Vad är kunskap och vilken typ av kunskap vill man överföra?

man överföra?

Första forskningsfrågan handlar om vilken kunskap som dokumenteras och förs vidare mellan projekt inom organisationen. Undersökningen visar att synen på kunskapsöverföring och definitionen av kunskap varierar mellan individer och i olika sammanhang. Detta stödjer

Jonssons (2012) tankar om att problematiken kring den mångsidiga beskrivningen av fenomenet kunskapsöverföring härleds till att det är svårt att definiera vad kunskap är.

Projektledarna beskriver hur de huvudsakligen överför, vad vi anser vara explicit kunskap, inom organisationen i form av olika sorters dokumentation vilket indikerar på en medvetenhet kring att den kunskap som finns är viktig att dokumentera även om dessa dokumentationer inte alltid genomförs. Om man skulle se detta utifrån Styhres (2007) synsätt om kunskap som data och information är denna typ av dokumentation inte kunskap i sig utan en väg till att skapa kunskap. Samtidigt beskriver projektledarna hur kunskapsöverföring sker genom goda relationer,

mentorskap och den egna kunskapen man för med sig i huvudet. Detta tycks vara

motsägelsefullt till den typen av överlämning som görs rent konkret men kan å andra sidan vara ett bra komplement för att sprida även den implicita kunskapen. Genom projektledarnas

beskrivning kan man anta att kunskapen som överförs inom organisationen både ses som en process och ett objekt enligt Jonssons (2012) definition. Kunskap som process kan identifieras i de kollegiala samarbetena och mentorskap medan kunskapen som objekt går att se i de konkreta dokumentationerna.

Resultatet visar att kunskap i form av arbetsbeskrivningar, tillvägagångssätt och tidigare dokumentation överförs mellan projekt av projektdeltagare. Explicit kunskap kan överföras i form av rapporter, datafiler och dokument (Nonaka & Takeuchi, 1995). När det handlar om explicit kunskap är det oftast skriftliga överlämningar och olika dokument som används för kunskapsöverföring inom valda organisation. Mallen för projektavslut, skapad av ledningen, projektledarnas projektavslut till ledningen och projektdeltagarnas överlämningar är exempel på explicit kunskap. Fördelen med explicit kunskap är att den är konkret och att därmed enklare att

föra vidare. Denna mall hade varit av intresse att undersöka för att se vilken typ av formalia den följer och vilken information ledningen förväntas hämta från projektledarna dock är det något som vi under studien inte kunnat ta del av.

Den explicita kunskapen i form av överlämningar var något som samtliga projektdeltagare i studien skrev i slutet av varje projekt. Samtidigt menade de att de inte tog del av andras skrivna överlämningar i början av nya projekt – ofta på grund av att de inte gick att hitta eller inte fanns. Det är en indikation på att överlämningar inte skrivs av alla inom organisationen vilket i sin tur kan bero på att kontinuiteten och rutinerna för de skriftliga överlämningarna skiljer sig åt från projekt till projekt.

Den som initierar skrivandet av de skriftliga överlämningarna inom organisationen är projektets projektledare eller produktionsledare. Projektdeltagarna i fokusgrupperna menade att

kunskapsöverföringen kunde skilja sig åt mellan olika projekt beroende på vilken projektledare projektet hade. Det kan bero på att det saknas en gemensam bild över hur ett projektavslut bör utformas och vad projektledarens roll är i avslutningsfasen. En gemensam bild av ett

projektavslut stämmer överens med Newells et al. (2009) beskrivning av organisatorisk kunskap. Här finns en möjlighet att skapa medvetenhet om hur organisationen kan förvalta den individuella kunskap som finns att tillgå. Avsaknaden att den gemensamma bilden på ett projektavslut dock indikerar att den organisatoriska kunskapen inom organisationen är bristfällig. Ledningen tillhandahåller mallar för utvärderingen av ett projekt till projektledarna med syftet att agera som ett stöddokument mer än att vara ett tvång eller något obligatoriskt från ledningen.

