Utmaningar och svårigheter med kunskapsöverföring

Jonsson (2012) beskriver hur kunskapsöverföring i projekt ofta misslyckas och menar att problemet beror på svårigheterna med att gå från teori till praktik. Detta menar Jonsson (2012) beror på att det finns för få studier som visar hur man kan överföra teoretisk kunskap till praktik inom projekt. De modeller och teorier som finns baseras mer på själva vikten av att överföra kunskap snarare än att ge verktyg för hur man faktiskt verkställer det. Utmaningarna ligger i att utveckla och vårda strukturer som är uppenbara i projektet vilket i sin tur har stor betydelse för att integrera nya medarbetare i processen (Ljungberg & Larsson, 2012).

Jonsson (2012) beskriver att kunskap är ett svårdefinierat fenomen och blir därav svårt att samla in, styra och föra vidare. En annan orsak som försvårar kunskapsöverföringen är svårigheten i att förstå vilken specifik kunskap en organisation behöver, vad en organisation kan överföra och hur den i så fall skulle överföras. Vidare kan oviljan att överföra kunskap ställa till det då den isolerade kunskapen kan ge konkurrenskraft och försprång. Utöver detta kan faktorer som kultur, maktpositioner och individrelaterade förutsättningar skapa svårigheter i organisationen och deras kunskapsöverföring (Jonsson, 2012).

Leistner (2010) listar tio av de vanligaste bristerna inom kunskapsöverföring: - Brist på tid

- Brist på insikt om vad kunskapsöverföring är

- Bristande insikt om den egna kunskapen man innehar - ”Kunskap är makt”

- Brist på belöningssystem

- Brist på transparens i organisationen - Specialisering

- Otillräcklig IT-infrastruktur

- Ingen organiserad kunskapsöverföring - Olämplig företagskultur

En av utmaningarna i arbetet med kunskapsöverföring anser Kasimu, Roslan och Fadhlin (2013) vara tidsbrist hos anställda. De menar att anställda ofta förväntas arbeta med

standardiserade arbetssätt och rutiner hos projektledningen inom en organisation som ytterligare ett problem då det kan leda till att medarbetarna väljer olika tillvägagångssätt för

kunskapsöverföring. Det kan i sin tur försvårar arbetet med kunskapsöverföringen. (Kasimu, Roslan & Fadhlin, 2013)

4

Resultat

I följande kapitel presenteras det resultat som framkommit genom studiens datainsamling. Alla respondenter var aktivt arbetande inom den valda organisationen under studiens genomförande. Samtliga projektledare som intervjuades har varit verksamma som projektledare i minst fyra år varav minst två år inom organisationen. Organisationens VD har arbetat i sin position de senaste fyra åren. De respondenter som deltog i fokusgrupperna var anställda inom organisationen med olika roller såsom redaktör, koordinator, produktionsassistent, och publikansvarig med flera – dessa benämns i studien som projektdeltagare. Inga namn eller annan personlig information om respondenterna kommer att identifieras för att bibehålla organisationens anonymitet.

Projektledarna beskriver att deras huvudsakliga arbetsuppgift är ett övergripande

produktionsansvar gällande all planering. I detta ansvar ingår uppgifter som budget, kontrakt, avtal, personalansvar (rekrytering, handledning med mera), upphandlingar med leverantörer, schemaläggning, relationer till externa leverantörer, tv-kanaler, artister, skivbolag och mycket mer därtill.

4.1

Vad är kunskap och vilken typ av kunskap vill

man överföra?

Det blir tydligt under våra intervjuer och fokusgrupper att definitionen av kunskap, och hur man ser på kunskapsöverföring, varierar mellan individer och i vilket sammanhang ämnet berörs. Rent konkret framgår det tydligt att de flesta relaterar ordet kunskap och kunskapsöverföring till de skriftliga överlämningarna som görs inom projekten. Projektledarna beskriver att kunskap för dem är sparade dokument från tidigare säsonger, mallar, mejlkonversationer och redan gjord planering. Utöver detta direkta, konkreta svar tillkommer också tankar kring att överföra

kunskap i form av goda relationer, lärande av mentor och den egna kunskapen man för med sig i huvudet.

