Projektformen

Inom  arbeten  i  projektform  krävs  det  effektivitet,  då  projekten  är  tidsbestämda.  Här   analyseras  därför  hur  en  aktör  på  bästa  sätt  använder  möten,  mål  och  andra  viktiga   faktorer  inom  projektet  för  att  skapa  en  effektiv  kommunikation  som  resulterar  i   effektiva  flöden.  

5.1.1  Möten  

Cervone  (2014)  poängterar  vikten  av  möten  då  detta  är  en  regelbunden  

kommunikationsform  som  ofta  är  effektiv.  Som  nämndes  i  stycke  4.3.1  är  Plastal   Industri  idag  begränsade  vad  gäller  möten  med  projektgruppen  då  det  förekommer  en   hel  del  resor  utanför  arbetsplatsen.  Detta  tvingar  dem  att  organisera  sina  möten,  vilket   de  gjort  genom  att  majoriteten  sker  på  måndagar,  detta  förhindrar  dock  dess  flexibilitet   samt  begränsar  tiden  för  dem.  Uppdateringar  om  nuläge  i  projekt  är  vanligt  

förekommande  för  att  kontinuerligt  följa  utveckling  samt  uppmärksamma  dess   eventuella  avvikelser.  På  Plastal  Industri  används  ett  antal  leanverktyg,  framförallt   pulsmöten.  Pulsmötet  äger  rum  varje  måndagsmorgon,  det  tar  ca  15  minuter  och   uppdaterar  hela  teamet  om  nuläget.  Pulsmötet  har  blivit  en  viktig  nyckel  för  att   information  effektivt  ska  förmedlas  till  alla  inblandade  i  projektet.  

Utöver  pulsmöten  hålls  ett  flertal  längre  möten.  De  som  deltar  på  mötet  kan  ibland  ha   med  sig  dator  för  att  sitta  och  arbeta  med  annat  då  punkter  som  denna  inte  känner  sig   berörd  utav  gås  igenom.  Detta  accepteras  av  projektledare  då  det  har  visat  att  fler  deltar   på  mötet  om  de  vet  att  de  kan  utnyttja  hela  mötestiden  på  ett  eller  annat  sätt.  Finns  det   eventuellt  ett  problem  med  detta  upplägg?  Vet  deltagaren  alltid  vilka  delar  av  mötet  som   är  relevant  för  honom?  Kan  fokus  sväva  iväg  under  delar  i  mötet  som  är  relevanta  för   vederbörande  om  en  dator  eller  mobil  finns  med  och  tar  uppmärksamhet?  

Syfte  samt  agenda  för  mötet  skickas  inte  alltid  ut,  vilket  försvårar  för  deltagarna  att   avgöra  dess  relevans,  och  deltar  hellre  än  att  eventuellt  missa  viktig  information.  Det  är   viktigt  att  ha  i  åtanke  att  människor  i  regel  enbart  intresserar  sig  för  information  om  de   tror  att  den  påverkar  dem  själva.  Informationen  som  överförs  behöver  koordineras   utefter  intressenterna  för  att  alla  ska  känna  sig  berörda  av  den  (Frank  Cervone,  H.  2014   s.  75).  Då  det  finns  intresse  finns  det  också  ett  engagemang  hos  medarbetarna,  vilket   leder  till  högre  effektivitet  och  ett  bättre  resultat.  Då  syfte  saknas  finns  risk  för  förvirring   och  bristande  fokus  på  målet  för  mötet,  på  grund  av  att  det  finns  oklarheter  kring  vad   målet  för  mötet  faktiskt  är  (Runebjörk,  I.  &  Wendleby,  M.  2013,  s.  189).  Kontentan  av  

detta  är  att  möten  många  gånger  tar  längre  tid  än  nödvändigt,  tid  som  istället  kunnat   spenderas  på  aktiviteter  som  skapar  värde  för  kund.  För  att  undvika  detta  är  ett  på   förhand  bestämt  syfte  för  mötet  samt  en  medföljande  agenda  ett  hjälpmedel  för  ett   lyckat  möte  med  hög  effektivitet.  

Projektledaren  poängterar  även  svårigheten  i  att  hitta  balans  mellan  den  tid  som  tas   från  medarbetarna  vid  mötestillfällen  kontra  den  information  som  sprids.  Frank  

Cervone  menar  att  innehållet  på  mötet  är  avgörande  för  hur  uppmärksamma  deltagarna   kommer  att  vara.  Enbart  statusuppdateringar  tar  död  på  intresset,  medan  

beslutstagning  eller  andra  aktiva  ämnen  skapar  entusiasm.  Statusuppdateringen  bör   istället  ske  i  skriftlig  form  inför  mötet.    

