Lean

Filosofin  Lean  har  valts  att  användas  inom  fallföretaget.  I  analysen  nedan  går  det  att  läsa   var  i  fallföretaget  som  filosofin  inte  helt  har  genomsyrats  samt  i  vilka  avseenden  Lean  

kan  användas  ytterligare  för  att  få  en  så  effektiv  kommunikation  som  möjligt.  Analysen   gällande  hur  väl  filosofin  har  implementerats  på  företaget  utgår  från  de  14  filosofierna   inom  Lean.  

5.2.1  Implementering  av  Lean  

Ett  förändringsarbete  tar  tid!  Detta  för  att  det  inte  enbart  är  praktiska  förändringar  som   sker  inom  verksamheten,  utan  framförallt  kulturella  (Runebjörk,  I.  &  Wendleby,  M.  

2013,  s.  113).  Inom  fallföretaget  har  misstag  gjorts,  då  en  kulturell  förändring  inte  har   genomsyrat  verksamheten  när  Lean  applicerades  som  filosofi.  Flera  källor  i  företaget   säger  att  implementeringen  har  gått  tämligen  fort,  likaså  konsulten  som  hjälpte  till  vid   implementeringen.  Projektledaren  nämner  att  pulsmötena  är  värdefulla,  men  att  de   introducerades  ganska  så  raskt  efter  implementeringens  start  och  att  utbildning  inom   ämnet  hade  varit  att  föredra.  Detta  går  emot  flera  av  Leans  14  filosofier,  nämligen  att   teammedlemmar  ska  utvecklas  för  att  leva  utefter  företagets  filosofi  samt  att  enbart   beprövad  teknik  som  stödjer  personalen  och  processerna  ska  användas.  Pulsmötena  är   ett  väl  beprövat  verktyg,  men  behöver  mer  förklaring  för  att  personalen  på  fallföretaget   ska  förstå  syftet  med  det.  

Enligt  Dombrowski  och  Mielke  (2014)  är  ett  vanligt  misstag  att  stort  fokus  läggs  på   verktyg  inom  Lean  vid  implementeringen  istället  för  att  lära  ut  själva  filosofin  först,   vilket  också  går  emot  de  14  filosofierna  inom  Lean.  Under  intervjuer  vid  fallföretaget   upplevs  det  som  att  det  är  vad  som  skett,  då  fabriksarbetarna  enbart  kopplar  ihop  Lean   med  dess  verktyg.  De  14  filosofierna  (Lander,  E.  &  Liker,  J.K.  2007)  tycks  inte  vara   förmedlade,  utan  det  är  snarare  verktyg  som  5S  de  anställda  tänker  på  när  de  hör  ordet   Lean.  Både  enligt  teori  och  empiri  medför  detta  att  en  förbättring  enbart  sker  under  en   begränsad  period.  När  det  nu  har  gått  ett  år  sedan  implementeringens  start  på  

fallföretaget  upplevs  Lean  inte  längre  ge  så  stor  effekt,  vilket  tyder  på  att  filosofi  och   ständigt  förbättringstänk  inte  är  etablerat  i  verksamheten.  Nämnas  bör  även  att  

vetskapen  om  Lean  blir  lägre  ju  längre  ner  i  verksamhetsnivån  undersökning  sker,  vilket   illustreras  i  Figur  10.  

  Figur,  10  Kunskapsnivå  om  Lean  inom  fallföretaget  

Eftersom  olika  avdelningar  ser  olika  på  Lean  kan  ett  konstaterande  göras  som  säger  att   det  finns  en  brist  i  kommunikationen  ut  på  företaget  gällande  syftet  med  Lean.  Styrelsen   ser  poängen  i  att  lägga  tid  på  filosofin  och  dess  arbete,  vilket  dessvärre  inte  alla  som   påverkas  av  arbetet  gör.    

