Det var en gång under andra hälften av 1990-talet6
I mitten av 1990-talet började Telenor, den norska statens telefon-operatör, att sälja internetaccess på den norska marknaden. De internet-användare som anslöt sig möttes vid varje inloggning en startsida som sade ”Hej och välkommen till Telenor”. På Telenor beslöt man sig för att börja sälja annonser på startsidan. För att underlätta annons-försäljningen skulle sidan fyllas med lite nyttomaterial och i det syftet skapades innehållsföretaget SOL. Samtidigt försökte den anrika norska mediakoncernen Schibsted etablera ett internetföretag i Norge för att
6 Innehållet i detta avsnitt baseras på berättelser jag fick ta del av i samtal med SOLmed-arbetare som var med under den ”gamla” tid jag ovan talar om - antingen som SOLanställd eller som Teliaanställd.
skapa innehåll för internet. Schibsted hade svårt att nå höga trafik-volymer till sitt innehåll och därför köpte de snart en internetaccess-leverantör. Telenor och Schibsted var därmed konkurrenter som sysslade med samma sak, även om de två företagen hade startats från skilda utgångspunkter.
År 1996 expanderade Telenor österöver och etablerade dotter-bolaget SOL i Sverige. Även Schibsted sonderade den svenska terrängen vid samma tidpunkt, och Schibsted stod just i startgroparna att starta ett internetbolag i Sverige när de två företagen beslöt att göra en gemensam satsning. I januari 1997 sjösattes Telenors och Schibsteds gemensamma svenska internetföretag, SOL. Schibsted hade redan året dessförinnan anlitat McKinesy för att bistå med affärsplaner och affärs-modeller inför den planerade etableringen på den svenska internet-marknaden. Dessa planer övertogs av det nya SOL och redan i januari 1997 kunde nytillträdda svenska affärschefer med snabb start börja bygga upp verksamheten och utveckla produkter och tjänster utifrån McKinseys och ägarnas planer.
Parallellt med norrmännens internetsatsning hade Telia redan 1995 lanserat en första version av internetplatsen ”Passagen”. Men hur kom det sig att Telia, som statligt ägd telefonoperatör, satsade på att utveckla en internetprodukt som Passagen? Flera av de jag talade med var av uppfatt-ningen att Telialeduppfatt-ningen hade givit i uppdrag till ett gäng unga affärs-utvecklare och teknikaffärs-utvecklare ”som hade fingrarna i webbgröten” att utveckla och lansera en tjänst som skulle kunna ge många, lojala internetanvändare som var uppkopplade länge, vilket var ett medel för att nå höga ”tick i nätet”, dvs. för att goda intäkter skulle kunna genereras från kunders internetanvändande. Men vilka slags internetprodukter och tjänster som skulle utvecklas, det menade rösterna på SOL att ledningen brydde sig mindre om. Det som intresserade dem var som sagt höga ”tick i nätet”.
En samling unga teknikutvecklare och affärsutvecklare fick så relativt fria händer under ett innovationsprojektparaply i Nacka Strand, skapa och utveckla idéer om hur Telia skulle kunna tjäna pengar på kunders internet-användande. Man utvecklade idéer om en plats som skulle fungera som en startpunkt för internetanvändare. Dit skulle de välja att gå initialt, för att därefter med hjälp av ett egenutvecklat länksystem slussas vidare till kvalitativa platser i cyberrymden. Tidigt tog namnet Passagen, loggan, vissa grafiska skisser, jämte ett konceptuellt tänkande inriktat mot sponsorer, elektronisk handel, medlemskap, och chattande form. Under sommaren 1995 skulle Passagen konstrueras och ”byggas” i praktisk handling. I det syftet rekryterades en redaktion, bestående av studenter från en nystartad
multimediautbildning som bedrevs i Stockholms universitets regi.
Tillsammans med affärsutvecklarna och teknikutvecklarna började redaktionen utveckla och bygga upp Passagen i konkret handling. Med en av de som var med i redaktionen i det här stadiet fördes följande samtal:
Kristian: Vi jobbade hela sommaren med att utveckla och skapa länk-guiden, som var kärnan i Passagen. Vi hade stora diskussioner om vilka intresseområden vi skulle ha, hur navigationen skulle fungera och så vidare. Där fanns redan tankar som hade skapats av de visionärer som hade startat upp Passagenprojektet. Vår roll i redaktionen var att fylla visioner och tankar med konkret innehåll.
