Hur organisationer kan arbeta för att tillvarata etnisk mångfald som kompetensförsörjning

4 Empiri och analys

4.2 Hur organisationer kan arbeta för att tillvarata etnisk mångfald som kompetensförsörjning

Följande underrubriker är sammanställda utefter de vanligaste nyckelorden från det empiriska materialet och lyfter fram hur organisationer kan arbeta hållbart för att tillvarata kompetens hos den etniska mångfalden.

4.2.1 Språk och kommunikation

Att lära sig svenska anser A skulle kunna vara en lösning på språkbrister, särskilt med tanke på de språkliga utbildningarna som finns att tillgå i Sverige. Även I är inne på det svenska språket och anser att större krav på språk skulle behövas för att tillvarata kompetens hos etnisk mångfald. D förklarar hur skillnader i språk går att förhindra, eller åtminstone åtgärda, genom tydliga instruktioner. D betonar att konflikter baserade på språkbrist även kan åtgärdas genom att ledningen visar en vilja för att värdera tydlighet och inkludering genom att uppmuntra till diskussion. Å andra sidan menar J att det är långt ifrån alla utlandsfödda som har problem med språket och att det vid behov har erbjudits språkundervisning på arbetstid på J:s organisation.

Respondenternas olika tankar till hur bristande språkkunskaper ska förhållas och bemötas kan förstås i forskningens olika fokus gällande det språkliga språket och tolkning av hela

språkbruket där kroppsspråket också ingår (Alvesson 2012; Hall 1998; Nilsson & Waldemarson 1994). Övervägande del av de respondenter som varit inne på vikten att lära sig det svenska språket i talande form har utgått från aspekter kring säkerhet och vikten av att individen själv kan ta reda på säkra arbetssätt och denna kompetens behöver kontrolleras redan vid anställningstillfället. Respondenterna har inte fokuserat på själva dialogen och att missförstånd kan ske i grupp utan har snarare fokuserat på säkerheten på det individuella planet.

Respondenter i verksamhetsområden som inte har säkerhetsföreskrifter i lika stor utsträckning fokuserar snarare på språket i sin helhet med kroppsspråk och koder att avläsa. Där missförstånd kan ske utifrån kulturella skillnader som ges uttryck i språkbruket och missuppfattas mellan olika parters dialog som en följd av okunskap för varandras kulturer. Lorentz (2009) lyfter vikten i att ledare som vill kunna främja interkulturellt klimat på arbetsplatsen, där kunskapsutbyte sker mellan individer med olika bakgrunder, kräver att ledare är införstådda med att fraser, gester och uttal kan tolkas på lika många sätt som det finns kulturella olikheter i gruppen. Därmed kan det tänkas att enbart språket i sig inte är det helt avgörande för hur kommunikation förs och dialoger uppfattas. Vilket även styrks av Nilsson och Waldemarson (1994) som menar att fördomar, etnocentrism och att stereotypisera bygger på okunskap och otillräcklig insikt i vad som ses som naturligt för den ena parten men nödvändigtvis inte för den andre.

Vidare bidrar D med ett förslag vilket innebär en film med textning av den viktigaste informationen, exempelvis vid säkerhetsföreskrifter på byggplatser, där det kan finns många språk aktiva. Ett alternativ skulle enligt D kunna vara punktlistor på de vanligaste språken, vilket kan vara gynnsamt för flera medarbetare eftersom människor med olika funktionsvariationer kan nyttja framförallt en film istället för långa dokument. A menar däremot att det inte är hållbart att behöva förklara en sak på “788 språk”, att kunna svenska är en förutsättning för att komma in i samhället och i sin tur organisationer där kompetens kan utnyttjas.

4.2.2 Kulturella skillnader och konflikter

D förklarar att konflikter baserade på språkbrist går att åtgärda genom tydliga instruktioner och en vilja från ledningen, vilket D även menar på är applicerbart för hur konflikter kopplade till kulturella skillnader går att lösa. A anser att det svenska språket behövs för att lösa de kulturella skillnader som finns, framförallt mellan den svenska kulturen och kulturen i mellanöstern som enligt A ibland står långt ifrån varandra. I situationer där kulturella skillnader uppstår anser A att språket blir den främsta nyckeln för att kunna skapa en förståelse och minimera

missförstånd. Utifrån A och D:s tankar går det förstå att språket är viktigt för att kunna kommunicera och förstå de olikheter som ligger bakom beteenden och hur dialoger förs och uppfattas. Det går tyda delade meningar för huruvida det finns olika arbetssätt för att kunna bemöta och stötta språkbrister så att en förståelse kan ta vid för de kulturella skillnaderna.