5.1.2  Mål  inom  projekt  

Det  finns  diverse  olika  mål  inom  verksamheten.  Ett  av  de  viktigaste  målen  handlar  om   tid;  Plastal  Industris  mål  är  att  reducera  ledtiden  från  32  månader  till  huvudkundens   önskemål  om  20  månader  inom  ett  normalstort  projekt.  I  samband  med  detta  nämner   även  projektchefen  att  han  har  svårt  att  sätta  krispiga  mål  på  projektledarna  när  det   kommer  till  kommunikation;  det  är  svårt  att  visa  relevansen  för  kommunikation  och   dess  förbättringspotential.  Dock  anser  projektchefen  att  kommunikation  har  en  

avgörande  effekt  för  projektets  utfall.  Kanske  bör  inte  kommunikationsmålen  handla  om   vad  som  sägs  utan  snarare  hur  det  sägs  och  med  vilka  verktyg?  

Ett  verktyg  som  används  inom  företaget,  och  som  fokuserar  på  tid,  är  APQPn  och  dess   gater.  Måldatum  sätts  på  varje  gate,  och  bör  således  vara  enkla  att  följa.  Dessvärre  tycks   inte  APQPn  vara  allmänt  accepterad  på  företaget,  vilket  är  viktigt  när  det  kommer  till   målsättningar  (Tonnquist,  B.  2014  s.  44).  För  att  få  projektledarna  att  börja  använda   APQPn  av  egen  vilja  behöver  dess  syfte  presenteras  tydligare.  Detta  styrks  av  teorin   gällande  Lean  kommunikation,  se  mer  under  5.2.3.  

Den  ideella  måltiden  på  20  månader  motarbetas  när  kunder,  leverantörer,  huvudkontor   eller  fabrik  presenterar  nya  önskemål,  eller  har  invändningar  på  tidigare  arbete  då   tidigare  önskemål  visar  sig  vara  feltolkade.  Denna  problematik  hade  kunnat  elimineras   med  en  tydligare  kommunikation  och  tidigt  satta  mål  i  projektet.  All  typ  av  variation,   som  dessa  nya  krav  innebär,  är  oförutsedda  och  försenar  projektprocessen  ytterligare.    

5.1.3  Eskaleringar  och  rapporteringar  

För  att  ett  projekt  ska  bli  framgångsrikt  krävs  en  god  kommunikation,  vilket  i  sig  

baseras  på  en  god  gruppdynamik  (Macheridis,  N.  2009).  Personkemin  inom  fallföretaget   tycks  fungera  väl,  och  beröm  ges  avdelningarna  emellan  för  deras  kompetens  och  

samarbetsvilja.  Man  bör  dock  minnas  att  ansvaret  för  god  kommunikation  ligger  hos   ledningen,  antingen  inom  företaget  i  sin  helhet  eller  enbart  inom  projektet  (Ziek,  P.  &  

J.D.  Anderson,  2015  s.  789).  När  det  talas  om  projektarbete  ersätts  hierarkier  med   nätverk,  vilket  avdramatiserar  status  och  roller  vilket  förhoppningsvis  stärker  känslan  

av  att  alla  är  ett  team  som  arbetar  med  varandra  istället  för  mot  varandra,  vilket   projektchefen  tidigare  har  förbättrats  efter  att  leanimplementeringen  startade   (Macheridis,  N.  2009  s.  159).  

Inom  denna  analys  kommer  de  två  typer  av  informationsförflyttningar  mellan   avdelningar  som  poängteras  som  problematiska  upprepade  gånger  tas  upp;  

rapportering  i  syfte  att  uppdatera  ledningen  om  hur  projektet  fortskrider  (betecknas   här  som  rapportering)  samt  problem  där  hjälp  från  högre  instanser  krävs  (betecknas  här   som  eskaleringar).  Trots  en  god  dynamik  inom  fallföretaget  uppstår  nämligen  

komplikationer  vid  eskaleringar  och  rapporteringar.    

Den  första  informationsförflyttningen,  eskaleringen,  upplever  ledningen  sker  för  tidigt  i   problemidentifikationen,  medan  avdelningarna  som  eskalerar  upplever  att  

eskaleringarna  inte  tas  på  allvar.  Detta  skapar  irritation  då  en  eskalering  sägs  inte  görs  i   onödan.  Tidigare  användes  pulstavlan  till  detta,  men  idag  sker  eskaleringen  muntligt   eller  via  mail.  Var  går  gränserna  gällande  ansvar?  Saknas  det  resurser  hos  avdelningarna   som  inte  lyckas  lösa  problem  som  ledningen  tycker  är  för  simpla  för  att  eskalera?  