Karin: Och så lanserade ni Passagen officiellt den 1 september 1995?
Kristian: Ja, i en första version. Det vi hade utvecklat var en första sida, en länkguide, ett café med chat, ett klotterplank mm..
Karin: Varifrån kom idéerna och förebilderna, eller hade ni inga sådana?
Kristian: Telia har en lång tradition av att syssla med kommunikation via telenät. Därför låg det nära till hand att man tidigt insåg möjligheten till kommunikation via nätet i form av chat. Det är nämligen så att chat, dvs öppna forum och diskussion mellan användare fanns på nätet mycket tidigare än webben. Dessutom hade chat redan under en tid varit en viktig ingrediens i det amerikanska företaget American Onlines framgångsomspunna internetprodukt och American Online sågs vid den här tiden som en viktig förebild för oss.
Karin: Så ni hade redan i ett tidigt skede ramar när ni utvecklade innehållet?
Kristian: Ja, men ganska lösa ramar.
Karin: Men, varifrån kom idéerna till att överhuvudtaget satsa på en nätplats? Kunde ni fråga marknaden, eller visste de kanske inte ens vilka möjligheter som kunde vara tänkbara?
Kristian: Nej det visste de inte. Idéerna kom inifrån Telia. Från visionära, kreativa och fantastiskt kunniga eldsjälar som såg stora möjligheter i internet. Dessa eldsjälar var unga teknikutvecklare och affärsutvecklare som utifrån sina stora intressen för internet vände sina tentakler utåt mot omvärlden, vilket i fråga om internet i stor utsträckning betydde mot USA.
Därifrån fick de än mer fyr och impulser till internet som de redan brann för och när de fick tämligen fritt spelutrymme på Telia, då tog utvecklingen fart.
(Portalenmedarbetare)
Tiden gick och Passagen utvecklades fortlöpande av projektteamet i Nacka Strand. Trafiken blev efter hand imponerande stor och Passagen intog snabbt en stark position som en ungdomsinriktad, populär och trendig nätplats. Men utöver länkarkivet och chatten hade Passagen inte särskilt mycket innehåll. Rätt som det var beslutades i ”storTelia” att företagets alla satsningar på nya medier, däribland internet och Passagen, skulle samlas
under en gemensam hatt i företaget Telia Infomedia Interactive. En turbulent flytt följde av Passagenverksamheten som av många i storTelia kallades
”Lekstugeverksamheten från Nacka Strand” och dess unga innova-törer, kreatörer, visionärer och HTML-hackers, till Alvik och till de som de unga Passagenmänniskorna kallade för ”stor-Telias byråkrater”. Flera av de som var med om flytten har berättat om denna tid, dvs 1997, som en turbulent tid när flera frontfigurer som hade varit med och skapat och sjösatt Passagen lämnade företaget. Vid denna tid satt SOLs affärschefer med huvudbry på Kungsgatan. I ett samtal med en som var med fick jag lära mig att:
Clara: Vi hade lanserat flera affärsområden, finanstjänsten Inside, företagstjänsten Business Partner, resetjänsten Resfeber och biljett-tjänsten Netbiljett. Vi hade kul och vi hade utvecklat fantastiska tjänster men problemet var att vi inte hade tillräckligt många besökare.
Karin: Räknade ni ”annonsklick” redan på den tiden?
Clara: Oh ja, men annonsmarknaden var tyvärr obefintlig. Däremot pratade alla om en annonsmarknad som skulle komma, men ingen ville annonsera. De intäktsberäkningar vi hade i våra budgetar infriades inte för fem öre. Vi hade ett perspektiv på tre år och vi hade sagt att inom tre år skulle var och en av våra tjänster vara självbärande. Samtidigt satt vi där och noterade att vi under det första året inte på långt när fick in så mycket intäkter som vi hade tänkt oss. Vi insåg att vi behövde betydligt mer trafik för att locka annonsörer, och därför tog vi kontakt med Telia Infomedia Interactive som drev ett av de största trafikdrivande flaggskeppen, Passagen, för att höra om vi kunde finna en gemensam standard för annonshanteringssystem för att på så sätt stimulera annonsörerna till att köpa annonsutrymme. Ett påtagligt resultat av våra samtal blev att vi insåg varandras problem, där vi hade brist på trafik och de hade brist på innehåll. Vi bestämde oss för att föreslå våra respektive ägare att slå ihop verksamheterna. Efter många diskussioner och förhandlingar blev det så och i början av 1998 offentliggjordes att vi skulle fusionera Passagen och ”gamla SOL” till ett nytt SOL.