Lahdenperä (2008) menar att ledarens förmåga att vara aktiv och närvarande samt har en vilja att arbeta med metoder som främjar värdeskapandet av olikheter och skillnader är ytterst viktigt.

Det inkluderande arbetssättet menar Ferdman (2013) kan skapa känslan av delaktighet och meningsfullhet där varje individ ges utrymme för att vara sig själva men ändå kunna sprida organisationens gemensamma värderingar då förståelse kan byggas upp med det inkluderande ledarskapet. Här skulle D:s idé gällande en instruerande video kunna agera exempel på hur kommunikation kan föras och ändå ge en förståelse för organisationens värderingar.

När det gäller förbättring av olika sätt att agera och behandla människor förespråkar flera respondenter användningen av bland annat föreläsningar och serier av workshops där medarbetare och chefer får möjlighet att diskutera och reflektera kring vardagssituationer och sitt agerande. Workshops kan även vara ett bra sätt att påbörja arbetet med perspektiv och försöka hitta nya sätt att se på konflikter och hur de kan lösas. B menar framförallt på att det går att öka sin självinsikt genom att bli medveten om vilken lins man använder när man granskar sin omgivning. Flera respondenter uttrycker ett intresse för workshops, men framförallt D menar på att en serie utbildningstillfällen ger betydligt bättre resultat än enskilda tillfällen. Att arbeta mer inkluderande och med emotionell förhållning kan enligt Hargreaves och Fink (2008) ses som ett ledande förhållningssätt för att skapa en förståelse för varandras olikheter och hur de kan komplettera och tas tillvara på. Hargreaves och Fink (2008) menar att ledarens sociala kompetens utvecklas med den emotionella förmågan att närma sig kulturell mångfald då det är lättare att se medarbetarnas intelligens när man känner medarbetarna.

Användning av workshops skulle kunna leda till att dialoger uppstår där medarbetarna kan se det som är bortom det synliga och bli mer öppna för att kunna se att det finns mer likheter än vad som först kan antas. Att kunna skapa individuella möten och dialoger kan tänkas leda till att det skapas en mer öppen och nyfiken attityd till det okända när det även kan uppstå en känsla av likhet mellan parterna. Den här tanken kan även styrkas av Hofstede och Hofstede (2005) som menar att ett interkulturellt möte, där erfarenhetsutbyte kan ta vid, sker när självinsikt och reflektering görs för sin egen kultur och med öppenhet för andra kulturer. Vidare styrker även Stier (2004) tanken om självinsikt, reflektion och öppenhet med empati som gemensam nämnare då Stier (2004) menar på att det krävs förståelse eftersom varje möte är unikt. Stier

(2004) lyfter tanken om processkompetenser vilket innebär att det är det tankemässigt och känslomässigt, baserade på individens bakgrund, som ligger bakom hur individer uppfattas.

Därmed ser vi att workshops kan fungera som bra arbetsmetod för att lära känna varandra och kunna sudda ut fördomar och stereotypiska kategoriseringar av andra människor.

4.2.3 Värderingar, fördomar och förutfattade meningar

H lyfter att kompetensutvecklande program skulle kunna synliggöra omedvetna fördomar och medvetandegöra cheferna själva och att de på så vis ska kunna föra den kunskapen vidare i arbetsgruppen. När det gäller satsningar på en organisations värderingar menar D på att det är oerhört viktigt att diskutera orsaken bakom valet att genomföra satsningen, ta reda på varför satsningen görs för att inse hur nödvändig satsningen på inkludering är. Vikten i att ta reda på varför satsning på etnisk mångfald ska göras kan förstås utifrån det Weick, Sutcliffe & Obstfeld (2005) lyfter vad gäller att kunna uppnå meningsfullhet med det etniska mångfaldsarbetet. Där meningsfullheten med användandet av idén, i det här fallet den etniska mångfalden och hur den kan nyttjas som ett led i kompetensförsörjningen, ska gå i linje med organisationens intresse och dess agenda. För att kunna veta hur väl det ligger i linje med organisationens agenda och i vilken utsträckning det etniska mångfaldsarbetet kan skapa meningsfullhet går det förstå att organisationer kommer behöva veta varför de vill arbeta med etnisk mångfald som ett led i kompetensförsörjningen. Flertalet instämmer med D och J nämner att J:s organisation vill arbeta mer med inkludering då de enligt de själva redan har stor etnisk mångfald bland sina medarbetare som de gärna visar upp i bilder i rekryteringsannonser.