5.2.2  Slöserier  inom  Lean  

Att  minimera  slöserier  är  ett  av  Leans  huvudsyften.  Aktiviteter  som  inte  skapar   kundnytta  utan  enbart  utgör  ett  slöseri  bör  elimineras  för  att  istället  lägga  tid  på  

aktiviteter  som  ger  ett  mervärde  för  kunden.  De  slöserier  som  bearbetas  i  denna  rapport   är  följande:  överproduktion,  outnyttjad  kreativitet,  omarbete,  onödiga  arbetsmoment,   väntan  och  onödiga  förflyttningar  (Runebjörk,  I.  &  Wendleby,  M.  2013,  s.  189).  Under   fallstudien  uppmärksammades  flera  av  dessa  slöserier  gällande  kommunikationen  inom   projektgruppen  hos  fallföretaget,  framförallt  slöserierna  överproduktion,  omarbete,   onödiga  arbetsmoment  och  onödiga  förflyttningar  vilka  presenteras  nedan.      

Överproduktion:  gällande  designändringar  och  dess  formella  informationsflöden,  finns   det  tydliga  tecken  på  att  Plastal  Industri  skapar  i  nuläget.  Det  standardiserade  ECR-­‐

mailet  (engineer  change  request)  skickas  hellre  ut  till  för  många  än  för  få  för  att  försäkra   sig  att  alla  berörda  tagit  del  av  informationen.  Detta  gör  att  även  deltagare  utan  behov  av   denna  information  blivit  varse  om  ändringarna  genom  en  större  mängd  mail.  För  de  icke   berörda  är  denna  process  en  tidstjuv  och  därmed  slöseri  som  inte  skapar  värde  för   kund,  det  skapar  istället  överproducerad  kommunikation  som  medarbetare  tar  sig  tid   att  ta  del  av.  Vad  som  eftersträvas  är  att  förhindra  informationsflöden  och  minska  

informationsmängden.  Dessutom  är  det  väsentligt  att  rätt  person  får  rätt  information  för   att  uppehålla  en  effektiv  kommunikation  (Heide  et  al  2005,  s.  84,143).  Enligt  Leans  14   filosofier  bör  standardiserade  arbetssätt  upprättas  för  att  uppnå  ständiga  förbättringar   och  personalens  delaktighet.  

Att  rätt  person  får  rätt  information  innebär  att  skapa  så  kort  kommunikationsväg  som   möjligt,  inte  bara  för  att  minska  informationsmängden  utan  även  för  att  minimera  risken   för  att  budskap  ändras.  Ändrat  budskap  kan  orsaka  missförstånd  och  onödigt  arbete,   vilket  också  är  ett  slöseri  (Larsson,  L.,  1997,  s.  113)  (Platen,  v.  S.,  2006,  s.  32).  Då   kommunikationen  inom  projekt,  likt  kommunikationen  gällande  

konstruktionsändringar  inom  projektet  på  Plastal  vanligen  går  mellan  parter  på   geografiskt  sett  olika  platser  är  det  av  största  vikt  att  medarbetarna  inom   projektgruppen  accepterar  detta  arbetssätt  och  strävar  efter  så  kort   kommunikationsväg  som  möjligt  för  att  minska  slöserierna.    

Figur,  11  Kommunikationsväg  till  kund

Onödigt  långa  kommunikationssteg  uppmärksammades  nyligen  på  fallföretaget  då   informationen  mellan  Plastals  fabrik  och  kund  tidigare  var  tvunget  att  gå  via  

projektledaren.  Detta  upplevdes  som  ett  onödigt  steg  då  de  likaväl  kunde  ta  kontakt   själva  och  få  svar  direkt.  Projektchefen  berättar  även  att  Volvo,  företagets  största  kund,   har  observerat  en  barriär  mellan  projektteamet  på  Lindholmen  och  projektteamet  i   fabriken.  Att  minska  ett  steg  ger  även  möjlighet  för  omedelbar  återkoppling  samt   minskar  informationsmängden  vilket  ökar  effektiviteten  i  kommunikationsprocessen   och  utesluter  slöseri  (Spear,  S.  Bowen,  H-­‐K,  1999,  s.  81).    

