4. Empiri
4.6 Problembeskrivning på fallstudieföretaget
Fallföretaget valdes utefter rapportens syfte och frågeställning då projektchefen ställde sig oviss till hur effektivt kommunikationen drevs inom företaget. Företaget hade även genomgått en leanimplementering det senaste året, vilket projektchefen upplevde kunde ha påverkan på kommunikationen.
Med utgångspunkt att ledningen själva inte vet huruvida det finns en problemsituation på företaget eller ej kartläggs nedan situationen utefter de genomförda fallstudierna.
4.6.1 Projekt 54X och dess interna kommunikation
Projektchefen har ett övergripande ansvar för de projekt som genomförs. Denne
upplever att arbetet med den interna kommunikationen har hamnat i skymundan efter omstarten 2009. I dagsläget vet han inte huruvida företaget driver en effektiv
kommunikation, eller om det eventuellt finns förbättringsmöjligheter inom området.15 Samtliga nio projektledare arbetar på olika vis då projektens karaktär varierar, samt att varje projektledare har utvecklat sina egna metoder då det inte finns många
förhållningsregler gällande kommunikation uppsatta. Alla projektledare har dock gemensamt att de skall rapportera projektets status till projektchefen. Denne funderar därför på om det finns ett gemensamt sätt att effektivisera övrig kommunikation utan att påverka projektledarnas arbetssätt allt för mycket. Han upplever att kompetensen, kunskapen och resurserna som krävs för god kommunikation och ett bra resultat finns inom företagets väggar men har på känn att den tvärfunktionella kommunikationen upp och ned i företagets hierarki brister.16
I projektarbeten på fallföretaget används ett verktyg som heter APQP. Det är ett digitalt verktyg där projektets delmoment är uppdelat i så kallade gater utefter kronologiska steg i processen. Vardera gate behöver godkännas innan nästa gate kan påbörjas. I APQPn kan en anställd även signalera om några problem eller svårigheter
uppmärksammats i respektive steg. När ledningsgruppen införde detta verktyg var syftet att det skulle användas som ett hjälpmedel eller checklista, men rapportering i APQP-‐verktyget upplevs istället som en börda säger projektchefen. Dock poängterar han att verktyget är till stor hjälp för nyanställda på företaget då det är ett enkelt sätt att sätta sig in i nuläget. Trots att en gate, enligt teorin, måste avslutas innan nästa gate öppnas är det inte alltid så i praktiken. APQPn granskas vid varje så kallad; project review; i början av arbetet sker det månadsvis och alltefter projektets gång blir kontrollen mindre frekvent.17
15 Project manager (Projektchef) Plastal Industri AB, muntlig intervju 160205
16 Project manager (Projektchef) Plastal Industri AB, muntlig intervju 160205
17 Project manager (Projektchef) Plastal Industri AB, muntlig intervju 160205
Projektchefen nämner även att Volvo, företagets största kund, har observerat en barriär mellan projektteamet på Lindholmen och projektteamet i fabriken. Han kan delvis hålla med om det, men inte i den utsträckningen som Volvo anser. Utöver bristande
kommunikation nämner även projektchefen att kunden ibland vill göra förändringar i designen vilket resulterar i att fallföretaget sinkas och inte kan påverka ledtiden.18 Samma problem uppmärksammas även från projektansvarig i fabriken. Denne upplever att kunden ibland kan göra processen mer komplex då förändringar efterfrågas med jämna mellanrum. Fabriksansvarig upplever att kommunikationsbristen ligger i att kunden ber om en specifik vara, som Plastal själva anser sig leverera utefter den specifikation de fått, men att kund sedan inte blir nöjd ändå. Projektansvarig i fabriken beskriver situationen med följande liknelse:19
Det är som att beställa en capricciosa och sedan undra var oxfilén är när pizzan kommer in.
Fabriken har därför börjat ställa kontrollfrågor för att inte göra kunden besviken. De har även börjat ta kontakt direkt med kunden istället för att gå via projektansvarig som ursprungstanken var. Detta sägs effektivisera processen, då tidsåtgången och väntan minimeras.