F förespråkar att öppna upp för att dela med sig av sin livshistoria för att beröra och därigenom motverka fördomar och okunskap. Genom att anordna möten eller seminarier med olika individer kan man lära sig om både likheter och olikheter genom dessa “livsberättelser” som F kallar arbetssättet. A menar att förståelse måste byggas upp för varandras likheter och olikheter eftersom positiva upplevelser från etnisk mångfald på arbetsplatsen kan leda till öppenhet för andra kulturer även utanför arbetet. Vad A säger om etnisk mångfald på arbetsplatsen och dess positiva verkan utanför arbetet går att koppla till vad Latour (1986) och Weick, Sutcliffe och Obstfeld (2005) säger om idéspridning. Latour (1986) menar på att idéer sprider sig utifrån dess värde från olika aktörer medan Weick, Sutcliffe och Obstfeld (2005) anser att användandet av idéer bygger på hur olika individer upplever världen. Om organisationer skulle se etnisk mångfald som värdefullt, vilket enligt A hade lett till positiva resultat även utanför arbetet, tror vi att andra organisationer rimligtvis hade värderat etnisk mångfald som idéspridning mer. Vi tror även att hur idéer används av individer har en positiv

effekt eftersom om människor är positivt inställda till etnisk mångfald även utanför arbetet sprids idéen förmodligen snabbare till andra aktörer på marknaden. H lyfter att attityder och förhållningssätt går att förändra med ett coachande bemötande medan andra önskvärda individuella egenskaper är svårare att lära in, exempelvis viljan.

4.2.4 Rekrytering

K anser att tidsaspekten alltid spelar in vid rekryteringar, men att de ständigt arbetar med sin intervjuteknik för att granska sina kandidater effektivt. Lindelöw (2016) beskriver vilken kostsam och tidskrävande process rekrytering kan vara och förespråkar ständig granskning och utveckling för att hitta förbättringsmöjligheter, precis som K beskriver med sin utvecklade intervjuteknik. A menar på att det gäller att få till mixen av olikheter i organisationen, vilket innebär att om det finns ett antal medarbetare av samma kultur bör organisationen se sig omkring efter andra olikheter. Dock poängterar A att kontrahenterna är viktiga att ta hänsyn till eftersom för mycket motsatser kan leda till konflikter, vilket även Alvesson (2012) och Rennstam (2012) beskriver som en möjlig effekt av ett misslyckat integreringsarbete på satsningar kring mångfald.

För att undvika att en rekrytering leder till att en ny medarbetare är för lik den gamla är det enligt B nödvändigt att bryta tankesätt. Lindelöw (2016) resonerar kring huruvida en granskning av organisationens kompetens innan kravprofil för anställning skapas kan bidra till att organisationer kan ta reda på vilken kompetens de faktiskt saknar och behöver rekrytera. Vi anser att J är ett bra exempel på hur analyser av olika slag kan användas föra att bryta de beteendemönster B beskriver. J arbetar mycket med olika former av analyser av omvärlden för att försöka förutse hur omvärldens krav kommer påverka vilka medarbetare som krävs samtidigt som de redan nu kartlägger hur många utländskt födda kandidater som kallas till slutintervju vid rekrytering.

När C:s organisation ändrade utformningen av jobbannonser började andra målgrupper än tidigare att söka sig till organisationens lediga tjänster. Tydliga direktiv och stöttande insatser från personalavdelningen är något som flertalet av respondenterna efterfrågar, något Alvesson (2012) anser att ledningsfunktionen kan möjliggöra genom att tänka efter i sitt språkbruk och använda entusiasmerande berättelser för att sprida inspiration genom organisationskultur.