I fokusgrupperna beskrivs kunskap i form av arbetsbeskrivningar och tidigare tillvägagångssätt. Detta kunde också identifieras i dokumentanalysen där det mest återkommande i

överlämningarna var en beskrivning av tillvägagångsätt och arbetsflöden. Utöver detta beskriver projektdeltagarna kunskap på samma sätt som projektledarna gör i form av mejlkonversationer, lösenord och allmänna tips. De flesta projektdeltagarna i fokusgrupperna menar att de skriver överlämningar i slutet av varje projekt men på frågan om de läser någon tidigare överlämning i början av sina projekt svarar de nej. Några menar att detta beror på att överlämningarna inte

finns på den interna servern och några andra berättar att de inte letat. Under arbetet med dokumentanalysen kunde dessa tankar bekräftas då antalet överlämningar inte stämde överens med antalet projektdeltagare i projektgruppen. En av respondenterna yttrade detta i ett av fokusgruppsamtalen.

När jag tittar i mapparna för överlämningar så kanske det ligger tre stycken där i en produktion med ca. 70 personer. Så alla gör det inte.

Projektdeltagare 6, fokusgrupp

En projektdeltagare delgav en tanke om att det krävs eget intresse och nyfikenhet för att ta del av tidigare överlämningar, och att hen tror att man är mer benägen att göra överföringar tidigt i karriären eller som praktikant. Har man jobbat länge likställer hen det med att man redan kan det man ska och därför inte är i samma behov av en överlämning och att projektledaren vet detta – därav blir man anställd. I dokumentanalysen där vi studerade tio av respondenternas olika överlämningar kunde vi se att de dokumenterat konkreta saker som tidsplaneringar, tips och idéer – alltifrån mejlkonversationer till telefonnummer och tydliga veckoscheman. Detta visar på att de överlämningar som faktiskt görs motsvarar det projektdeltagarna önskar även om de sedan väljer att inte återgå till dessa vid senare tillfällen.

En av projektdeltagarna uttryckte att det är skillnad på överlämning och utvärdering. Hen beskrev det som att överlämning handlar om konkret information om ens specifika roll medan en utvärdering fokuserar mer på upplevelsen kring projektet och eventuella brister. De andra i fokusgruppen reagerade positivt på det synsättet och uttryckte en önskan om att skriva en sådan utvärdering av projektet utöver den vanliga överlämningen. I utvärderingen menar

projektdeltagarna att man skulle få utrymme för att uttrycka både positiva och negativa upplevelser av projektet. Vidare diskuteras också huruvida man skulle våga vara ärlig om utvärderingen inte vore anonym. Ett alternativ som ansågs intressant av projektdeltagarna var en anonym enkät.

En överlämning är inte en utvärdering på vad man tycker att man kan förbättra och vad som gått bra och det tycker jag är väldigt viktigt att man gör. För annars blir det att man dels uppfinner hjulet varje gång för att någon inte har sagt en smart lösning på något eller så står den där ljudteknikern där irriterad igen året efter för att de fortfarande inte lärt sig att han vill ha det på ett visst sätt.

En av projektledarna beskriver att dennes arbete inom samma produktion pågått under många år och den kunskap hen tar vidare mestadels är den som finns inne i huvudet. Trots sin egen kunskapsöverföring i tanken menar hen att produktionen som helhet gör ett bra jobb i att dokumentera så det vore lätt för någon ny att hoppa in och arbeta. Hen beskriver en situation i ett annat projekt där säsong två av ett tv-program skulle spelas in och det inte fanns någon överlämning från föregående projektledare. Hen beskriver det projektet som en katastrof.

Det var som att göra en första säsong av ett nytt projekt. Det tog otroligt mycket mer tid och kraft att göra projektet än vad som skulle behövts om dokumentationen hade funnits.

Projektledare 2, mejlintervju

De kunskaper som en av projektledarna menar är mest användbara att hämta från tidigare projekt är tid, rutiner och planering – en helhet av projektets struktur. Ytterligare en av

projektledarna tycker att den praktiska informationen som koordinering och personallistor är det mest användbara medan andra uppskattar äldre mallar i form av budgetar och kostnader. En annan projektledare anser att kontakten till projektdeltagarna är den mest användbara kunskapen att ta med sig – att ta sig tid för att ”se” sina projektdeltagare och ge dem stöttning och svar på sina frågor.

För att se hur man ska genomföra en överlämning som projektdeltagare kan man antingen titta på föregående års struktur och göra likadant eller fråga sin projektledare. I projektledarnas fall kan man använda den mall de får från ledningen. Det som sedan dokumenteras i

överlämningarna är främst budgetrapporter och utvärderingar om problem som uppstått under en produktion och hur det lösts. Projektledarna menar även att de dokumenterar eventuella flaskhalsar i projektet, både de som märkts av under projektet och de som framkommit i projektdeltagarnas överlämningar och eventuella förslag på lösningar till kommande produktioner.