vardagens produktutvecklingsarbete kännetecknades under min studie-tid av att flera av de utvecklare som arbetade med flaggskeppsprodukten Passagen i vardagen uttryckte missnöje och frustration över vardagens arbete. Många som arbetade ”nära” Passagen var utvecklingslystna och kände starkt och varmt för Passagen ända in i hjärta och märg och flera av dessa hade varit med och byggt upp Passagen under något eller några års tid.
Nu såg de med misströstan på senaste tidens trend, från spännande utvecklingsuppdrag av radikalt nydanande art till ett utvecklingsarbete som inriktades alltmer mot löpande förbättringar och modifieringar på uppdrag av nytillträdda chefer. Flera ansåg att friheten, glädjen, ansvaret och utmaningarna i arbetet hade inskränkts i och med att det numer var kommersiellt sinnade chefer som utan större känsla i själ och hjärta för Passagen ändå hade mandatet att dirigera produktutvecklingsarbetet.
Utvecklarna ansåg att utvecklingsarbetet hade blivit trist och ointressant :
”Man skall komma ihåg att fram till för ett halvt år sedan, då var team Passagen den grupp som tog ut riktningen för hela Passagen. Ja, vi har alltid varit den grupp som bestämt vad som skall göras med Passagen och vad som är bäst för Passagen. Men så är det inte längre för det har skett en maktförskjutning där team Passagen nu fått rollen att fungera som operativa verkställare föraffärsmännens och affärskvinnornas uppdrag.
Affärsmänniskor som varken brinner för produkten, eller har någon publicistisk kunskap och förståelse. Vår teamledare är inte ens medlem av ledningsgruppen längre. I stället har vi fått en Portalchef som är med i ledningsgruppen, vilket betyder att vi som arbetar med produkten kommit allt längre från besluten. Det vi förmodas göra är att verkställa beställningar från portalchef och från projektledare, på samma sätt som vi tidigare gav beställningar till tekniska utvecklare.
Denna maktförskjutning och förändring i arbetsinnehåll har lett till att arbetet blivit allt mindre intressant. Idag sysslar vi inte med inno-vationer, utan vi sysslar med justeringar på uppdrag av andra. Tidigare fick vi bedriva utveckling fritt utifrån ledningens öppna ramar men idag sitter vi och filar på Volvo 740 dag in och dag ut. Hur kul är det?
Ledstjärnor och framgångsfaktorer
Det enda vi vet är att det vi tror idag kan visa sig vara fel imorgon
Liggande affärsmodell var en viktig ledstjärna för utvecklingsarbetet av SOLs hjärta Passagen och sökmotorn Evreka. I övrigt syntes inte skymten av utvecklingsplaner eller riktlinjer men ändå frodades utvecklingsarbetet på skilda fronter. Många i personalstyrkan sysslade med utveckling av en eller annan produkt eller produktdimension. Men de interna föreställningar var eniga i att det var omöjligt att planera för produkter och tjänster med längre
sikte än några månader framåt i tiden, eftersom man såg hela branschen som snabbföränderlig och därmed högst oförutsägbar. Vissa uttryckte en beredskap för att om något radikalt skulle hända på marknaden, då handlade det om att snabbt försöka anpassa sig:
När jag tänker långt fram, då tänker jag ett halvt år framåt i tiden men om det skulle vara så att det här med mobiltelefon och WAP, som det talas så oerhört mycket om just nu, verkligen kommer att explodera och om det därmed helt plötsligt blir sug efter nyheter via mobiltelefoner, då kan vi fixa den typen av tekniska lösningar på två veckor. Men, så länge den branchen inte är mogen och vi inte kan ta bra betalt av användarna, då ser jag ingen som helst anledning för oss att lägga ned resurser på en sådan teknisk utveckling, med tanke på att resurser är en stor bristvara.
(Affärschef)
Var och en av de jag talade med som hade ansvar för produkt-utveckling för något av de nischade och avknoppade verksamheterna trodde stenhårt på sina produkter. Deras förväntningar och tankar om pro-dukternas glimrande framtid var vida utbredda men hur vägen mot fram-gång skulle utstaka sig i detalj, det hade man inte planerat för och det spekulerade man inte ens om. Man såg det nämligen som omöjligt att förutsäga morgondagen när det handlade om branschens teknologi, likväl som morgondagens konkurrenter, eller morgondagens kundbeteenden och kundönskemål. ”Det enda vi vet är att det vi tror idag mycket väl kan visa sig vara fel imorgon”, fick jag höra gång på gång. Med ett delfacit i hand vet vi att flera av de nischade bolagen som vid tiden för min fältstudie var föremål för intensiv produktutveckling och stor framtidstro, åtminstone tillfälligt, fallit offer för de senaste årens dot.com sanering, medan andra frodas - än så länge…
Ingen av de jag samtalade med på SOL tycktes under år 1999 tvivla på internets framtid, men flera som arbetade operativt med utveckling av Passagen och Evreka uttryckte skepsis till portalernas framtid, vilket betydde att de var tveksamma till ledningens lagda affärsmodell. Deras skepsis grundades i att de frågade sig om vana internetanvändare, något som alltfler var på väg att bli, verkligen skulle välja surfa på nätet via en portal i framtiden. Samtidigt visade ledningen, åtminstone i ord en stark tilltro till möjligheten att generera intäkter via den lagda affärsmodellen. Via mediabruset har under senare tid en bild framställts som säger att portaler tycks gå en dyster framtid till mötes (t ex Dagens Nyheter, 25/2-2002). Må så vara men tiden är nog den enda faktor som framöver kommer att visa det reella utfallet när det gäller framtiden för internetportaler som företeelse, likväl som för företaget SOL, där storägarna Telia, Telenor och Schibsted i
början av 2002 sålde sina innehav till Eniro. Ägarna kom inte körande med nya lastbilar fyllda med pengar i all evighet.
En lärdom jag ser i studien på SOL är att ett enskilt företags visioner och planer ofta inte kan styra eller kontrollera ett framtida förlopp när det t ex gäller en marknadsutveckling som internet, hur bra planer som än görs internt. Planer och ledstjärnor kan däremot användas för att samla den interna styrkan så att man gemensamt kan försöka parera utvecklings-svängarna så bra som möjligt.
Källor och impulser till vad som skall produktutvecklas
På Vingresor bedrev produktchefer, men även ledning, en ständigt pågående scanningverksamhet i vardagen, för att komma fram till vad man skall satsa på att utveckla inför kommande säsonger. Försäljningssiffror, efterfrågesiffror och kvalitetssiffror på detaljerad resmåls- och hotellnivå var viktiga inputs i detta arbete. På SOL följde man varken efterfrågan, försäljning eller kunders och besökares uppfattningar på samma nära sätt. De
På Vingresor bedrev produktchefer, men även ledning, en ständigt pågående scanningverksamhet i vardagen, för att komma fram till vad man skall satsa på att utveckla inför kommande säsonger. Försäljningssiffror, efterfrågesiffror och kvalitetssiffror på detaljerad resmåls- och hotellnivå var viktiga inputs i detta arbete. På SOL följde man varken efterfrågan, försäljning eller kunders och besökares uppfattningar på samma nära sätt. De