4 Empiri och analys
4.1 Utmaningar och möjligheter med etnisk tillhörighet som kompetensförsörjning
4.1.6 Ledarskap och inkludering
A förklarar att svensk ledningsfilosofi innebär delegering av ansvar och att anställda under är självgående, medan andra ledningsfilosofier innebär total styrning av medarbetare. B lyfter vikten av ett inkluderande ledarskap för att ta tillvara på etnisk mångfald och kompetens, vilket enligt B uppnås när ledare får medarbetare att känna sig sedda, hörda och bekräftade. Enligt Ferdman (2013) och Nishii (2013) innebär ett inkluderande ledarskap precis vad B lyfter, nämligen att se och höra sina medarbetare för att skapa delaktighet och inkludering. Dock
poängterar B att det är en utmaning i sig att faktiskt lyckas få medarbetarna sedda, hörda och bekräftade och menar på följande:
“Det är skenbart enkelt det jag säger, att se till att alla är sedda, hörda och bekräftade. Men det är jävla i mig inte lätt.”
Utifrån C:s citat som menar på att det är svårt att uppmärksamma alla medarbetare ser vi kopplingar till vad Hargreaves och Fink (2008) säger om idéer. Hargreaves och Fink menar på att ledare måste släppa fram idéer som skiljer sig från det traditionella. Varför vi ser en koppling mellan C:s citat och Hargreaves och Fink bottnar sig i vad Alvesson (2012) säger om tolkningar och värdering. Alvesson (2012) menar på att alla människor tolkar allt olika och därför har vi sällan gemensamma värderingar. Om alla tolkar allt olika och sällan har samma värderingar tänker vi oss att det som ledare kan vara svårt att avgöra vilka idéer som bör lyftas fram, särskilt om ledarens värderingar samspelar med det traditionella.
A menar på att kulturella skillnader kräver att ledaren skapar sig kunskap kring den kultur medarbetarna är uppväxta med. Om ledaren inte har förståelse för medarbetarnas olika kulturer blir ledarens utmaning att försöka förstå sig på hur de fungerar i verksamheten. H poängterar att utmaningen ligger i att vara restriktiv i sin tolkning av kulturell kunskap eftersom beteenden inte är kollektiva utan på individnivå.
En utmaning för ledaren skulle kunna vara att uppmärksamma friktion mellan de olika kulturerna i organisationen, vilket A anser är ledarens ansvar. Enligt Alvesson (2012) kan konflikter i organisationen bero på att antalet kulturer inom den har ökat i takt med ökad invandring och internationalisering. Hargreaves och Fink (2008) pratar om en ledarskapsstil som kallas för den emotionella ledaren. Den emotionella ledaren värdesätter kulturell mångfald eftersom de väljer att se till medarbetarnas intelligens. Om ledaren ser den enskildes intelligens tänker vi oss att de ser individerna för vilka de faktiskt är, inte för vilken kultur de tillhör.
Fortsättningsvis tänker vi oss att om ledaren ser individer och inte kategoriserar dem, vilket Shore et al. (2011) anser hända när vi tillskriver andra människor sociala identiteter, bör även känslan av ett vi och dem minska. Flera respondenter lyfter att det finns kulturer där medarbetare alltid svarar ja, fast de menar nej. A förklarar ledarskapet och de kulturella skillnaderna enligt följande:
“Dom säger ofta ja till allting fast dom egentligen menar nej … Man måste verkligen vara sensitiv där för att kunna förstå … Går det bra? Ja, det går jättebra säger dom fast det går åt
helvete … Det ställer krav på ledningen att man har kulturell förståelse och att man är sensitiv.”