Omarbete:  upplevs  på  Plastal  som  ett  resultat  av  möten  utan  på  förhand  uttalat  syfte   och  agenda.  Då  syfte  saknas  skapas  förvirring  och  bristande  fokus  på  målet  för  mötet,  på   grund  av  att  det  finns  oklarheter  kring  vad  målet  för  mötet  faktiskt  är.  Detta  gör  att   möten  ibland  inte  förs  framåt,  utan  samma  ämne  diskuteras  om  och  om  igen  (Runebjörk,   I.  &  Wendleby,  M.  2013,  s.  189).  Detta  slöseri  leder  till  att  möten  många  gånger  tar  

längre  tid  än  nödvändigt,  tid  som  istället  kunnat  spenderas  på  aktiviteter  som  skapar   värde  för  kund.    

Onödiga  arbetsmoment:  skapas  då  onödig  information  kommuniceras  inom   projektgruppen  (Runebjörk,  I.  &  Wendleby,  M.  2013,  s.  189).  Detta  ses  tydligt  hos   fallföretaget  då  det  är  en  stor  mängd  möten  under  en  vecka,  till  vilka  

projektmedlemmarna  inbjuds.  Syfte  och  agenda  för  dessa  möten  är  sällen  definierade   vilket  försvårar  för  medarbetarna  att  bedöma  relevansen  av  deras  medverkan.  Det   resulterar  i  att  medarbetare  deltar  vid  möten  de  inte  hade  behövt  delta  vid  och  därmed   spenderat  tid  på  att  samla  in  irrelevant  information  för  just  deras  arbete.  Ha  i  åtanke  att   Leans  14  filosofier  uppmanar  till  att  beslut  skall  tas  i  konsensus,  att  de  ska  vara  djupt   genomarbetade  men  att  de  ska  genomföras  snabbt.  

Utöver  den  stora  mängden  möten  som  genomförs  på  fallföretaget  skickas  även  mycket   information  via  epost.  Enligt  projektansvarig  på  fabriken  mottas  cirka  20  mail  om  dagen   gällande  konstruktionsändringarändringar.  Vid  intervjuer  nämns  att  många  mail  enbart   blickas  över  för  att  sedan  förses  till  arkivet  då  det  inte  är  relevant  för  just  den  personen,   vilket  givetvis  är  riskabelt  om  något  arkiveras  som  egentligen  bör  ha  blivit  läst  och   eventuellt  besvarat.    Det  är  också  ett  onödigt  arbetsmoment,  som  kan  undvikas  genom   att  förvissa  sig  om  att  rätt  person  får  rätt  information.  

Onödiga  förflyttningar:  kan  uppstå  på  grund  av  dålig  kännedom  av  lokaler  eller  om   arbetsplatser  som  ska  sammanföras  för  möte  ligger  på  långt  avstånd  från  

möteslokalisationen  (Runebjörk,  I.  &  Wendleby,  M.  2013,  s.  189).  Plastal  med  fabrik  i   Arendal  och  huvudkontoret  på  Lindholmen  har  negativ  påverkan  på  den  interna  

kommunikationsprocessen,  då  de  geografiskt  sätt  är  placerade  lång  ifrån  varandra.  Det   tar  även  onödig  tid  för  att  enbart  ta  sig  till  mötesplatsen.  Arbetsplatser  i  nära  anslutning   till  varandra  minskar  antalet  resor,  vilket  är  ett  slöseri,  då  det  inte  skapar  värde  för   kund.  Nära  kontakt  stärker  även  den  sociala  interaktionen  och  relationer  bland  

projektgruppens  deltagare  vilket  ämnas  resultera  i  ökat  effektivt  arbete.    Fallföretaget   upplever  idag  att  det  är  svårt  att  samla  alla  projektmedlemmar  för  gemensamma  möten   på  grund  av  att  många  anställda  är  på  resande  fot.  Fallföretagets  sätt  att  hantera  detta  är   att  måndagar  är  resfria  dagar  och  därmed  till  för  möten.    

