Första steget av uppföljning som Ballard beskriver är att man undersöker varför en åtgärd inte har blivit genomförd. Utifrån den kunskapen kan man gå vidare med att sätta in en åtgärd för problemet eller hindret. Inom NCC Projektplanering har man valt att klassificera de aktiviteter som inte har genomfört efter Koskelas sju
förutsättningar, omnämnt som sunda aktiviteter. Koskela omnämner dock inte sina sju faktorer till att av vara en del av en planering. Mossman menar å andra sidan att de sju faktorerna, eller flödena är till för att bygga upp relationer, skapa engagemang på arbetsplatsen och till rätt tid genom hela processen. Saknas något av flödena kan man inte skapa värde för kunden. Självklart kan en ändå producera en produkt, men för att produkten ska bli det kunden har beställt måste samtliga förutsättningar finnas med. Externa faktorer såsom väder eller förändringar inom lag och politik kan vara svåra att förutse och beräkna för. Av den anledningen använder en sig av buffertar, för att kunna hantera ett visst mått av osäkerhet och variation.
Det finns olika omskrivningar av sunda aktiviteter, men jag anser att Koskelas tydligast beskriver de olika förutsättningarna för byggbranschen. Mossmans definition är mer generell och kan användas även till andra branscher.
NCC har i sin teoretiska referensram inte valt att studera Ballard utan har valt att studera den metod av Visuell Planering som Peab har arbetat fram utifrån sitt arbete
Analys
50
med Toyota och JMAC. Ursprunget ur de båda metoderna är den samma och stora likheter finns. En av skillnaden mellan Visuell Planering och NCC Projektplanering ligger däremot i att synen på metoderna. Visuell Planering presenteras främst som ett diskussionsverktyg där alla engagerade i projektet redan ifrån början av sätter sig ned och diskuterar förväntningar och mål. Medan NCC Projektplanering ser främst som en metod för planering för att öka engagemanget och ansvartagandet på arbetsplatsen. Nedbrytningsfasen och övriga delmoment är detsamma mellan de två metoderna. Däremot skiljer sig mätmetoderna sig åt mellan NCC Projektplanering och Visuell Planering. Inom visuell planering mäter man tiden det tagit att genomföra en aktivitet och inom NCC Projektplanering mäter man antalet aktiviteter.
Problematiken med de mätmetoder som Visuell Planering använder sig av är att de är beroende att man ska veta exakt hur lång tid det tar för varje aktivitet, eller moment.
På ett eller annat sätt måste en resurssätta en person för att göra detta utöver den tid det tar att beräkna. Problematiken med den mätmetod NCC Projektplanering använder sig av, PPU är att den inte skiljer en stor resurskrävande aktivitet mot en mindre, alla aktiviteter har samma värde och därmed lika stor vikt i ekvationen.
I den traditionella planeringen, det vill säga den aktivitetsbaserade planeringen som är vanligast i byggbranschen arbetar man fram dokument som en del av styrningen.
Med hjälp av budget, tidplaner med flera ersätter man planeringen till att bli en kontroll av projektet, men även arbetet ute på arbetsplatsen är kontrollerade. Howell (1999) beskriver arbetsprocessen där arbete frigörs av en administrativ planerad handling, styrda direktiv från platsledningen. Christiansen (2012) lyfter fram en intressant tanke, att istället för att anta att man kan planera hela projektet i förhand, det vill säga kontrollera projektet ska en låta projektet själv få utvecklas. För
möjligheten till att detaljplanera projekt är inte bara tidskrävande, det är även snudd på omöjligt då förutsättningarna förändras i produktionen. Inom NCC
Projektplanering är det fasplaneringen där en planerar in milstolpar och större viktiga datum tillsammans med samtliga aktörer i projektet. Detaljplaneringen tar vid först under 3 veckors och veckoplaneringen. På så sätt låter man projektet utvecklas under delvis styrda former.
