3.6.1 The Toyota Production System
Det var Taiichi Ohno som tillsammans med Eiji Toyota, kusin till grundaren av Toyota som namngav filosofin. Efter andra världskriget var Japan i stor resursbrist och vikten av att ”göra rätt saker” var större än tidigare. Eftersom Toyota hade brist på kapital lades stort fokus på att investera i rätt teknologi och rätt material. Man hade inte råd med att göra felinvesteringar. De inrättade sedan en orderstyrd produktion, det vill säga, ingenting fick produceras om det inte fanns en order på det. Ett så kallat dragande system. Samtidigt förstod Toyota att de måste lära känna kundens behov;
vad kunden önskade sig, när kunden önskade sig produkten och vilken mängd som den önskade. Alla former av ineffektivitet eller ”slöseri” som inte skapade värde till produkten, eliminerades. Gemensamt för alla slöserierna var att de var
produktionshämmande och tillförde varken något värde till produkten eller till kunden. (Modig, 2011)
De sju slöserierna man identifierade var:
o Överproduktion
Teori
29 o Transporter
Ett åttonde slöseri har senare lagts till listan, oanvänd kreativitet hos medarbetarna.
(Womack, 2003)
3.6.2 Lean Production
Begreppet Lean har skapats utifrån det system som Toyota använde sig av, men Lean och TPS är inte samma sak. Det var först 1988 som Lean såg dagens ljus i en artikel skriven av John Krafcik. Han presenterade där två produktionssystem; ett robust och ett ömtåligt. Han tyckte dock att ömtåligt (eng. fragile) hade en negativ klang och döpte det till Lean. Parallellt med utvecklingen av TPS har Lean fortsatt att utvecklas.
Det har formats till ett fristående koncept som anpassats till andra funktioner, branscher, miljöer och industrier. Många företag tenderar att följa samma modell, verktyg och metoder som Toyota utvecklade för sin produktion. Därmed går de företagen miste om de djupa tankarna som ligger bakom Lean. Man missar varför man ska arbeta med de olika verktygen. Fokus ligger på HUR istället för VARFÖR, och att på djupet förstå vad Lean är tar lång tid och är abstrakt. (Modig, 2011)
Problemet med att definiera Lean som verktyg och metoder är att Lean då tenderar att bli specifikt för en viss typ av kontext eller miljö. Verktygen och metoderna är då lämpade för en specifik miljö vilket innebär att det inte är lämpligt för andra sorters miljöer. (Modig, 2011)
1990 publicerades The Machine that Changed the World (Womack, Jones & Roos) som blev en internationell bästsäljare. Boken ger en omfattande bild av vad Lean produktion innebär. Författarna argumenterar att kärnan i Lean består av fyra principer. (Modig, 2011)
1. Teamwork 2. Kommunikation
3. Effektivt utnyttjande av resurser och eliminering av slöseri 4. Kontinuerlig förbättring.
Teori
30 3.6.3 Lean Construction
Det första målet för Lean Construction är att fullt ut förstå den underliggande strukturen i produktionen; hur effekterna av beroendet och variationerna ser ut i värdekedjan. Ofta ignoreras dessa saker i nuvarande praxis vilken hellre fokuserar på lagarbete, kommunikation och kommersiella avtal. (Howell, 1999)
Byggindustrin har avslagit stora delar av tillverkningsindustrins idéer angående standardiseringar och löpande band-principer. Man har haft en idé om sig själv att arbetet som sker ute på en byggarbetsplats är annorlunda och unik och av den anledningen inte kunnat tillämpa standardiseringar. Allt från utformningen, miljön och arbetsstrukturen skiljer sig åt från projekt till projekt, kombinerat under ett pressat tidsschema vilket man har ansett vara orsaker till att man inte kunnat
använda sig av standardiseringar. Vad som däremot förenar tillverkningsindustrin och byggbranschen är att slöserierna är desamma och grundar sig i samma problem, synen på det aktivets-baserade tänkandet. (Howell, 1999)
Hanteringen av byggande med hjälp av Lean skiljer sig från de andra Lean - filosofier eftersom Lean Construction: (Howell, 1999)
o Har en tydlig uppsättning mål för leverans.
o Syftar till att maximera värdet för kunden på projektnivå.
o Tillverkar parallellt produkt – och processutveckling.
o Tillämpar tillverkningskontroll under hela projektet.
