Under några av intervjuerna diskuterades själva syftet med uppföljning och varför och för vem man gör den. I slutändan spelar ingen roll vilka svar man kommer fram till, de finns inga rätt eller fel. Däremot är diskussionen det viktigaste. Har man en diskussion och lyckas man få fram åsikter och synpunkter i ämnet, oavsett om de är positiva eller negativa har man skapat ett engagemang. Detta är precis det Mossman (2008) vill visa på i sin rapport. Åsikter tyder på att man har lagt ner tankar och personligt tyckande angående den egna arbetsprocessen. Genom att säkerställa engagemanget till rätt arbetsnivå så säkerställer man det till rätt tid i processen.
Förbättringsförslaget angående reflektionsfrågor kring arbetsprocessen är steg i rätt riktning. Dessa frågor kan starta diskussionen som ökar engagemanget hos
deltagarna.
Sannolikheten att man ska hålla den planerade tiden är som Dalman (2005)
beskriver, väldigt låg. Under mina intervjuer uppgav flera av de intervjuade att man ska ligga över 80 % med PPUn för att det ska anses vara godkänt. Dalman menar att man ska planera efter en tid som kanske ger en sannolikhet 80 till 90 % att man ska klara av aktiviteten på utsatt tid. Ute på de intervjuade arbetsplatserna hade man själv, oberoende av varandra, kommit fram till samma slutsats. Under sina
mätningar, uppföljningar och sedan analyser av siffrorna hade man kommit fram till att 80 % var en bra måttstock för PPU. Ligger man under den nivån visade det sig att man inte höll planeringen, det vill säga man planerade inte rätt. Inte heller var en för
Analys
54
hög siffra önskvärd eftersom det också visade att man inte planerade rätt. Ligger man för nära 100 % över en längre tid är planeringen inte heller rätt. Förmodligen visar planeringen inte hela verkligheten eftersom vissa faktorer kan man inte planera eller förutspå för. Däremot är 100 % relativt. PPU står för andelen genomförda aktiviteter genom totala antalet aktiviteter, men vad som är det totala antalet aktiviteter bestämmer den person som planerar. 100 % kan både påvisa en perfekt planering, men även en väldigt dålig planering där en medvetet underskattar planeringen för att manipulera till sig bättre siffror.
Ballard (2000a) trycker på att man måste vara tydlig i sina definitioner av respektive aktivitet och detta var ett problem som jag både fick se under mina platsbesök, men även höra ifrån de intervjuade. De intervjuade ansåg att man var tvungen att förklara vikten av att vara tydlig och vilka fördelar man har genom att vara det. Vissa
aktiviteter kan dock vara svåra att definiera, men arbetade med att försöka bryta ner dem så att de skulle bli hanterbara och mätbara. Detta kommer fortsätta vara ett pågående problem, vilket man inte ska ta lättvindigt på eftersom det kan innebära att man mäter fel saker. Man kommer dock att successivt bli bättre på detta eftersom man arbetar aktivt med det, vilket även de intervjuade personerna bekräftade.
Tanken med mätningarna är inte att de ska mäta de individuella prestationerna utan mäta systemets prestanda, men om man inte är tydlig med sitt budskap och syfte kan detta sätta käppar i hjulet ute på arbetsplatsen. Man vill inte framstå som dålig eller som en person som inte håller vad man lovat och detta kan bidra till att man planerar med marginal. Detta är ett problem som finns ute på arbetsplatsen och som
platsledningen är väl medvetna och ständigt försökte arbeta med. Man upplever dock att med tiden inser folk användningen, syftet och fördelarna och förbättrar sig.
Liksom som Ballard (2000a) skriver så måste man förklara syftet med uppföljningen för de inblandade. Genom information och utbildning kan man öka insikten och förståelsen. Ökad kunskap om ämnet och insikt i varför man har valt att arbeta enligt NCC Projektplanering skulle bidra till att man minskar på tron att man letar
syndabockar till de hinder och problem som uppstått. En av de intervjuade upplevde detta som ett attitydproblem som genomsyrar hela branschen och att det är
någonting man måste fortsätta arbeta med för att förbättra.
Syftet med Last Planner är att förbättra kvalitén på planeringen, vilket man upplevde ute på arbetsplatserna. Som ett led i att PPU-värdet blev bättre upplevde man att man blev bättre på själva planerandet. Diskussionerna kring planering ökade och även engagemanget. Däremot så fokuserar inte Last Planner på kvalitén på
genomförandet av aktiviteterna. Så länge som aktiviteten är genomförd räknas den som godkänd, den tar inte i beräkning om det finns ett behov att göra om aktiviteten
Analys
55
på grund av att den blev fel. Man får bevis på att planeringen är rätt men inte om kunden får rätt produkt och hela tanken kring Lean Construction kretsar kring att leverera rätt värde till kunden. Men vi mäter inte om kunden får rätt värde.