Mångfaldsbegreppet är nära kopplat till olikheter av olika slag och i detta sammanhang framförallt med fokus på etnicitet (Fägerlind 2012). Att kunna attrahera olikheter och medarbetare med olika bakgrunder även bland de svenskfödda tror E är en bra strategi för att

kunna ta tillvara på den etniska mångfalden mer hållbart. Rekrytering måste ske med fokus på att finna medarbetare som aktivt ställer sig bakom värderingen att föra in hållbar mångfald i organisationen. Bra policys från personalavdelningen bör enligt A inkludera bättre förberedelser och introduktioner för nyanställda, men även vad organisationen kan göra för att behålla rätt kompetens och till sist en värdig avtackning för de som slutar. Catasús, Högberg och Johrén (2013) förespråkar användningen av kompetenskartläggning och betygsättning på medarbetarnas mjuka värden för att kartlägga kompetenser av olika slag, något vi anser kan vara exempelvis lojalitet till organisationen och motivation till fortsatt utveckling. En idé som D lyfter är att erbjuda specialistroller med löneökning för att visa uppskattning och att medarbetare med rätt kompetens är prioriterade och samtidigt anställa mer lämpade medarbetare till chefsrollen.

B lyfter tanken att det snarare behövs chefer som reflekterar över vilken kompetens vi behövt tidigare och vilken kompetens vi behöver nu samt vilken kompetens organisationen kan tänkas behövas i framtiden. Lindelöw (2016) understryker hur organisationer kan hitta bättre kandidater genom att först undersöka vilket behov av kompetens organisationen har och inte enbart anställa en kandidat som liknar den föregående för att lätta på arbetsbelastningen. Det här kan tänkas innebära att chefer måste våga kliva ut ur sin bekvämlighetszon och öva sig att se bortom det som känns naturligt och tydligt just för stunden. Med det menar vi att ledare kan behöva bryta det traditionella, våga finna nya vägar och strukturer som kan stötta genom att lyfta blicken och vara öppen för att kompetens som är önskvärd kan finnas vart som och rimligtvis inte alltid där ledaren själv tror sig kunna finna kompetensen. B sätter ord på det då B menar att det krävs öppenhet för det nya om rätt kompetens ska kunna rekryteras, och att fokus flyttas till vad individen faktiskt kan göra snarare än dennes bakgrund. Att utmana det traditionella får även stöd i den lärande organisationsteorin där Huzzard & Wenglèn (2012) menar att det krävs att våga tänka och lära nytt för att driva igenom en förändring samt att det är med just öppenhet och ledare som stöttar lärandeprocesser där medvetenhet och reflektion är centrala punkter.

E menar att det är viktigt att våga chansa och lita på människor, vilket A instämmer med eftersom A delger att det är först när man gett utrikes födda en chans som de kan visa sin fulla potential. Nishii (2013) menar att fördomar i stor utsträckning påverkar organisationers rekryteringsprocesser, vilket stämmer enligt H som lyfter vikten i att lyckas skapa en öppenhet i organisationen och uppnå fördomsfria rekryteringar där rekrytering istället görs utifrån de behov som organisationen har vad gäller kompetensbrist. Nishii (2013) lyfter även integrering

och inkludering som viktiga begrepp för att motverka fördomar och stereotyper. H förklarar att vare sig behovet handlar om kvalifikationer eller individuella egenskaper ska inte den etniska tillhörigheten behöva stå i fokus, vilket H pratar om på följande sätt:

“Är du kompetent och klarar av arbetsuppgifterna spelar det ingen roll vilken härkomst du har … Det handlar mer om en öppenhet för att ta den som är mest kompetent oavsett om … utländsk bakgrund eller vad det än är som man tycker går utanför normen och som man är

orolig ska orsaka problem längre fram.”

E har arbetat aktivt med att öka etnisk mångfald genom att anställa många nyanlända och vara väldigt öppen för nya idéer. Samtidigt känner E att samhället inte hänger med i de förändringar som redan gjorts och behöver fortsätta göras för att ta tillvara på nyanlända individer med annan etnisk bakgrund. Lahdenperä (2008) nämner precis som E hur samhället är under utveckling och att förändringar i kultur tydligt påvisar de samhälleliga förändringar som sker.

Samhällsförändringar ställer krav på organisationer att anpassa sig, vilket G:s organisation gör genom att de arbetar aktivt med etnisk mångfald genom olika samarbetsprogram med statliga myndigheter. G pratar om den etniska mångfalden på följande vis:

“Man får inte glömma att alla de människorna som kommer till vårt land och verkligen vill arbeta här men har väldigt svårt att komma in i systemen för man får ingen chans till det.