Inom verksamheten finns det diverse mål. Projektchefen nämner att det både finns kvalitetsmål, finansiella mål och mål gällande tid. Projektchefen misstänker att fördröjningar delvis uppstår på grund av ineffektiv kommunikation. Han har tidigare försökt sätta specifika mål just för kommunikation, men har haft svårt att finna
relevanta sådana. Han anser att det är svårt att förmedla relevans av mjuka processer såsom kommunikation till projektledarna men att både mål inom kommunikation och förändring inom kommunikationsbeteende går att genomföra. Idag är företaget till mångt och mycket styrt av de ekonomiska målen, och arbetet sker därefter. Detta har resulterat i att frågor har dykt upp gällande prioriteringar; ska man prioritera att kunden får sin vara i tid hellre än att man lägger tid och resurser på förbättringsarbete?
Projektchefen sammanfattar tankarna i en mening: 20
Vi jobbar med ekonomiska mål som i sin tur styr aktiviteterna. Vi vill egentligen jobba tvärtom; aktivitetsstyrningen ska resultera i ekonomiska resultat
En av de två ingenjörerna började arbeta på Plastal i augusti 2015 och har tidigare arbetat vid ett större företag. Han upplever att Plastal är personbundet med mycket spontan kommunikation. På tidigare arbetsplats fanns det fler system som underlättade det dagliga arbetet, men ingenjören anser sig trots det vara mer effektiv i sin arbetsroll idag än vad han var på tidigare företag. Projektledaren anser att det är i få fall som den personliga kontakten påverkar kommunikationen negativt förutom då personer utanför
18 Project manager (Projektchef) Plastal Industri AB, muntlig intervju 160205
19 Projektansvarig, fabriken Plastal Industri AB, muntlig intervju, 160313
20 Project manager (Projektchef) Plastal Industri AB, muntlig intervju 160205
coreteamet ska vända sig till någon inom coreteamet i olika frågor, då få kommunikationssteg i processen är standardiserade.
En stor del av kommunikationen försöks vara skriftlig för att kunna spåras, vilket resulterar i en stor mängd mail. Trots att ingenjören anser sig mer effektiv i den fria kommunikationsvanan önskar han mer dokumentation eller systematisering av kommunikationskanalerna än det är i nuläget. Framförallt ser han en brist mellan huvudkontoret och fabrikerna; frustration uppstår när parterna inte vet var de ska vända sig samt när de inte vet vad som ska ske. Han nämner att han upplevde det omständligt att sätta sig in i arbetet när han först började på företaget. Vissa anställda har arbetat inom företaget en längre tid och de upplever således att många av deras arbetsuppgifter sitter i ryggraden. Projektledaren inflikar och säger att detta problem har uppstått det senaste året då några tjänster byttes ut. Tidigare var enbart anställda inblandade som hade jobbat inom företaget en längre tid, vilket gjorde att manualer och dokumentation ansågs överflödig. Projektledaren förklarar problematiken på följande sätt: 21
När vi tar in nya anställda är det som att skaka om i påsen, så nu är inte riktigt strukturen som den borde vara.
En typ av kommunikation är standardiserad; förändringar från ingenjörsteamet till produktionen. Dessa sammanställs i en ECR, Engineering change request, som mailas ut till berörda avdelningar. Vilka avdelningar som bör få mailet upplevs oklart från fall till fall och en mall gällande detta är önskvärt. Enbart i Projekt 54X har det hittills
genomförts cirka 400 ändringar.
Ytterligare en standardiserad modell för kommunikation är regelbundna möten.
Projektledaren nämner svårigheten i att hitta balans mellan den tid som tas från medarbetarna vid mötestillfällen kontra den information som sprids. Inom
verksamheten förekommer mycket resor och arbete utanför kontoret vilket har lett till att företaget har satt måndagar som sin officiella mötesdag, då bland annat pulsmötet hålls. I så stor utsträckning som möjligt ska därför alla anställda finnas på plats denna dag. Projektledaren uttrycker sin kritik mot pulsmötena med följande ord:22
Syftet med pulsmötet är att lyfta problem. Vi var väldigt snabba med att starta pulsmöten, man borde kanske ha haft viss utbildning först. Vi håller just nu på att sätta mallarna.