Uppsatsens teoretiska grund definierar kunskap som implicit och explicit enligt Nonaka och Takeuchis (1995) teori och under analysen av studiens empiriska material kunde vi se olika samband med de båda kunskapsbegreppen. Den mest nämnda kunskap som överförs är den som är explicit, genom organisationens interna server i samband med överlämningen av ett projekt internt. I dokumentanalysen kunde vi bekräfta denna typ av explicita kunskapsöverföring genom att se hur de dokument som sparats syftar till att överföra kunskap såsom mailadresser, tidsscheman och allmänna tips kring arbetsprocessen.

Den implicita kunskapen är dock inte frånvarande i organisationen även om den explicita är den mest konkreta. Flera av projektdeltagarna i fokusgrupperna uttrycker positiva upplevelser av att få en överlämning öga mot öga istället för att läsa någon annans överlämning på servern. Detta går emot Nonaka och Takeuchis (1995) syn på implicit kunskap - som något som är svårt att överföra. Däremot kan det finnas en koppling mellan Nonaka och Takeuchis (1995) syn på

implicit kunskap och att projektdeltagarna främst nämner den konkreta kunskapen (den explicita) i diskussionen om kunskapsöverföring – eftersom de kanske inte har verktyg att definiera den implicita kunskapen som finns inom organisationen.

Den situationen en av projektdeltagarna beskriver där hen fått ta del av en kollegas arbete över en lång tid, att de samarbetar och personen med erfarenhet av arbetet delar med sig kan det delas både implicit och explicit kunskap även om medvetenheten hos individerna inte finns just då. I detta exempel är den explicita kunskapen det som överförs i form av direkta frågor, gamla dokument och vägledning medan den implicita kunskapen är det som överförs i tystnad utan att vederbörande är medvetna som exempelvis genom jargong, känslor och de kroppsliga uttrycken som inte involverar språk. Detta indikerar att den ovannämnda kunskapsöverföringen sker genom kunskap med både en implicit och en explicit dimension (Brown & Duguids, 2001). Något som Nonaka och Takeuchi (1995) lyfter är att ny kunskap skapas genom interaktion mellan implicit och explicit kunskap. Ajmal och Koskinen (2008) tillägger att de två

kunskapsdefinitionerna inte är separata begrepp utan är beroende av varandra. På så vis är det intressant att analysera den implicita och explicita kunskap som organisationens

projektdeltagare hämtar in, samt hur den överförs och förmedlas. Kanske kan projektdeltagarna dela och förstå mer implicit kunskap om de först tar del av den explicita kunskapen på servern. Som Mooradian (2005) säger är den explicita kunskapen en utveckling av implicit kunskap som är nödvändig för att ta kunskap till en ny nivå. Alltså kan organisationen i den bästa av världar skapa mer tid för exempelvis mentorskap för att försöka överföra kunskap av mer implicit, individuell karaktär till explicit kunskap. Detta med syfte att göra den implicita kunskapen mer opersonlig och oberoende av kontext för att enklare kunna överföras mellan projekt. Dock fortsätter Mooradian (2005) med att konstatera att den implicita kunskapen kan vara undermedvetet aktiv i sinnet och att den kan vara svår att plocka fram. Ett förslag är att

ledningen i samråd med projektledarna utvecklar mallar för överlämning och utvärdering för att underlätta för projektdeltagarna. Huvudsakligen med syfte att bidra till organisatoriskt lärande men även för att lyckas kodifiera den implicita, främst erfarenhetsbaserade, kunskapen genom att locka fram den implicita kunskap som är svår för projektdeltagarna att uttrycka.

Här hamnar man i en spiral kring vad kunskap är. Den implicita kunskapen är beroende av den explicita och andra vägen likaså. Organisationen har ett system av att överföra kunskap i skrift men saknar verktyg för att konkretisera den och säkerställa att de skriftliga överlämningarna innehåller ”rätt” information för nästkommande att föra vidare. För att projektdeltagarna ska kunna överföra den kunskap som behövs behöver de också veta vad som förväntas av dem. Exempelvis skulle, som tidigare nämnt, en mall med färdiga frågor kunna underlätta eller

alternativt vara en tydlig vägledning i hur överlämningen ska gå till. Detta skulle i sin tur kunna bidra till att organisationens överlämningar håller samma kvalitet och innehåll för en jämn och innehållsrik kunskapsöverföring samt högra grad av organisatorisk kunskap.