Planeringen förutsätter att det är rätt värde, från början till slut i arbetsflödet.
På samma sätt som Ballard (2000a) beskriver PPU att det enbart beror på platsledningen och deras engagemang (WILL) bekräftade de intervjuade att den främsta nyttan ligger på platsledningsnivå och deras ambitionsnivå. Det är de som är ansvariga och styr till vilken nivå de vill ha användning av mätningar och
uppföljningen och det är även de som vill utvecklas som har störst utbyte av PPU.
Brister viljan hos platsledningen finns det risk att uppföljningen fallerar. Detta kunde jag se under ett av mina platsbesök, då till exempel personen som var ansvarig för mätningarna och uppföljningen bytte arbetsplats så var det ingen annan som klev in i hans roll på den gamla arbetsplatsen. Mätningarna upphörde och ingen uppföljning genomfördes.
Ingen skillnad mellan svaren märktes på grund av kön eller befattning. Däremot fanns det en skillnad av svaren som baserade sig på hur länge man har arbetat med PPU. Ju längre man arbetat med mätning och uppföljning av sitt arbete desto djupare gick analysen av behovet av PPU. Man diskuterade närmare Lean – filosofins grundtankar kring lagarbete och att skapa engagemang i hela ledet. Alla de intervjuade såg nyttan och behovet, men de som hade jobbat längre med PPU upplevde andra fördelar än de uppenbara kring att mäta och följa upp sitt eget arbete. Man såg uppföljningen som ett steg längre än till det som sker just nu i produktionen, man såg förändringar av attityder och syn på sitt eget arbete.
Den mest markanta skillnaden mellan svaren var mellan personerna som arbetade ute i produktionen och personen som arbetade på kontor. Detta speglar sig i om de arbetar praktiskt med tillämpningen av PPU eller teorin av PPU. Det tror jag beror på att kunskapen om PPU och den bakomligganden fakta är större hos de som arbetar på kontor. Två av de intervjuade personer efterlyste mer kunskap och utbildning om PPU och kanske främst hur man skulle kunna utveckla sig själva med användningen av PPU. Till stor del av de frågorna som ställdes under intervjun hade flera inte personerna funderat eller reflekterat över. Alla var dock väldigt intresserade och hade en positiv inställning till det som diskuterades. Jag tror att NCC Projektplanering till en stor del är relativt ny arbetsmetod hos de intervjuade ute i produktionen och att man inte har kommit till det stadiet då man hunnit reflektera över vad man kan göra bättre. Just nu arbetar man främst med att få metoden att fungera och få ett flyt i sitt arbete.
Analys
56
Samtliga förbättringsförslag handlar om erfarenhetsåterföring, hur man på bästa sätt kan tillämpa uppföljningen av sitt eget arbete. Förslagen kunde grupperas i följande huvudpunkter.
o Lyfta ner uppföljningen från projektnivå till respektive entreprenör/yrkesgrupp.
Ballard (2000a) menar att PPU enbart speglar platsledningens vilja och engagemang (WILL), men genom att lyfta ner det på entreprenörsnivå kan man få att PPUn speglar respektive yrkesgrupp. Detta medför att varje yrkesgrupp får feedback på deras prestation. Mätningarna och därmed även uppföljningen kommer närmare utövarna och kopplingen blir tydligare och därmed kan engagemanget öka hos de inblandade. I stora projekt kan detta kännas nödvändigt då varje yrkesgrupp omfattas av ett stort antal personer och det kan vara svårt att nå ut till varje person om uppföljningen på ett sådant sätt att de tar den till sig.
Däremot betvivlar både jag och de intervjuade att detta kommer att genomföras självständigt av varje entreprenör utan någon inblandning av platsledningen. För att detta ska fungera kommer det att kräva resurser från NCC i form av utbildning, personal och tid.
o Göra en sammanställning av varje veckas PPU som presenteras vid varje fasplanering.
Materialet för sammanställningen kommer att finnas från de föregående veckornas uppföljning och det förbättringsförslaget menar är att koppla det till fasplaneringen.
Uppföljningen kommer då ge en återkoppling längre bak i tiden. Vid varje
fasplanering kan man senare återkoppla mot den senaste planeringen och mot hela projektet.
Denna idé kräver inte en större mängd resurser eftersom materialet redan finns, det saknas enbart en sammanställning över en längre period. Idén är god och i stor utsträckning genomförbar, enbart ett engagemang hos platsledningen krävs.
o Skapa reflektionsfrågor som återkopplar till PPUn som man tar upp på veckoplaneringsmötena.
