Ledning, ledarskap

Ledningens agerande i säkerhetsfrågor har stor betydelse. Vinodkumar and Bhasi (2010) studerade inverkan av management på säkert beteende och beteenden för säkerhet. Deras empiri kom från åtta säkerhetskritiska processindustrier i Indien. De använde sex managementkomponenter (se tabell 5.16) och studerade hur de påver- kar kunskap som behövs för säkerhet, de anställdas motivation att bidra till säkerhet, de anställdas efterlevnad av säkerhetsregler samt de anställdas deltagande i säker- hetsarbete. De fann klara positiva samband.

Tabell 5.16. Sex managementkomponenter som Vinodkumar och Bhasis (2010) fann hade samband med säkert beteende och beteenden för säkerhet. managements engagemang för säkerhet

utbud av säkerhetsutbildning

managements inställning till anställdas deltagande i säkerhetsarbete (management tillfrågas, lyssnas på, deltar i möten där säkerhetsfrågor diskuteras och löses) managements agerande för kommunikation kring säkerhet

förekomst av regler och procedurer managements uppskattning av säkert arbete

5.8.1 Säkerhetsintelligens

Hela avsnittet är hämtat från en vitbok utgiven av EUROCONTROL (2013). Vitbo- ken har titeln ”Safety Intelligence for ATM CEOs – a White Paper” 7 _{och riktar sig}

främst till verkställande direktörer verksamma i flygledningsorganisationer, men även till styrelser och högre chefer inom samma område.

EUROCONTROL har intresserat sig för de högsta chefernas roll inom flyglednings- området. Cheferna har en svår roll när det gäller att balansera säkerhet mot andra viktiga områden som kostnader, miljö, kapacitet och effektivitet. Flygledning är också ett område som kontinuerligt förändras, i Europa inte minst p.g.a. en pågående övergång till ”a Single European Sky”. Teknikutveckling, en snabb ökning av anta- let flygrörelser/år, ökande trängsel i luftrummet och en hårdnande konkurrens bidrar också. Eurocontrol har konstaterat att branschen skött sig bra med ingen flygled- ningsinducerad olycka med dödsfall under de senaste 10 åren.

Vitboken är baserad på en undersökning med över 60 exekutiva chefer från ett dus- sin flygledningsleverantörer i Europa och Nordamerika. Cheferna har tillfrågats om hur de hanterar säkerhet, vad de fokuserar på och hur de leder säkerhetsarbetet inom sina organisationer. Lärdomarna har samlats under begreppet säkerhetsintelligens (safety intelligence).

Säkerhetsintelligens består av tre komponenter (se figur 5.3)  Kunskap inom säkerhetsområdet

 Problemlösningsförmåga och  Social kompetens

Figur 5.3. Komponenter i säkerhetsintelligens. Från EUROCONTROL (2013).

Komponenterna beskrivs nedan.

Kunskap

Verkställande direktören måste inte ha en djup förståelse av säkerhet – det ska sä- kerhetsdirektören ha. Men VD måste veta hur säkerhetsorganisationen fungerar och kan fallera och vilka som är organisationens starka och svaga sidor avseende säker- het. EUROCONTROL ger en frågelista som VD kan använda för eget bruk eller tillsammans med säkerhetschefen eller hela styrelsen:

1. Vilka är de fem största säkerhetsriskerna i din organisation?

2. Vad görs mot var och en av dem?

3. Har du en internt publicerad policy för rättvis kultur i din organisa-

tion?

4. Hur ofta ger du ett budskap om säkerhet till din personal?

5. Är säkerhet en stående punkt i styrelsens dagordning?

6. Kan du räkna upp tre styrkor och tre svagheter i organisationens sä-

kerhetskultur?

7. Vad är för närvarande det allvarligaste operationella säkerhetshotet

mot din organisation?

8. Vilka är de tre viktigaste human factorsområdena som din organi-

sation bör fokusera på för att säkerställa säker verksamhet i din or-

ganisation?

9. Vilka är dina två bästa enheter (t.ex. flygledartorn eller kontroll-

rumscentral) beträffande säkerhet? Och vilka två är mest sårbara?

10. Nämn två lärdomar från incidenter eller säkerhetsstudier som har

omsatts till praktik i din organisation?

11. Är säkerhet representerad på direktörsnivå?

12. Diskuterar du säkerhetsfrågor med kolleger i systerorganisationer?

Problemlösning

För VD är det viktigt att ha ett helhetsperspektiv. Själva problemlösningen görs bäst i team. Vitboken beskriver 10 råd för problemlösning och pekar på hur Human factors kan utnyttjas. Se tabell 5.17.

Tabell 5.17. Tio råd för problemlösning (EUROCONTROL, 2013).

1. Utilise face-to-face meetings with those affected/involved (ATCOs, pilots, airlines, etc.), whether with individuals, or groups, or chiefs, or other group leaders. Let the controllers know they are not being blamed for anything.

2. Weigh up all the evidence, including comments and complaints as well as the more objec- tive data. See behind the symptoms and the statistics to the underlying causes.

3. Internal relations: let the controllers know that it is being taken seriously, that their issues are being considered.

4. Throughout discussions, maintain safe performance as the business imperative, before capacity and demands from external stakeholders, because without safety there will be no business. Make this clear to everyone.