Vissa projektledare inom organisationen erbjuder överlämning öga mot öga med tidigare projektdeltagare och kanske skulle detta kunna bli en standard för att säkerställa att både den implicita och explicita kunskapen tillsammans kommer fram och kan fortsätta växa inom organisationen. I analysen av det empiriska materialet framkommer det att många inte gör de skriftliga överlämningarna eller att de av någon anledning inte sparats på så vis att de

nästkommande kan ta del av dem. Detta indikerar att organisationen saknar en struktur och styrker våra tankar kring huruvida det finns ett system där projektdeltagarna vet vad som förväntas föras vidare. Alternativ är projektdeltagarna inte medvetna om syftet med dessa överlämningar eller vilket värde det kan ha för organisationens utveckling.

5.2

Kunskapsöverföring – påverkan och betydelse

Newell et al. (2009) samt Ajmal och Koskinen (2008) lyfter tankar om att kunskapsöverföring är den viktigaste utmaningen i alla typer av organisationer och menar att man genom

kunskapsöverföring kan undvika att begå samma misstag om och om igen. Bland

organisationens medlemmar som deltagit i studiens datainsamling kan vi stödja deras tankar om att det är något viktigt, men komplext arbete. VD:n, projektledarna och projektdeltagarna har alla olika synsätt och strategier för hur kunskap ska samlas in samt hur den sedan ska överföras. Detta visar på en stor variation kring både vad som bör skrivas och vad man som mottagare vill ha vilket i sin tur kan leda till en ineffektiv kunskapsöverföring då personer inte får den

information de själva känner att de önskar.

Som Ajmal och Koskinen (2008) skriver varierar effektiviteten av kunskapsöverföring vilket även blir synligt i vår studie då många olika varianter för kunskapsöverföring nämns.

Projektdeltagarna uttrycker att de lägger stor vikt i att skriva överlämningar för att överföra kunskap. De menar dock att de i deras eget arbete inte använt sig utav en överlämning skriven av någon annan. Många av projektledarna påpekade också att man lättast kan få den

informationen man behöver genom att kontakta föregående projektledare för tips och

vägledning. Samtliga projektdeltagare menade att de främst skrev en överlämning för sin egen skull. En av motiveringarna till varför man vill göra en skriftlig överlämning är för att underlätta för sig själv om man i en framtida situation har samma roll. Detta liknar Lindqvists (2001) tankar om att individernas eget intresse och sociala kompetens har en större betydelse i

projektbaserade organisationer än i andra, mer ”fasta” organisationer. Projektdeltagarna tror att personer som är nya i branschen har ett större behov av en skriftlig överlämning än de som arbetat i branschen i flera år. Det som efterfrågas mest av projektdeltagarna i en överlämning är en tydlig rollbeskrivning för att kunna arbeta så självständigt som möjligt.

Om man analyserar organisationen genom Esterby-Smith och Lyles (2011) och Newells et. al (2009) beskrivning av Knowledge management kan man se likheter i hur man arbetar med att omvandla implicit kunskap till explicit kunskap genom till exempel tekniska hjälpmedel. I organisationens fall är det den gemensamma servern. Knowledge management handlar initialt om att identifiera, utvinna och fånga ett företags tillgångar och vi kan se stora likheter mellan denna managementidé och Newell et al. (2009) definition av de två kunskapsperspektiven. Likt Knowledge management har den undersökta organisationen ett stort fokus på den IT-burna överlämningen och kunskapsöverföringen – vilket går att urskilja bland respondenternas svar såväl som i dokumentanalysen.

