Inom traditionella byggprojekt gör man av med en enorm mängd energi och resurser till att planera och skapa tidplaner, budget och andra krav som hjälpmedel till personalen om vad som bör göras. Platsledningen är därefter med och styr arbetet från vad som blivit gjort till vad som bör göras. Man ersätter planering av projektet till kontroll av projektet. (Ballard, 2000a)
Last Planner System (LPS) är ett produktionssystem som är skapat för att man i planeringen skapar ett förutsägbart arbetsflöde och skapa värde i de olika leden.
Liksom den platsbaserade planeringen siktar LPS på att minska slöserierna, öka produktiviteten och minska variabiliteten. Alla som använder LPS ska ha en
övergripande insikt i vad projektet handlar om innan de börjar arbeta. Last Planner är uppbyggt efter fem steg. (Seppänen, 2010)
1. Övergripande planering. Ställa upp milstolpar, strategi och identifiera långsiktiga mål.
2. Fasplanering. Arbetar utifrån de milstolpar som bestämdes i den
övergripande planeringen och arbetar sig bakåt så att varje aktivitet förberett arbete för nästa aktivitet.
3. Veckoplanering. Mer detaljerad planering, bestämmer vilken ordningsföljden av arbetsmomenten samt hur man ska utföra arbetet.
Teori
33
4. Erfarenhetsåterföring. Mätning av antal genomförda aktiviteter (PPU), uppföljning på varför fel uppstod samt att utveckla och implementera vad man har lärt sig.
För att skapa värde inom det traditionella byggandet krävs det en transformation av material. Olikt det industriella krävs det inom det traditionella byggandet sju flöden;
människor, information, verktyg, material, erfarenhet av tidigare arbeten och säker arbetsmiljö, för att skapa den arbetsplats som omvandlar allt till ett flöde. (Mossman, 2008) Även Koskela (2000) listar sju faktorer som krävs för att en aktivitet ska kunna genomföras. Däremot ska Last Planner inte ses som en mekanisk transformation av vad som BÖR göras, utan vad som KAN göras. (Ballard, 2000a)
Last Planner hanterar de sju flödena genom att bygga upp relationer, skapa konversationer och genom att säkerställa engagemang till arbetet på rätt nivå, till rätt tid genom hela processen. (Mossman, 2008) Genom information och ökat ansvar ska det leda till att alla deltagare engagerar sig i projektet och utvecklas till att göra korrigerande ageranden, om och när detta krävs. (Ballard, 2000a)
Last Planner är ett enkelt system som försöker nå sina mål med minskade slöserier och ökad produktivitet genom att social process. Man försöker få planeringen till en gemensam prestation och förbättra tillförlitligheten genom att skapa engagemang i deltagarna. Systemet är enkelt att administrera där man använder post-it lappar, papper och penna som hjälpmedel. Last Planner kan samtidigt användas parallellt med redan existerande mjukvarusystem. Sedan under projektets gång är det viktigt att fortsätta hålla veckomöten där syftet är att planera för kommande arbeten, men samtidigt ha en tanke på vad som genomförs just nu och vad man måste förbereda för att färdigställa arbetet. (Mossman, 2005)
3.7.1 Koskelas 7 principer
Enligt Koskela (2000) måste sju förutsättningar vara uppfyllda för att en uppgift ska kunna genomföras.
o Ritningar och underlag o Komponenter och material o Arbetare
o Verktyg
o Utrymme och plats
o Föregående relaterade uppgifter måste vara utförda o Externa påverkningar, t.ex. väder.
Teori
34
Många av de dessa resursflöden har en relativt hög variabilitet och avsaknaden någon av dem är betydande. Till exempel är det inte ovanligt att detaljerade ritningar saknas vid byggstart och latenta fel upptäcks först efteråt. Yttre förhållanden har också en väldigt hög variabilitet. (Koskela, 2000)
3.7.2 PPU
Grunden till produktionsstyrning består av planering och styrning, men när miljöerna är dynamiska och produktionssystemet varierar och är osäkra kan inte planeringen utföras på detaljnivå, följa ett tidschema är bara egentligen en planering som bestäms i början av projektet. En tidig upptäckt var att enbart hälften av de planerade aktiviteterna blev klara inom planerad tidsram. Genom att dela upp aktiviteterna i små delar kan man styra och kontrollera dem, men trots fokus på kostnader och tidplaner har teoretikerna funnit att kontrollen enbart kontrollerar sig själv. Om man inte genomför en korrigerande åtgärd som följd av resultatet, kommer styrsystemet enbart att rapportera tid och kostnad. Den traditionella uppfattningen är dock att kontrollen består av att korrigera avvikelser från planeringen. (Ballard, 2000a)
Procent planlagt utfört (PPU) är det totala antalet planerade aktiviteter delat i antalet utförda aktiviteter uttryckt i procent. Ett högre PPU visar att man klarar av att avsluta sina aktiviteterr med de givna resurserna man har till förfogande. Analyser kan visa på grundorsaker till problemet och den vetskapen kan man ta med sig till framtida utveckling. PPU analyser kan användas så att de blir en kraftfull brytpunkt för initiativ genombrott. (Ballard, 2000a)
Använder man PPU rätt kan det blir en standard där man utför kontroller, som är uppdelade från en extremt komplex uppsättning till tidplaner, strategier, budget etc.