Fördelarna med förslaget är att man under veckomötena kan föra en snabb men effektiv diskussion över uppföljningen. Genom att studera varför aktiviteterna inte blivit sunda kan man skapa sig en uppfattning om problematiken i aktiviteten. Utifrån det underlaget kan man senare skapa ett antal frågor som grundar sig på
Analys
57
förbättringsmöjligheter till de aktiviteterna. Svårigheterna i idén är vem som ska utforma frågorna och hur frågorna ska se ut. Kan man nå ner till den nivån man vill med uppföljningen med hjälp av reflektionsfrågor angående föregående veckas aktiviteter?
Det fanns personer som ansåg att anledningen till NCC inte får metoden att fungera inte ligger i själva metoden utan snarare i attityderna och förhållningssättet kring PPU. Med hjälp av reflektionsfrågorna kan man välja att styra riktningen på ämnet som man vill diskutera mot någonting annat än de mer uppenbara problemen. Delvis arbetar man med den ovanan som finns angående reflektion kring sin egen
arbetsprestanda, men man kan även välja att fördjupa sig i attityderna och den generella synen som finns på arbetsplatsen,
Vid inledningen av ett nytt projekt borde man ställa frågan; vad är ett lyckat projekt för dig? Svaren man kan få kan variera i oändlighet. Till exempel kan personen tycka att ett lyckat projekt är där man går med vinst. Någon annan kanske anser att ett lyckat projekt är där man har ett väl samarbete mellan beställaren,
underentreprenörer och leverantörer. Svaren kan senare göra en grogrund för diskussion av ämnet. Under projektets gång kan man kontinuerligt ta upp frågan och ett specifikt svar och föra en diskussion kring detta. Frågan och svaren kan man senare ta med sig till nästa projekt som ett led i erfarenhetsåterföring. Vad tyckte vi då och vad tycker vi nu? Tycker vi olika och i så fall vad beror det på? Kanske är det någonting man kan ta med sig in i det nya projektet.
o Erfarenhetsåterföring en till två veckor efter projektavslut för att diskutera framgångar och misslyckanden i projektet.
Detta är någonting som är aktuellt i alla projekt, eller så har man åtminstone som målsättningen att efter varje avslutat projekt sätta sig ned och diskutera vad som gick bra och vad som gick mindre bra. I grund och botten är idén bra, förutsatt att den blir i scensatt, men när ett projekt väl är avslutat brukar projekt nummer två redan startat och tiden, resurserna och prioriteringarna ligger på det.
Även om förslaget kan anses vara lite enkelt när man pratar om uppföljningar och olika metoder för uppföljning så har det kommit upp som ett förslag av den enkla anledningen att det inte tillämpas. En anledning menar Josephson (2009) är att det finns en uppfattning att uppföljning mellan projekt är begränsad. Detta kan vara ett skäl till att man skyndar till nästa projekt utan att ta sig tid till att summera vad som gick bra respektive sämre under projektets gång.
Analys
58
En direkt koppling mellan vad Josephson (2009) säger och vad som diskuterades under intervjuerna är synen på vad ett projekt är och fördomarna att varje projekt är unikt. Projekt är unika på det sätt att de skiljer sig åt, men strukturen och upplägget är fortfarande i många fall detsamma. För att kunna genomföra förbättringar och utvecklas måste man kunna kliva ur gamla tankespår och se med ett nytt sätt att tänka. Genom att fortsätta tro att varje projekt är unikt blir man kvar på samma ställe. Mottot att ständigt arbeta för förbättringar innebär även att man måste arbete med attityder, fördomar och bakåtsträvande inom de egna leden. Kunskap och insikt leder människor framåt, vilket både har poängterats under intervjuerna och i teorin.
o Ta bort PPU som en inledande del när man presenterar NCC Projektplanering som ny arbetsmetod för att senare när metoden fungerar plocka in det.
Alla de intervjuade ansåg att man skulle behålla PPU eftersom uppföljningen av sitt eget arbete är väldigt viktigt. Men genom att plocka bort mätningarna och
uppföljningen kan man fokusera sig på metoden av projektplanering och få den att fungera. När man väl fått den att fungera plockar man in mätningarna. Problemet ser jag vid att man aldrig väljer att börja göra mätningar. De intervjuade sa det att mätningarna låg ganska långt ner på prioriteringslistan och jag tror att man prioriterar bort mätningarna och uppföljningen om man inte använt dem tidigare.
Detta eftersom man inte ser värdet i användandet av det.
o Koppla PPUn tydligare till verksamhetsmålen.
Genom att koppla uppföljningen till verksamhetmålen sätter man press och tvingar plastledningen till att göra en uppföljning. Man gör på samma sätt som man har implementerat de övriga delarna av NCC Projektplanering. Detta har fallit i god jord ute på arbetsplatserna och beror till stor del att det inte funnits ett annat val. Om man lägger till mätningarna och uppföljningen som en del av den vardagliga rutinen så innebär det att PPUn blir en hjälp och inte en besvär som de intervjuade upplevde att folk på arbetsplatsen såg på saken.