Samma form av produktionsledning som byggbranschen använder sig av kommer ifrån massproduktionen och projektledningen. Där syftar man till att optimera projektverksamheten genom aktiviteterna. (Howell, 1999)
Den produktion och projektledning som man använder sig av idag inom
byggbranschen fokuserar på aktiviteterna och ignorerar flödet och övervägandet av kundvärdet. Om man vill leverera ett projekt på kortast tid är det viktigt att hantera interaktionen mellan aktiviteter, den kombinerade effekten av beroende och variation i produktionen. Detta blir en central fråga för planerings- och
kontrollsystemet när projektets varaktighet minskar och komplexiteten ökar. Det blir uppenbart att behovet att förbättra tillförlitligheten i komplexa och snabba
omständigheter och att nya former av planering och styrning krävs. (Howell, 1999) Lean stöder utvecklingen av lagarbete och en vilja att föra framåt arbetet längs försörjningskedjan. Förtroenden uppstår hos människor först under förhållanden av tillförlitlighet. Tillförlitlighet är resultatet av hur systemen är uppbyggda och det är
Teori
31
människorna som hanterar systemen och utför i många fall ett bra jobb. Problem med systemet uppstår då varje person försöker optimera sin prestanda, men inte ser hur systemet är uppbyggt och hur deras handlingar påverkar i det stora hela. (Howell, 1999)
Byggbranschen skiljer sig från industrin på det sätt man tillämpar arbetskraften. I tillverkningsindustrin rör sig arbetet längs efter en utformad linje i fabriken. Inom byggandet frigörs arbete utifrån en administrativ planerad handling. Med andra ord, inom byggandet är direktiven styrda, så mäta och förbättra planeringssystemen är nyckeln till att förbättra tillförlitligheten av arbetsflödet. Genom att mäta
planeringssystemets resultat kan man förstå orsak och verkan. Först när man börjar förstå de fysiska problemen på arbetskraftsnivå kommer man kunna se nya frågor och möjligheter. (Howell, 1999)
3.6.4 Slöserier inom byggarbetsplatsen.
Fel, slarv, slöserier och dålig ordning och reda är någonting som kategoriserar de svenska byggena och byggarbetsplatserna. (Boverket, 2009) En kartläggning visar att uppemot 30 – 35 % av projektets produktionskostnader består av slöserier och slöserierna i fråga om resursanvändning är upp till 10 % stora. (Josephson, 2005) I utvärderingen Skärpning på gång i byggsektorn utgiven av Boverket (2009) förklarar de att slöserierna kan delas in i tre indelningar.
o Operativa processer. Det består av arbetsmoment och aktiviteter som tillför ett direkt värde till kunden.
o Stödprocesser är de aktiviteter som är mer eller mindre nödvändiga för att de operativa processerna ska fortsätta och rulla på. De tillför dock inget värde till kunden.
o Ledningsprocesser är en aktivitet vars uppgift är att besluta om övergripande strategier och mål. Tillför inga uppenbara värden till kunden. Brukar ibland omnämnas som overheadkostnader.
Om alla slöserierna hade varit synliga hade det varit enkelt att minimera eller eliminera dessa. Problemet är dock att slöserierna är dolda för flertalet aktörer. För att kunna göra dessa slöserier synliga måste systematiska analyser av enskilda processer genomföras. För att kunna minska slöserierna handlar det i hög grad om att utveckla förståelse för vad som är värdeökande och vad som inte är det. Genom att använda sig av olika typer av mätmetoder kan man synliggöra vad som är slöseri ute på arbetsplats. (Josephson, 2009)
Teori
32 3.6.5 Tidplanering inom Lean Construction
Den planering som används idag inom Lean Construction är har till stora delar hämtat från redan existerande tekniker. Fokus har legat på att utveckla en teori om Lean Construction och på att utveckla strategier, verktyg och tekniker för både
demonstration och effektiv hantering av byggproduktionen. Resultatet har blivit en effektiv anpassning av det aktivitetsbaserade tillvägagångssättet samt verktyg för att utveckla och förbättra tillförlitligheten hos slutförda aktiviteter inom bland annat CPM, PERT etc. (Kenley, 2004)
Kunskapsteorin om Lean Production kräver däremot en platsbaserad
planeringsmetod. På stora och komplexa projekt, där omfattningen och typen av arbete varierar från plats till plats, överskrider snabbt komplexiteten människans förmåga att hantera lösningen med användningen av CPM – verktyg. Den
aktivitetsbaserade planeringen skapar förvirring då den ger en planering som inte kan bli genomförd. Konsekvenserna som uppstår på grund av mänskliga reaktioner till förvirring löses bäst genom användningen av pull-planering och tillförlitliga arbetsmetoder såsom The Last Planner System. (Kenley, 2005)