Ballard (2000a) menar att genom att använda PPU på rätt sätt kan metoden bli en standard där man utför kontroller. Men bara för att man utför en mätning och en kontroll på en viss nivå innebär det inte att den nivån förändras. Detta är någonting NCC upplever ute på arbetsplatserna. Man har lätt att ta till sig metoden och använda sig av den, men senare när det kommer till att förändra vad man har gjort mätningar på stannar processen av. Man vet inte hur man ska gå vidare med den information PPU gett dem. Men om man inte genomför en korrigerande åtgärd som Ballard beskriver så kontrollerar systemet bara sig själv. Idag innebär kontrollen, PPU
Analys
51
att man ligger ovanför gränsen för 80 % men ingenting händer vare sig man ligger under eller ovan den skiljelinjen.
Ligger man ovanför den tidigare bestämda nivån, de intervjuade upplevde att 80 % var en bra gränsdragning som speglade verkligheten bra, är man på en godkänd nivå.
Låg man ovanför den gränsen hade man planerat mer rätt än fel. Dock finns det varken mål eller morot för att man ska göra planeringen ännu bättre.
Gränsdragningen blir svart eller vitt, rätt eller fel. När man väl bestämt vilken nivå man ska ligga över och ligger ovanför den så behöver man inte arbeta för att bli bättre. Ligger man däremot under 80 % - nivån har man ett mål och kan man bryta ner de aktiviteter som inte blivit genomförda till att passa in under vad som
klassificeras som sunda aktiviteter. Detta för att undersöka varför man inte nått den godkända nivån. Detta kan även genomföras då man har nått 80 %. Men även om man bryter ner aktiviteterna så når man inte längre än en snyggt uppradad tabell med orsaken till problemet, men man genomför inte en åtgärd för att fel ska bli rätt.
Man måste kunna bryta en del av de mönster och tankesätt man har idag, har man bara kommit över gränsen för vad som betraktas som godkänt så är det bra. Den procentdel som inte blev godkänd, oavsett om man nådde upp till 80 % eller inte, vad innebär det för projektet? Det kanske var den del som var viktigast, mest
resurskrävande eller enklast att åtgärda om man undersökte orsaken till varför den inte blivit genomförd. Det räcker inte att bara veta orsaken till varför en aktivitet inte blev genomförd, man måste även kunna vet hur man ska kunna åtgärda den och vilka verktyg man ska använda.
I stor utsträckning kan man planera i förväg för övriga förutsättningar, men just hinder och problem som uppstår av externa faktorer kan man inte veta. Buffertar är av denna anledning nödvändig, men samtidigt både en kostnad samt en försening.
Det är därför av största vikt relevant att studera detta och orsakerna och
anledningarna till varför man använder sig av buffertar. Man måste använda sig av tidsbuffertar när man planerar, även om detta inte stöds av Lean – filosofins tänk gällande slöserier. En buffert är mycket väl ett slöseri eftersom man i sin planering lägger in ett tomrum som inte ger värde till kunden. Det är inte alla gånger man kan eliminera slöserierna, men man ska alltid ha inställningen att minimera dem. Genom användningen av PPU försöker man skapa ett resonemang och engagemang kring planeringen för att få deltagarna att förstå sin och andras planering. Man skapar en miljö där varje deltagare får ett helhets perspektiv av projektet och därmed förstå hur varje del hör ihop med varandra. Under mina intervjuer bekräftades detta. Ju längre man hade arbetat med uppföljning av sitt och andras arbete desto större insikt i varandras arbete och förståelsen för det. Man började planera tillsammans
Analys
52
och slutade med att säkra upp sin egen planering. På grund av detta så minskade buffertarna och man uppnådde ett jämnare arbetsflöde.
Man skulle kunna klassificera buffertar till att vara en så kallad stödprocess.