En  arbetsgrupp  i  nära  kontakt  med  varandra  skapar  förutsättningar  för  mer  social   interaktion  mellan  medarbetare.  Det  ger  möjlighet  till  både  spontana  och  planerade   möten.  Projektledaren  på  Plastal  anser  att  det  är  i  få  fall  den  personliga  kontakten   påverkar  kommunikationen  negativt.  Personliga  möten  eller  dialoger  då  båda  parter  är   fysiskt  närvarande  underlättar  då  kommunikation  lättare  förmedlas  genom  både  ord   och  kroppsspråk  samt  öppnar  upp  för  omedelbar  återkoppling  (Heide  et  al  2005,  s.  31).  

Detta  ökar  chansen  att  nå  ömsesidig  förståelse  av  de  budskap  som  förmedlas  mellan   parterna.  Denna  typ  av  kommunikation  anses  vara  den  mest  effektiva  

kommunikationsformen  (Platen,  v.,  S.,  2006,  s.  32).      

5.2.3  Lean  kommunikation  

Begreppet  Lean  kommunikation  innefattar  bland  annat  ämnen  som  respekt  för  

individen  och  dess  tid.  Det  handlar  även  om  att  se  till  slutkundens  behov  och  önskemål   (Dombrowski,  U.  &  Mielke,  T.  2014).  När  det  talas  om  intern  kommunikation  är  det   mottagaren  av  kommunikation  som  representerar  slutkunden.  Att  respektera  individens   tid  innebär  med  andra  ord  att  inte  uppta  personen  med  arbetsuppgifter  vars  syften  inte   är  tydliga,  det  ses  som  ett  merarbete  utan  något  värde.  I  fallstudien  kan  en  splittrad  syn   ses;  inte  bara  på  Lean,  utan  även  på  verktyget  APQP  som  ska  hjälpa  till  i  det  vardagliga   arbetet  med  framsteg  inom  projekt,  kommunikation  ut  till  de  anställda  samt  

rapportering  uppåt  i  organisationsnivåerna.  Sammanfattningsvis  har  verktyget  lagts  i  de   anställdas  händer,  men  potentialen  för  verktyget  har  inte  förmedlats  fulltut.  Med  andra   ord  har  slutkunden  för  APQP-­‐tjänsten,  det  vill  säga  de  anställda  inom  företaget,  inte  fått  

sina  önskemål  tillgodosedda,  utan  snarare  fått  en  börda  på  sina  axlar.  Att  dagligen,  enligt   visionen,  arbeta  med  ett  verktyg  som  ses  som  en  börda  är  det  motsatta  av  att  arbeta   med  filosofin  Lean.  Mer  om  verktyget  APQP  kan  läsas  under  5.1.3.  

Inom  Lean  kommunikation  ingår  även  analys  om  hur  ofta  och  med  vilka  medel  

slutkunden  vill  bli  kontaktad  (Dombrowski,  U.  &  Mielke,  T.  2014).  Inom  fallföretaget  har   meningsskiljaktigheter  uppstått  om  i  vilken  utsträckning  ledningen  ska  blandas  in  vid   problematiska  situationer,  det  vill  säga  vid  eskalering,  främst  från  fabrikens  håll.  I  denna   diskussion  kan  även  mängden  mail  som  skickas  ut  uppmärksammas.  Även  här  reagerar   personalen  i  fabriken,  då  kopiösa  mängder  når  dem  trots  att  många  av  mailen  inte  är  av   intresse  för  deras  arbete.  En  standard  för  hur  informationen  bör  förmedlas  hade  

eventuellt  minskat  kvantiteten  mail.  Eventuellt  hade  ett  projektbibliotek  (Antvik,  S.  &  

Sjöholm,  H.  2007)  varit  till  nytta,  alternativt  ett  digitalt  intranät  där  all  information  går   att  läsa.  Brådskande  information  kan  då  rödmarkeras,  resterande  läses  vid  början   och/eller  slutet  av  arbetsdagen.  Detta  system  hade  även  fungerat  trots  att  många  

anställda  är  på  resande  fot.  En  mer  standardiserad  arbetsform  går  även  hand  i  hand  med   Leans  filosofier.