5. Customer relations: keep the peace with external stakeholders, without ‘folding’ to external pressure – let them know that the issue is being investigated and addressed. This can prevent an increase in external pressure and a subsequent degradation of performance.

6. Transparency: explain the questions you are going to ask, and the questions you are going to answer once you have the evidence.

7. Set up a task force to look at the issue(s), or ask an existing panel to investigate, involving some of those affected. Let people know it is happening and that the panel will report to the Board as well as back to staff.

8. Consider short-term actions to relax the situation (e.g. ‘flash’ notices to controllers on the issue, what is known about it and what is being done; additional staff; turn the traffic down; etc.). These of course have to be followed by longer term solutions.

9. Use Human Factors expertise and/or organisational psychologists to explore what is really going on.

10. Communicate with frequent, regular updates. Communication can take the ‘heat’ out of situations.

Social kompetens

Viktigt för VD är att kunna uttrycka sitt engagemang för säkerhet genom sitt sätt att leda. Engagemanget måste vara äkta och inte bara läpparnas bekännelse. Men i sty- relsemöten måste varje säkerhetsåtgärd vara väl motiverad så att alla i styrelsen (eller tillräckligt många) blir övertygade om att åtgärden är befogad – det krävs social kompetens. EUROCONTROL ger en lista på 20 olika sätt för VD att visa sitt engagemang för säkerhet och ge prov på bra ledarskap för säkerhet. Se tabell 5.18.

Tabell 5.18. EUROCONTROLs lista på 20 olika sätt för VD att visa sitt engagemang för säkerhet och ge prov på bra ledarskap för säkerhet (EUROCONTROL, 2013).

1. Have an active Safety Strategy to drive your ANSP’s* vision of safety, and an annual summary that reviews safety progress against specified targets for safety improvement and investment. Enlist people in this vision.

2. Have a twice-yearly or yearly ‘Safety Day’, where managers and staff can gather to discuss safety issues. As CEO*, you will be present, as will your directors.

3. Send out a monthly safety message – either a status of your ANSP’s* safety performance (safety statistics, recent incidents, etc.), or a motivational message about safety. Use whatever media suits your style (from formal memo to ‘blog’)

4. Visit an ACC or tower once a quarter.

5. Have safety as the first item on the regular Board Agenda. [At any rate, have it as a stand- ing item, and definitely not last on the Agenda, as that sends a poor message.]

6. Have your Safety Director/Manager present (concisely) the quarterly incident rates, how your ANSP* is doing, any potential threats or trends or safety issues, progress on safety sur- veys and safety culture, etc. [your ANSP’s* ‘safety health’]

7. Meet regularly with your Safety Director/Manager (e.g. weekly). Treat the Safety Director as you would Dir. Ops, Dir. Finance, etc.

8. Ensure your Safety Director / Manager works well with all the other Directors and keeps them up to date – it is not good for anyone to have ‘surprises’ at Board meetings.

9. Occasionally ask other Directors about safety – how they are doing on relevant aspects of the SMS, or simply if they have any concerns or ideas on safety.

10. Have an independent safety culture survey of your ANSP*, support it and encourage all staff to participate, endorse its findings, and enact some or all of the recommendations. 11. Consider safety at the start of projects, rather than at the end, so that safety is ‘built in’ during the design and development stages rather than ‘rubber-stamped’ at the final approval stage.

12. Set up feedback channels (safety groups) so you get relatively unfiltered bottom-up feed- back.

13. Challenge your Directors, ask them “How do we know we are safe? Where is the evi- dence? If I go down to the Ops room or into Engineering will they agree we are safe?” 14. Ensure your Safety Director is up to date with safety approaches and standards in other ANSPs. Meetings such as the EUROCONTROL Safety Team, and CANSO* Safety meet- ings, are useful networking opportunities to see what other ANSPs* are doing, and also what is working and what is not.

15. Talk to the unions about safety. Tell them it is something you should work together on with a common vision, rather than it being used as a bargaining chip by either side. 16. Bring up safety issues or questions with external partners, including other ANSPs*, air- ports and the airlines. Ask them what they are doing on safety.

17. Pick a safety case and ask your Safety Director to lead you through it. Make sure (s)he explains it until you understand and are confident in its results.

18. Have at least one ‘safety investment project’ where new equipment/procedures or training are being implemented to improve safety. Have some current controllers involved in this project from the start. Ensure they feed back to their colleagues.

19. [Advanced] Develop a ‘safety dashboard’ based on safety performance indicators and progress on the top 3 or 5 risks that is reviewed at each Board meeting. Ensure that some of the indicators include the more ‘qualitative’ issues related to safety maturity, safety culture and Human Factors.

20. [Advanced] Run an ‘accident’ simulation exercise, wherein the Board spends a day led by specialized consultants experiencing what would happen if your ANSP had an ATM-induced accident (i.e. the ensuing interactions with lawyers, police, media, ministries, etc.), and how to manage it. EUROCONTROL can advise on how to do this.

* ANSP = Air Navigation Service Provider; CEO = Chief Executive Officer; CAN- SO = Civil Air Navigation Service Organisation, internationell organisation för flygtrafikledningsföretag