Figur,  9  Eskalering  inom  fallföretaget  

Här  spelar  projektchefen  och  projektledarens  uppgift  om  effektiv  kommunikatör  en  stor   roll  (Ziek,  P.  &  J.D.  Anderson,  2015  s.  789).  En  väl  formulerad  kommunikationspolicy   (Macheridis,  N.  2009  s.  164)  kan  förklara  vem  i  ledningen  som  har  ansvar  för  att   återkoppla  gällande  förbättringsförslag  (som  det  handlade  om  i  detta  fall),  inom  vilken   tidsram  ett  svar  är  rimligt  och  genom  vilket  media  informationen  bäst  når  fram.    

Den  andra  delen,  rapporteringen,  uppfattas  olika  från  olika  delar  av  företaget.  Här  vill   författaren  lägga  stor  vikt  vid  lean  kommunikation  och  dess  fokus  på  att  förklara  syftet   med  arbetsuppgiften  som  tillfördelas.  En  vanlig  problematik  ligger  i  att  rapportering   ofta  nedprioriteras  då  övriga  uppgifter  slukar  all  arbetstid  (Tonnquist,  B.  2014  s.  207).  

Risken  blir  då  att  beställare  och  styrgrupp  får  en  felaktig  bild  av  arbetet  och  dess  

utveckling.  Om  problematiken  ligger  i  att  arbetstid  faktiskt  är  en  bristvara  men  att  detta   inte  uppmärksammas  på  grund  av  bristande  rapportering  kan  en  ond  cirkel  skapas  där   projektgruppen  får  arbeta  övertid  för  att  hinna  med  samtidigt  som  ledningen  retar  sig  

på  bristande  rapportering.  Går  det  med  hjälp  av  strukturering  och  standardisering  av   kommunikation  att  frigöra  tid  kanske  projektgrupperna  hinner  rapportera  i  större   utsträckning.  Detta  i  kombination  med  att  syftet  med  rapporten  presenteras  kan  göra   stor  skillnad  på  inställningen  av  rapportering.  

Ytterligare  en  aspekt  på  lyckad  rapportering  är  att  meddelandet  mottas,  bekräftas  och   besvaras.  Projektgruppen  kommenterar  att  viss  rapportering  uppåt  genererar  bristfällig   återkoppling.  

5.1.4  Nyckelord  och  gemensamma  tolkningar  

För  att  hålla  en  tydlig  kommunikation  krävs  det  att  ord  och  begrepp  tolkas  på  samma   sätt  (Runebjörk,  I.  &  Wendleby,  M.  2013  s.  220).  Kulturella  tolkningar  går  att  identifieras   på  två  nivåer  i  fallstudien;  dels  mellan  de  olika  avdelningarna  i  företaget  och  dels  mellan   företaget  och  dess  kund.  

Det  går  exempelvis  att  se  en  problematik  i  att  ledningen  inte  ser  på  Lean  med  samma   ögon  som  projektteamet  gör.  Än  mindre  ser  fabriken  på  Lean  med  samma  ögon.  

Problematiken  ligger  i  att  ledningen  utbildade  sig  inom  filosofin  med  syfte  att  de  skulle   förmedla  kunskapen  vidare  ner  i  verksamheten.  För  varje  vidareförmedling  förändras   budskapet  marginellt,  och  i  värsta  fall  försvinner  det  ursprungliga  syftet  helt.  Medan   projektchefen  pratar  om  Lean  som  ett  verktyg  för  effektivisering  pratar  fabriken  om   Lean  i  samma  termer  som  en  av  dess  verktyg;  5S.  

Ytterligare  en  problematik  är  tolkningen  av  kundens  krav  på  produkten.  Projektledaren   på  fabriken  anser  sig  leverera  vad  kund  efterfrågar,  medan  kund  upplever  sig  inte  alltid   fått  sin  vilja  igenom.  Ord  som  estetiskt,  stort,  iögonfallande,  smidigt  etcetera  kan  ha  olika   innebörd  beroende  på  vem  som  säger  det,  och  det  är  förmodligen  här  problematiken  har   sin  grund.    

Istället  för  att  ställa  kontrollfrågor  är  ett  alternativ,  både  internt  och  externt,  att  en   ordlista  formuleras  över  de  termer  som  kan  komma  att  ställa  till  bekymmer.  Några   förslag  på  ord  att  definiera  är  Lean,  Lean  kommunikation,  kommunikationsmål  samt   diverse  estetiska,  kvalitetsmässiga  och  praktiska  egenskaper  själva  produkten  till  kund   bör  ha.  

Fabriken  har  därför  börjat  ställa  kontrollfrågor  för  att  inte  göra  kunden  besviken.  

Fabriken  har  även  börjat  ta  kontakt  direkt  med  kunden  istället  för  att  gå  via   Projektledaren  som  ursprungstanken  är.  Detta  sägs  effektivisera  processen.