Buffertens syfte är där att den operativa processen smidigt ska kunna rulla på även om hinder uppstår. På så sätt blir den mer eller mindre nödvändig för produktionen på arbetsplatsen, men den tillför inte något värde till kunden. Utfallet av den
planerade tiden blir i verkligheten längre på grund av mindre faktorer runt den större planeringen. Ju fler små oplanerade faktorer bidrar till osäkerhetsfaktor i form av tid.
I kopplade aktiviteter innebär det om en aktivitet blir försenad blir även nästföljande aktiviteter det. Eftersom tidbuffertar inte kan elimineras, enbart minskas och
planeras ”mer” rätt kommer fortfarande kostnader från dessa finnas, inte heller kommer förseningar att försvinna. Till en stor del baserar sig planering på den personen som planerar och dennes erfarenhet och kunskap om ämnet. En person som har den erfarenheten att den vet exakt tidsramen för respektive aktivitet, stora som små använder sig inte av buffertar. Under en av mina intervjuer berättade man att deras PPU till en början hade legat kring 50 %, men ju längre man hade arbetat med metoden så hade siffran blivit bättre. Kunskapen av att veta hur lång tid allting tar innebär att den personen har genomfört en planering som den i grunden är tänkt att genomföras, utan buffertar.
Möjligheten att planera i grupp och ta del av de olika deltagarnas erfarenheter från tidigare projekt ökar sannolikheten för en planering med minskad säkerhetstid. Detta är en del av uppföljning och erfarenhetsåterföring man kan tillämpa under projektets gång. Desto större erfarenhet en person har om planering desto större sannolikhet är det att planeringen kan genomföras som den ursprungligen var planerad. Den
mänskliga faktorn spelar en större roll i en planering än vad olika
tidplaneringsmetoder gör. Jan (2006) menar att det i slutändan är den personen som planerar som bestämmer utifrån sin erfarenhet vilken tid eller aktvitet som är mest lämplig var och när. Erfarenhet och kunskap om vad som händer ute på arbetsplats och varför, innebär att man kan planera en tidplan efter hur verkligheten kommer att se ut. Möjligheten för att genomföra en grundlig tidplanering kräver en väl
genomarbetad metod som strukturerar upp arbetet för alla parter. Även möjligheten till att ge planeringen den tid den behöver för att bli genomtänkt behövs. De
intervjuade bekräftade att ju längre de arbetade med NCC Projektplanering desto bättre och säkrare blev deras planering. Man fick hjälp av andra aktörer när man planerade för att planeringen skulle spegla verkligheten så nära som möjligt.
En stor del av varje byggprojekts kostnader beräknas vara dolda slöserier och för att kunna minimera dessa måste man öka förståelsen på arbetsplatsen om vad som är värdeskapande och inte. Om man inte mäter och följer upp sitt eget arbete och kan
Analys
53
man inte heller förstå varför saker inte har blivit gjorda och inte heller hur man kan bli bättre. Information försvinner i en gråzon, både om verkliga kostnader men även om planeringen. Genom att använda sig av NCC Projektplanering, användningen av PPU och sunda aktiviteter kan man analyser var dessa gråzoner finns och åtgärda dem. Kontinuerlig uppföljning och erfarenhetsåterföring under projektets gång är nyckeln till att genomföra förbättringar till effektivare processflöde, ökad
produktivitet och minskade kostnader.
Partnering kan verka vara bra ur ett aktivitets perspektiv och många av de
intervjuade trodde på kombinationen av både partnering och NCC Projektplanering..
Partnering kan tillsammans med lean-filosofier göra det möjligt för snabba implementeringar. Jag har inte valt att studera partnering något djupare, men ser fördelar av att kombinera de båda metoderna. Inom både NCC Projektplanering och partnering arbetar man med tidig planering och ökat samarbete mellan de olika aktörerna i arbetsprocessen.
5.2 Samband och mönster mellan teori och intervjusvaren angående