(Ledningsgruppsmedlem)
Många utmaningar kom att följa efter fusionsbeslutet. SOL hade 60-70 personer anställda, medan Telia hade 130 personer sysselsatta med Passagen, vilket tillsammans ansågs vara på tok för många. Alla pågående affärsinitiativ spretade åt många olika, och ibland åt samma håll. Men innan någon ny gemensam affärsmodell kunde utvecklas och innan organisationsförändringar kunde påbörjas drevs de två verksamheterna parallellt i ”gamla” SOLs lokaler på Kungsgatan under våren 1998, i väntan på EUs klartecken till fusionen. Klartecknet kom i maj 1998 och redan
samma sommar började den nya ledningsgruppen staka ut vägen för nya SOL genom att skapa en ny affärsmodell. 7
”Nya” SOL - en brokig och tilltufsad hybrid
”Nya” SOL bildades som juridisk enhet under våren 1998, dvs endast ett år före min studie. När jag hörde berättelser från företagets första år insåg jag att det låg mycket i det många talade om på SOL, nämligen att:
- Ett år här är som tio år någon annan stans. För trots att SOL i juridisk mening var ett företag med knappt ett år på nacken framstod det klart att
”nya” SOL inte hade skapats från ett vitt oskrivet ark under våren 1998. När det gäller vardagliga kulturella uttryck, som tagna-för-givna föreställ-ningar, handlingar, normer, konventioner, rättesnören, rutiner, värderingar, attityder, regelverk och artefakter, fanns en längre historia i bagaget och detta bagage härrörde från två diametralt skilda sammanhang; från Telia och från Schibsted. Två organisationer med långa, men vitt skilda tradi-tioner; Telia – en svensk telefonoperatörsmonopolit och Schibsted - en norsk anrik mediakoncern med dynamisk ledning som under senare år köpt både Aftonbladet och Svenska Dagbladet. SOL hade även Telenor som ägare men jag hörde aldrig talas om att de utövade något inflytande i var-dagens verksamhet. Det framstår snarare tydligt att det var Schibsted som tog befälet både i SOLs gamla och nya tappning.
Berättelserna om ”nya" SOLs första år vittnar om ett turbulent och innehållsrikt år ur många aspekter: Ny företagsstuktur, nya ägare, fusion, ny affärsmodell, mängder av chefs- och personal- avhopp och byten, samt flytt för gamla Telianer till ”gamla” SOLs medarbetare och lokaler på Kungsgatan. Uppbrott av gamla relationer, uppbyggnad av nya relationer, samt dagliga konfrontation av vitt skilda tagna-för-givna föreställningar dess uttryck. Ingen i personalstyrkan tycks ha undgått dessa förändrings-orkaner.
Det talades under min fältstudie fortfarande om problem, konflikter, konfrontationer, och om många personalavhopp och personal-nedskärningar som en konsekvens av fusionen. Olika grupper, ofta länkade via medlemmarnas likartade utbildning, kunskap och profession samman-fogades till starka formationer som i enad front höll i hop ”mot alla andra” i vardagens ständigt pågående sociala och kulturella vågspel (t ex Ekman,
7 Jag har i detta sammanhang hört många berättelser om massflykt av skickliga ”telianer” både före som under denna fusionsprocess. Flera röster var fortfarande vid min studietid på SOL upprärda över att den nya ledningsgruppen i stort sett utan undantag kom att bestå av
”Schibstedfolk” medan ”telianer” sopades bort från banan.
1999). Något jag tydligt upplevde konsekvenserna av under mina studier där jag uppfattade förekomsten av den sociala kraften vi-mot-dom som en stark kraft (Salzer-Mörling, 1998).