Men bara för att man mäter på en viss nivå innebär det inte att man enbart förändrar på den nivån. PPU mäter enbart till vilken nivå som platsledningen engagemang (VILL) har blivit realiserat. (Ballard, 2000a)
Det första steget är att undersöka och identifiera orsaker till varför planerat arbete inte utförts. Det kan bland annat bero på: (Ballard, 2000a)
o Felaktiga direktiv eller information, t.ex. att systemet felaktigt indikerade att information var tillgänglig eller föregående arbete var färdigt.
o Kan inte uppnå kvalitetskraven för uppgiften, t.ex. för mycket arbete var planerat.
o Kunde koordinera gemensamma resurser, t.ex. brist på datorer o Förändring i prioritet, t.ex. arbetare förflyttas till en mer akut uppgift.
o Konstruktionsfel upptäckts vid genomförandet av en planerad uppgift.
Teori
35
Detta ger en grund för att genomföra en analys och förbättring av PPU och därmed för att förbättra projektets resultat. (Ballard, 2000a)
En svårighet är att tillförlitligheten för planeringen mäts i PPU, men PPU mäter inte kvalitén. Anledningen till framgång eller misslyckande för en genomförd uppgift kan vara beror på antingen kvalitén på uppgiften eller hur den är utförd. Eftersom Last Planner först och främst försöker förbättra kvalitén på planeringen och inte anledningen till att genomförandet misslyckades så kan inte PPU varierar i sin effektivitet. Dessutom, bortsett från osunda aktiviteter, är det svårt att skilja
anledningen till misslyckanden. Problemet kan bero på utförandet eller kvalitén, men det kan samtidigt ligga i att det är en dålig definition av uppdraget eller på grund av projektörernas och entreprenörernas skicklighet. (Ballard, 2000a)
En annan svårighet har varit tvetydigheten i avslutade aktiviteter när de inte har varit tydligt definierade. Till exempel en uppgift som är otydligt definierad ”producera så många rörledningsritningar som du kan i slutet av veckan” kan bli markerad som slutförd. Man kan gardera sig mot detta genom att se över aktiviteter och
definitionen av dessa. Det är däremot fullt möjligt att förebygga att någon markerar en aktivitet för att illustrera att verkligheten är bättre än vad den är. Det bästa sättet för att förhindra att detta händer är att övertyga de som markerar att PPU inte är en mätning av individer utan av systemets prestanda. Även detta är dock inte hela sanningen, individer kan vara olika bra på att definiera, dimensionera, sekvensera och bedöma sundheten i en aktivitet. (Ballard, 2000a)
Av de här anledningarna är det inte okomplicerat att utvärdera effekterna av tillförlitligheten av planeringen med hjälp av Last Planner. Liknande svårigheter är förenade med att förbättra systemet, vilka uppstår vid förståelsen och när man förebygger kvalitetsfel i planeringen. Det är ofta svårt att hitta den verkliga orsaken till misslyckandet. Osundhet är lättast att avgöra eftersom aktiviteten saknar vad som krävs för att uppdraget ska genomföras ordentligt. Misslyckanden på grund av storlek eller sekvens är svårare att identifiera. (Ballard, 2000a)
3.7.3 Visuell Planering
I Claes Dalmans rapport Visuell Planering (2005) presenteras en av Peab utarbetad visuell planeringsmetod specifikt för byggbranschen. Metoden är utvecklad av Toyota i samarbete med JMAC och fungerar som ett diskussionsverktyg där mål och planer synliggörs. Två delar är viktiga, målnedbrytningen och den verkliga planen. Man bryter ner uppgiften i mindre bitar och kopplar sedan mål och uppgift mot individen.
Mätning och daglig uppföljning säkerställer snabb feedback. I likhet med LPS bryter man ner planeringen i långtidsplanering, månads- och veckoplanering. När
Teori
36
månadsplanen är avslutad kan man följa upp kvaliteten på planeringen och genomförandet med hjälp av tre index:
Planeringsprecisionen mäter hur väl planen stämmer med det verkliga utfallet, Genomförandeindex hur mycket tid det tog att utföra aktiviteterna, störindex hur mycket andra aktiviteter man var tvungen att ägna sig åt. Genom att mäta och följa upp dessa parametrar så kan man följa förändringen.