Utöver pulsmötena hålls ett flertal längre möten med olika frekvens. Alla som tackar ja till möten brukar dyka upp, men det förekommer ofta att de medtar dator och arbetar med annat när punkter gås igenom som denne inte känner sig berörd av. Detta är
21 Projektledare Plastal Industri AB, muntlig intervju 160224
22 Projektledare Plastal Industri AB, muntlig intervju 160224
accepterat av projektledaren då det har visat sig att fler deltar på mötet om de vet att de kan utnyttja hela mötestiden på ett eller annat sätt. En dagordning sätts inte alltid.23 Projektledaren nämner att han använder APQPn för att rapportera upp till
projektansvarig, men att han är medveten om att andra projektledare använder den flitigare än vad han själv gör. Ibland upplever teamet att de får dålig återkoppling uppifrån. Ingenjören nämner att det nyligen var ett fall då teamet gav feedback men aldrig fick svar på förbättringsförslaget. Projektledaren instämmer och förtydligar att det hade räckt med att veta att förslaget behandlades och lades ner istället för att inte återkoppla alls.24
Projektansvarig på fabriken har också uppmärksammat problematiken med eskalering av problem eller frågor, då fabriken många gånger får tillbaka frågan och blir ombedda att se på fallet ytterligare än gång. Projektansvarig på fabriken menar på att det skapar irritation då de inte anser sig eskalera i onödan.25 Även projektchefen önskar sig en förbättring gällande eskaleringar inom företaget. Problem har uppstått då projektteam inte har möjlighet att lösa en fråga. Denna skickas då vidare till ledningen. Tidigare sköttes detta visuellt på pulstavlan, men idag lyfts frågan till ledningen via mail eller personlig kontakt. Han hade även önskat hjälp med att ta fram mätetal och mål gällande effektivitet inom projektarbete för att lättare kunna motivera projektledarna och i slutändan effektivisera projekten från start till mål.26
Projektledaren på fabriken samtalar dagligen med projektledaren på huvudkontoret och poängterar att deras samarbete fungerar väl på grund av personkemin parterna
emellan. Telefonen som tillhör projektansvarig på fabriken ringer oavbrutet under dagarna, men då han ser att det är projektledaren prioriterar han alltid att svara.27 4.6.2 Implementering av Lean
För ungefär ett år sedan påbörjades, med hjälp av en konsult, implementering av en Lean filosofi i verksamheten. Projektchefen nämner att implementeringen gick fort jämförelsevis men att den än så länge inte haft förväntad effekten. Tanken var att ledningen först skulle utbildas för att sedan förmedla kunskapen vidare inom företaget.
Alla avdelningar är dock inte informerade och utbildade inom Lean ännu, framförallt inte fabrikerna. Projektchefen tror att vissa leanverktyg mestadels ses som en börda, precis som APQPn.(går att läsa mer under avsnitt 4.6.1). Tidigare lyftes inte problem till ytan inom verksamheten, det har dock Lean hjälpt till med idag.28
23 Projektledare Plastal Industri AB, muntlig intervju 160224
24 Projektledare Plastal Industri AB, muntlig intervju 160224
25 Projektansvarig, fabriken Plastal Industri AB, muntlig intervju, 160313
26 Project manager (Projektchef) Plastal Industri AB, muntlig intervju 160205
27 Projektledare Plastal Industri AB, muntlig intervju 160224
28 Project manager (Projektchef) Plastal Industri AB, muntlig intervju 160205
Projektchefen känner att han önskar en bakomliggande grundorsaksanalys till verktygen pulsmöten och pulstavlor, då detta är verktyg som leankonsulten valde till företaget. Han upplever att de fungerar väl, men önskar sig trots det en djupare förståelse om bakgrunden till valet. Han önskar sig även en förbättring gällande
eskaleringar inom företaget. Problem har uppstått då projektteam inte har möjlighet att lösa en fråga. Han hade även önskat hjälp med att ta fram mätetal och mål gällande effektivitet inom projektarbete för att lättare kunna motivera projektledarna och i slutändan effektivisera projekten från start till mål.29
Utöver leanverktyget pulsmöten används även pulstavlor inom teamet vilket uppskattas av projektgruppen och dess ledare. Det framkommer att både detta specifika verktyg, men även Lean filosofin i allmänhet, har underlättat översikten av verksamheten. Nu är det lättare att ha koll på omgivande arbetsgrupper.30
På fabriken har de anställda en annan inställning till Lean filosofin än vad
huvudkontoret har. Lean filosofin likställs med verktygen, såsom 5S. Projektansvarig på fabriken menar på att användningen av 5S gav god effekt i början men inte längre gör någon skillnad. Istället ses det som en administrativ börda. Han säger att de olika satsningarna med olika tankesätt brukar ge ungefär samma resultat, därför är det svårt att gå in helhjärtat för projekt som leansatsningen.31
29 Project manager (Projektchef) Plastal Industri AB, muntlig intervju 160205
30 Projektledare Plastal Industri AB, muntlig intervju 160224
31 Lead engineer Plastal Industri AB, muntlig intervju 160224