Vid tiden för mitt fältarbete vägleddes SOLs produktutvecklings-arbete av den affärsmodell som under hösten 1998 hade lanserats av den nya ledningen. Affärsmodellen statuerade att SOL skulle tjäna pengar på att exponera annonsörers reklammaterial på Passagen men också genom den nya strategin som gick ut på att mot en avtalad kostnad distribuera andra aktörers redaktionella innehåll på Passagen. Under min tid på SOL hade majoriteten av personalstyrkan som hade varit med och utvecklat Passagen i Nacka Strand för Telias räkning försvunnit från arenan. De som fanns kvar vid början av mitt fältarbete bar Passagens ursprungsfana stolt och högt, men under fältarbetet försvann även dessa en efter en. Avhoppen motiverades av medarbetarna med att de inte trodde på den väg som de nya ägarna och den nya ledningen stakat ut för Passagen. Inte heller sade de sig ha mycket till övers för den nya och alltmer hierarkiskt utformade organisationsstrukturen, eller för vardagens utvecklingsarbete som de ansåg blivit alltmer inriktat på justering och finslipning av Passagen. De saknade det de hade förlorat;
självständighet, beslutsrätt, arbetsglädje, samt det stimulerande och kreativa
”lekutrymmet”. De Bono (1967) lyfter fram fri lek som ett väsentligt medel för att testa nya relationer och förhållanden som lekens yra växer fram av tillfälligheter. Men lek är svårt, för det handlar om att färdas i obestämd riktning fortsätter De Bono, som ser lek som en viktig förutsättning för kreativitet. Steyaert (1995) lyfter på samma sätt fram leken som ett ytterst viktigt medel för att få entreprenöriella processer att frodas.
Några ord om ekonomi
Vid tiden för mitt fältarbete var internetportaler ett hett tema i näringslivs-orienterad media. Investerare gjorde stora kapitalinsatser i unga dynamiska företag som sysslade med internetrelaterad verksamhet. Investor satsade t ex vid tiden för min fältstudie stora pengar i SOLkonkurrenten SPRAYs portalutveckling.
SOL hade på många sätt medvind under 1999: Media rosade SOL och paradprodukten Passagen. Av facktidskriften Internetworld utsågs Passagen till ”Årets sajt 1999”. SOL var på väg att börsnoteras och personalen såg fram emot ett förestående optionsprogram, som man i tidens anda antog skulle generera höga kursstegringar. Portalchefen intervjuades i Internet-world (1999/5) och uttryckte följande: ”Ja vi tjänar pengar på Passagen idag.
Mycket pengar. Det går bra för oss.” Ingenting nämndes i artikeln om det skyhöga kostnadsläget. Under fältarbetet presenterade ekonomichefen gång på gång positiva intäktssiffror på företagets stormöten, vilket sades ge belägg för att affärsmodellen var riktig. Mellan raderna gick det att läsa att det kostade oerhörda summor att utveckla en internetportal och visst konstaterade ledningen på stormötena att så var fallet. Men samtidigt såg de ingen oro i situationen eftersom de kände sig förvissade om att ägarnas krav om nollresultat för sista kvartalet 1999 skulle nås med hjälp av de stegrande intäkterna.
Under 2000 börsnoterades SOL i skandinavisk tappning. I årsredovis-ningarna för 1999 och 2000 syns tecken på ett företag som befann sig i en brydsam finansiell situation. Visserligen ökade intäkterna från dryga 60 miljoner till 220 miljoner mellan åren, men kostnaderna sköt i höjden än mer. För år 2000 visades en rörelseresultatsförlust på närmare 600 miljoner kronor, och produktutvecklingskostnader som i det närmaste hade tio-faldigats från dryga 12,5 miljoner år 1999 till 102,5 miljoner år 2000.
Kostnadsökningen för produktutveckling förklarades med ökade kostnader för utveckling av mobila tjänster, en generell ökning i aktivitets- och investeringsnivå när det gällde nyutveckling, samt kostnader för imple-mentering av gemensamma tjänster och en gemensam teknisk plattform för alla marknader.
I de ekonomiska rapporter som gavs på SOLs hemsida under senare hälften av 2001 redogjordes för radikalt minskade intäkter i hela branschen och företagets nedskrivning av goodwillposter hade vid det här laget blivit enorma. Av flera av de som utpekades som konkurrenter under min studie fanns inte mycket mer än aska kvar vid denna tid. SOLs ägare höll in i det längsta god min utåt och konstaterade via olika mediakanaler att de var långsiktiga i sitt ägande (Svenska Dagbladet, 17/8-01). Men i november 2001 offentliggjordes att SOLs huvudägare försökte sälja sina aktier i företaget (Svenska Dagbladet, 5/11 -01). Innehaven såldes någon månad därefter till Eniro.