Organisatoriskt lärande går att känna igen i organisationens arbetssätt genom att i samtal överföra viktig kunskap för att i sin tur bidra till en med lärande organisation. Liknande exempel kunde identifieras där Yeo (2005) beskriver att den grundläggande faktorn till förändring är medarbetarnas syn och tro på hur saker fungerar. En projektdeltagare i en av fokusgrupperna upplevde att man som individ själv avgör huruvida överlämningar och utvärderingar blir av och att det egna intresset är drivande. När det gäller individuell process menar Antvik och Sjöholm (2014) att kunskapen endast kan överföras om den tas tillvara på och identifieras. Att organisationen har en önskan att göra detta märks genom de skriftliga överlämningarna trots att de inte är något som sker kontinuerligt. Antvik och Sjöholm (2014) påpekar hur detta lättast görs genom att erbjuda projektdeltagarna tid för reflektion vilket de flesta av organisationens projektledare gör genom att påminna projektdeltagarna vid

projektavslut.

Vissa av projektdeltagarna hade en extra anställningsdag för att kunna delta i projektavslutet. Projektdeltagarna i en av fokusgrupperna hade en diskussion kring varför vissa får denna extra dag på kontraktet och andra vilket de kom fram till berodde på vilken roll man har. En av projektledarna nämnde dock att det mer beror på huruvida man exempelvis har en kvittoredovisning att ta hand om mer än vilken specifik roll man har. En projektdeltagare föreslog att samtliga i projektet borde få en extra dag för reflektion, utvärdering och

överlämning. Då detta eventuellt handlar om en kostnadsfråga hade ett alternativt förslag varit att projektledarna istället var mer tydliga med att beskriva vikten av överlämningen och att tid för reflektion ges innan sista anställningsdag.

Av projektdeltagarna som deltog i studien var det endast en som skrev en utvärdering för projektet i sin helhet som ett komplement till sin personliga överlämning. Detta var något som projektdeltagaren gjorde på eget initiativ, vilket tyder på att organisationen missar en stor möjlighet för organisatoriskt lärande genom att inte utvärdera projekten i sin helhet. Ett förslag hade varit att be projektdeltagarna skriva en överlämning om sin arbetsroll men även en utvärdering av projektet med erfarenheter om projektets förlopp och eventuella förslag på förbättringar till kommande projekt. På så sätt kan organisationen säkerställa att kunskap om projektet i sig överförs så att hjulet inte ständigt behöver uppfinnas på nytt.

Osterloh och Frey (2000) hävdar att överföring av både implicit och explicit kunskap är tätt sammanlänkat med motivation. Den inre motivationen handlar om individernas känsla av att vara viktig på arbetsplatsen, motivationen till att fatta egna beslut och att man som individ tillfredsställs genom att slutföra arbetsuppgifter och aktiviteter (Hein, 2012; Cameron & Pierce, 2002). Enligt projektdeltagarna krävs det eget intresse och nyfikenhet för att ta del av de överlämningar som gjorts i projekten vilket för intressanta kopplingar till både Osterloh och Freys (2000) samt Lindkvists (2001) tankar om kunskapsöverföring som tätt sammankopplat med motivation.

Som exempel på verktyg för att överföra kunskap av explicit karaktär spelar organisationens server en stor roll. Det är på servern som projektdeltagarnas överlämning sparas men även dit de vänder sig för att leta efter kunskap. Projektdeltagarna menar att de ofta tittar igenom projektets dokumentation på servern för att leta efter svar och sätta sig in i ett projekt eller en roll. Utifrån ovanstående aspekter förstår man att organisationens server spelar en stor roll i organisationens kunskapsöverföring och att det finns en stor potential där som stödjer kodifieringsstrategins positiva syn på IT-verktyg (Hansen et. al., 1999). Projektdeltagarna beskriver hur de sorterar upp i sina mappar på servern för att efterlämna eventuella mallar och exempel till

nästkommande projektet. Samtidigt förstår man att det inte finns ett gemensamt sätt att strukturera upp sina filer och inte heller något tvång eller riktlinjer från ledningen varför ingen kontinuitet finns.

En av projektdeltagarna anser att man är mer benägen att göra överlämningar ju tidigare i sin karriär man är och menar att man som till exempel praktikant i större utsträckning skriver överlämningar. Detta har lett till tankar om hur vi kan koppla detta till projektdeltagarnas drivkrafter och motivation till att överföra kunskap inom projekten och genomföra de skriftliga överlämningarna. Å ena sidan kan man se ett intresse hos projektdeltagarna att hjälpa

mindre benägen att hjälpa beroende på hur man själv upplever sin relation till organisationen eller projektledaren.