Därför ser jag det som jätteviktigt att alla företag försöker dra sitt strå till stacken så att nya kompisar till oss har möjlighet till att komma in i arbetslivet … man får en språngbräda in i

arbetslivet, för att visa att man vill.”

4.2.5 Kompetens

H lyfter tanken om att bra etniskt mångfaldsarbete och kompetensförsörjning inte behöver ta fokus på just den etniska bakgrunden. Flera respondenter tycker att man bör kartlägga kompetens, vilket även Catasús, Högberg och Johrén (2013) förespråkar. I förklarar att de gärna utbildar medarbetare som har rätt inställning, personlighet och som är villiga att satsa. Catasús, Högberg och Johrén (2013) förklarar att utöver kartläggning av kompetens kan även chefer göra bedömningar av medarbetares mjuka värden, såsom samarbetsförmåga eller ansvarsfullhet. Vi ser en koppling mellan vad I säger om medarbetare som vill framåt och Catasús, Högberg och Johrén menar med kartläggning av mjuka värden, särskilt eftersom de även menar på att kompetenskartläggning kan visa vilka medarbetare som organisationen bör satsa på för att utveckla. Vi ser kartläggning av kompetens och de mjuka värdena som viktiga för att lyckas behålla medarbetare som stimuleras av utveckling, vilket vi tänker ger tillbaka till

organisationen på sikt. Att kompetenta medarbetare har positiv effekt på organisationen är något som styrks av Anttila (2005) som menar på att organisationers största framgångsfaktor är huruvida medarbetarna klarar sina arbetsuppgifter, vilket i sin tur kräver att deras förmågor får chans att utvecklas genom kompetensutveckling. H tror att det är viktigt att kartlägga demografi och personalomsättning inom organisationen samt hur omvärldsförändringar kan påverka. H beskriver hur man kan se den enskilde individens kompetens för att uppnå etnisk mångfald enligt följande:

“Gör man detta utan att fokusera på personens etniska bakgrund, att istället fokusera på varje person för sig, precis som den är så kommer det ordna sig bra med den etniska

inkluderingen.”

H nämner vikten i att ha koll på humankapitalet genom kompetenskartläggning som kan användas för att analysera vilka kompetenser som behöver efterfrågas och på så sätt kunna skapa social och ekonomisk hållbarhet. H pratar om humankapitalet enligt följande:

“Jag tycker det är konstigt att ekonomichefen ständigt ställs till svars för företagets ekonomiska resurser hit och dit medan personalchefen aldrig får frågan hur humankapitalet

ser ut. Och ändå påstås det alltid att personalen är företagets främsta resurs.”

Flera respondenter beskriver behovet av individuell bedömning för att kunna täcka rätt kompetensbehov samt att det skulle kunna lägga grunden för gapanalyser och utvecklingsplaner. De olika tankarna på hur organisationer kan arbeta med etnisk mångfald och kompetensförsörjning kan förstås utifrån Rennstam (2010) som lyfter mångfald och rekrytering utifrån två aspekter. The business case for diversity där effektivisering kan ökas genom att inte exkludera kompetens som finns att tillgå på arbetsmarknaden. Initialt behövs därmed rekrytering göras med förståelse för vilken påverkan en ökad mångfald också kan orsak om rätt förutsättningar inte finns för hantering och tillvaratagning av olikheterna när de också har inkluderats in i organisationen. Det behövs insatser för att kompetensutveckla såväl ledare som medarbetare så sammanhållningen inte försämras till följd av konflikter uppstådda på grund av bristande kommunikation och förståelse.

Kompetensbehovet kan förslagsvis enligt H analyseras med verktyg som bedömer individuella olikheter där kompetens sammanfogas utifrån, kunskap, färdighet samt vilja/attityd. B, C och H nämner att deras organisationer arbetar strategisk med kompetensförsörjning av chefer, där cheferna utbildas genom kunskapsutbyte mellan kollegor från andra länder. Syftet med ett

In document Etnisk mångfald - "Nödvändigt för några, men bra för alla": En kvalitativ studie om relationen mellan etnisk mångfald och kompetens med fokus på hållbarhet. (Page 49-63)