Viktiga element i ledningssystem för interven tion för ökad

Här beskrivs en studie Hale, Guldenmund, van Loenhout, and Oh (2010) som utvär- derade ett antal projekt som använde olika interventioner för ökad säkerhet. Avsik- ten var att vinna insikt i viktiga element för säkerhet i ett ledningssystem.

Under åren 2004-2008 genomfördes med statligt stöd ett antal projekt i Nederlän- derna för att reducera antalet arbetsolyckor genom att förändra säkerhetskultur och arbeta med element i säkerhetsledningen. Ett forskningsprojekt (Hale et al., 2010) kopplades till den statliga satsningen för att identifiera typer av interventioner som är relevanta för framgång, d.v.s. bidrar till färre olyckor. 29 företag studerades i vilka 298 interventioner gjordes. Företagen tillhörde vitt skilda branscher. Men före- tagen var inte slumpvis utvalda utan bestod av företag som ville arbeta med förbätt- ringar av säkerheten och kanske redan hade gjort så en tid. Författarna varnade för användning av resultaten på företag i andra skeden i sin utveckling mot säkerhet. För att mäta säkerheten hos företagen använde forskarna kvantitativa mått som före-

sökningar. Mätningar gjordes om möjligt under en 7-årsperiod – 3 år före pro- jektstart och 4 år efter projektstart.

Forskargruppen tog fram ett kriterium för när ett företag ska anses som framgångs- rikt med sitt projekt. Med kriteriet delades företagen upp i framgångsrika och icke framgångsrika företag.

Forskarna tog också fram ett kriterium för när en typ av intervention ska anses vara visad att vara en framgångsfaktor nämligen att den ska ha använts dubbelt så fre- kvent (i procent) av de framgångsrika företagen. [Min kommentar: Måttet är tvek- samt speciellt när det är få, kanske enstaka företag i båda företagsgrupperna som använt interventionstypen. Ett företag mer eller mindre som använt interventionen får stor betydelse. Kriteriet fungerar inte om man vill dra slutsatsen att de intervent- ioner som inte uppfyller kriteriet är dåliga. Det inses lätt om frekvensen av en inter- ventionstyp är större än 50 % i de icke framgångsrika företagen. Då måste frekven- sen vara över 100 % i de framgångsrika för att interventionstypen inte ska klassas som dålig. Och det kan vara för en interventionstyp som är nödvändig men inte tillräcklig för framgång. Den kan vara väl så viktig som en interventionstyp som klassats som framgångsrik! Jag har konstaterat att korrelationen mellan vad förfat- tarna klassar som framgångsrika interventionstyper och hur mycket typerna används i icke framgångsrika företag är god (och naturligtvis negativ).]

Jag återger inte de resultat som bygger på felslut enligt min mening. Men det som skiljer framgångsrika och icke framgångsrika företag är mycket intressant. Jag sam- lar resultaten under tre rubriker (nära författarnas rubriker).

1.Energi och stöd

I de framgångsrika företagen utfördes i genomsnitt nästan dubbelt så många inter- ventioner som i de inte framgångsrika. Hale et al. menar att det visar att det behöver pumpas in en ”kritisk massa” av energi i organisationen för att övervinna motståndet mot förändringar. De menar att det också kan indikera att organisations- och kultur- förändringar kräver mobilisering av många olika grupper inom organisationen vilket kan göras med väl valda interventioner.

Två faktorer som skilde sig mellan framgångsrika och inte framgångsrika företag var engagemang av förändringskoordinatorn och stöd från högsta ledningen.

Vikten av stöd från högsta ledningen för framgångsrikt säkerhetsarbete och föränd- ringsarbete har visats av många – se t.ex. översiktsartiklar av Hale and Hovden (1998) och Shannon et al. (1997). Enligt författarna finns färre resultat som stöder koordinatorernas viktiga roll, men hänvisar till ett pionjärarbete av Cohen (1977). 2 Engagera och utbilda de anställda och stärk deras ställning

Undersökningen visade att interventioner med syfte att åstadkomma

 dialog mellan anställda och linjechefer,

 god rapportering av farliga situationer, samt

 observationer av säkerhetsbeteenden utförda av förmän, med di-

rekt återkoppling

var vanligare i framgångsrika företag.

Dessa resultat ligger i linje med den stora vikt som läggs på

 utbildning och stärkande av de anställdas ställning i säkerhetsfrågor

 delegering av beslut som gäller säkerhet till verkstadsgolvet (till

 vikten av att monitera och att återkoppla information för att stimu-

lera till handling

i översiktsartiklar av Shannon et al. (1997), Hale and Hovden (1998) och Cox et al. (2008).

3 Utbilda och motivera chefer

Olika åtgärder för att förbättra högsta ledningens riskmedvetenhet, attityder, och motivation samt deras skicklighet var framgångsrika. Likaså var användning av säkerhetsrelaterade verksamhetindikatorer för bedömning av chefers skicklighet en diskriminerande faktor. Detta tyder på, i enlighet med författarnas mening, att de högsta cheferna, trots vad de själva kan anse, ofta inte har en tydlig vision, motiva- tion och kunskap om vad de ska åstadkomma och hur det ska ske, om de inte utbil- das.

Vad säger detta om viktiga komponenter i ett ledningssystem?

Hale et al:s studie tillsammans med deras referenser pekar på att ett ledningssystem bör innehålla element som

I. säkrar

a. ledningens fulla stöd vid förändringsprojekt,

b. att det finns en engagerad förändringskoordinator och

c. att tillräckligt med ”energi” pumpas in i organisationen så att

projektet blir framgångsrikt,

II. säkrar

a. utbildning och stärkande av de anställdas ställning i säkerhets-

frågor

b. delegering av beslut som gäller säkerhet till verkstadsgolvet (till

förmän)

c. monitering av säkert och osäkert arbete samt återkoppling av in-

formation för att stimulera till handling, och

III. säkerställer adekvat utbildning av högsta ledningen

Projektet gällde arbetsolyckor. När det gäller processolyckor i säkerhetskritisk verk- samhet får man vara försiktig med översättningen. Jämför diskussion om flexibilitet kontra stabilitet i avsnitt 5.2.3.