4.1.7 Organisationskultur
E är inne på att det krävs en organisation som är lärande och relationsskapande och lyfter den viktiga roll ökad medvetenhet har för att lyckas med etnisk mångfald, för kunna förstå samt komma till insikt med hämmande faktorer och rädslor hos individer. När organisationskulturen är mer öppen och förstående kan dynamik skapas i heterogena grupper enligt H och även tvärfunktionella kunskapsutbyten kan ske inom organisationen. För att uppnå vad E kallar för relationsskapande samt lärande organisation, bör organisationer möjligtvis sträva efter att bli interkulturella. Den interkulturella organisationen innebär nämligen att de inre värderingar samspelar med de kulturella aspekterna, vilket vi kan tänka oss blir av vikt för att komma till insikt med hämmande faktorer och rädslor som E lyfter. G anser dock att det finns kulturella skillnader mellan olika länder och att det är viktigt att få de olika kulturerna att synkronisera med organisationskulturen. Eftersom Alvesson (2012) menar att organisationskultur skapas utifrån kollektivets gemensamma föreställningar, värderingar och innebörder går det tänka sig att de kulturella skillnaderna mellan länder försvårar skapandet av en gemensam organisationskultur.
B och C menar på att det handlar om att integrera tankesätt och metoder i det dagliga arbetet för att lyckas uppnå tillvaratagande av mångfald. H spinner vidare om att etnisk mångfald lyckas bäst när den kommer naturligt och när strukturer ger stöd och förutsättningar för att inkludera mångfald. Etnisk mångfald kan enligt H bli lyckat när det faller som en naturlig följd av tankesätt och strategier för det dagliga arbetet snarare än en uttänkt strategi för att kvoter in mångfald. B, C och H:s tankar går i enlighet med Huzzard och Wenglén (2012) som menar att när kunskap delas och utbytes med varandra så kan beteenden läras och förbättras.
Grundläggande tänk kan förändras och förbättras genom att gemensamma föreställningar tar vid när nya insikter delas med varandra och reflektioner uppmuntras av ledare. Ett organisatoriskt lärande tar vid av det individuella lärandet. Huzzard och Wenglén (2012) ser den här typen av lärprocess som ett sätt för organisationer att institutionalisera tankesätt och gemensamma värderingar som kan integreras i strukturer, rutiner och policys för att sprida förhållningen vidare i organisationen. Det kan tänkas att just en kvotering därmed inte leder till att kompetens hos etnisk mångfald tillvaratas då det krävs förutsättningar som inkludering, integrering och institutionalisering för att nyttja så att olikheter kan agera kunskapsutvecklande för organisationer och dess medarbetare. H förklarar och menar på följande:
“Etnisk mångfald, bara för att det är moraliskt rätt blir ändå fel, precis som annan kvotering.
Jag tror att etnisk mångfald är något som måste komma naturligt. Om man försöker ympa in det i sin struktur eller om man anställer någon med utländsk bakgrund för att få ett
”mångfaldsalibi” så blir det sällan lyckat.”
A anser att människor vanligtvis uppnår sin maximala kompetens i en viss roll inom ett par år och förespråkar därför en organisationskultur där det finns en ruljangs av medarbetare, vilket kan innebära att medarbetare lotsas ut ut organisationen. Att ha ruljangs av medarbetare som en del av organisationskulturen främjar, enligt A, både etnisk mångfald och kompetens eftersom möjligheten att komma i kontakt med olikheter ökar. A nämner att redan under anställningsintervjuer förklaras syftet med ruljangsen och att det finns en förväntning att man lämnar organisationen efter ett par år. A:s sätt att tänka på skulle kunna vara vad Hargreaves och Fink (2008) menar när de pratar om att låta otraditionella idéer få ta plats, särskilt eftersom lotsning ut ur en organisation förmodligen skiljer sig från det traditionella sättet. För att främja kreativitet och utbyte mellan olikheter förespråkar Hargreaves och Fink (2008) en öppen organisationskultur. Vi tänker oss att en öppen organisationskultur bland annat skulle kunna vara A:s organisation där omväxling verkar förespråkas snarare än varaktighet.