Som flera respondenter i studien uttrycker är intresset för kunskapsöverföring stort och något många gärna vill arbeta mer med inom organisationen. Flera anser att de saknar en rejäl överlämning vid projektstart och i de fall man mottagit en överlämning har det benämnts det som ”lyxigt”. Här skulle organisationens ledning skulle kunna hitta faktorer som bidrar till inre motivation med vilja att hjälpa organisationen och sina kollegor genom att genomföra

överlämningar och kunskapsöverföring. Detta stämmer överens med Wehmeyers (2003) beskrivning om att vi drivs av att lära oss nya saker samt Heins (2012) tankar om att det är ledarnas uppgift att förstå medarbetarnas källa inre motivation för att se till att den efterlevs. Vad vi kan förstå genom projektdeltagarnas beskrivning så drivs de inte av någon tydliggjord yttre motivation i arbetet med kunskapsöverföring. Detta eftersom organisationen varken belönar de projektdeltagare som skriver överlämningar eller bestraffar de som inte gör det. Enligt Cameron och Pierces (2002) tankar om inre och yttre motivation är det positivt att de verkar drivas mestadels av den inre motivationen varför vi här ser en potential till att fortsätta arbeta med projektdeltagarnas egna drivkrafter för att främja dessa. Hein (2012) menar vidare att den inre motivationen får anställda att känna sig tillräckliga och meningsfulla i arbetet samt poängterar att man som ledare bör känna till detta för att kunna skapa så goda förutsättningar som möjligt på arbetsplatsen. Det kan vara svårt att urskilja motivationsfaktorerna i olika situationer (Cameron & Pierce, 2002). Med andra ord kan det vara svårt för projektledaren att säkerställa hur projektdeltagarna motiveras.

5.3

Metoder, verktyg och strategier för

kunskapsöverföring

Att överföra kunskap inom organisationer anser Jonsson (2012) kunna genomföras på en mängd olika sätt vilket också belyses i studiens resultat. Inom både organisatoriskt lärande och

knowledge management kan man identifiera de två lärandeprocesserna exploration och

exploatering (Hansen, Nohria & Tierney, 1999). Som en av projektledarna nämnde sparar denne all viktig kunskap inuti sitt eget huvud och för det sedan vidare, vilket kan igenkännas i

beskrivningen av teorin exploatering där man bär med sig och vill återskapa kunskap man redan har. Exploration å andra sidan skulle kunna identifieras i det fria arbetet med att föra över kunskap om man själv vill det. Genom att inte systematisk spara all äldre kunskap kanske medarbetarna kan upptäcka ny kunskap eftersom ogynnsamma ramar och regler inte flyter med

från projekt till projekt. Möjligtvis kan man upptäcka nya arbetssätt och kunskaper genom att fritt forma sitt arbete utan begränsningar och då kanske konsekvenserna av att begå samma misstag fler gånger i rad inte innebär samma problematik. För om ny kunskap upptäcks kanske de gamla misstagen känns hanterbara som betalning.

Som Newell et al. (2009) skriver kan de två olika lärandeprocesserna användas i olika

situationer beroende på var som anses mest effektivt och poängterar också att man kan använda de olika processerna i kombination med varandra. Projektledare i studien har flertalet gånger påpekat att branschen är liten och att man med enkelhet kan hitta kontakter för att få

information av tidigare kollegor om det inte finns på servern vilket tyder på att man med trygghet kan känna att den kunskap som redan skapats går att återfinna om man själv lägger tid på att hitta den.

Det finns stora likheter i organisationens arbete och Hansen et al. (1999) kodifieringsstrategin. Genom organisationens server kodifierar medarbetarna sin kunskap och ger andra möjlighet till att ta del av den. Hansen et al. (1999) poängterar att man således inte behöver någon personlig kontakt vilket kan innebära att fler kan ta del av den kunskap som kodifierats. Under studiens utförande var det en rådande pandemi som orsakade stora förändringar på de flesta