Detta avsnitt ämnar att visa hur branschen i praktiken tar hänsyn till de logistiska omkostnader som inkluderas i den totalkostnadsmodell som tidigare redovisats i avsnitt 3.3. Respondenter- na har fått svara på frågor skapade utifrån modellens kostnadsposter i avsikt att synliggöra byggindustrins förhållning till logistikkostnader.
6.2.1 Kapitalbindning
Kapitalbindning i den form som den används i övriga industrier är något som inte anses va- ra något som byggindustrin tar i direkt beaktande. Generellt har branschen haft ett ganska stort kostnadsfokus men många gånger anses materialkostnaden sluta då materialet lämnas vid avlastningsplatsen.
”Kapitalbindningen är en kostnad som ingen har sett tidigare” – Inköpschef, byggentreprenör
Ett potentiellt problem avseende denna kostnad är att entreprenörer gärna vill ta ut extra material till arbetsplatsen även om behovet inte finns förrän i ett senare skede. Detta bottnar förmodligen i att den traditionella kulturen har accepterat att morgondagens material ska finnas på plats redan innan man går hem för dagen vilket är en trygghetskänsla för byggarbetaren. För större kostnadsbärare görs dock undantag då huvudentreprenören, eller annan kostnadsansvarig, utformar entreprenadsplaneringen på ett sådant sätt att monteringen sker i ett så sent skede som möjligt. Ett exempel kan vara att ett kök förbereds i ett relativt tidigt skedde i byggprocessen, men att köksskåp och vitvaror monteras i slutskedet av projektet eftersom det är en viktig och dyr komponent. Även stöldbegärliga komponenter önskas förvaras så kort tid som möjligt på byggarbetsplatsen. Ett potentiellt problem är ifall dessa artiklar även har en längre ledtid vilket skulle kunna medföra en risk vid en försening. En annan intervjuperson beskrev detta som ett betydligt större problem än kapitalbindning vilket gör att de hellre köper in materialet för leverans två veckor innan det faktiska behovet. Detta för att vara säkra på att sakerna finns på
Detta motverkas hos vissa byggföretag som väljer att styra projektet med hjälp av en ränta på det kapital som ännu inte används i projektet. Detta leder till att projektet vill skjuta på de tunga kostnadsposterna så länge som möjligt och mindre kapital binds i projektet tidigt samt viljan att ha mycket material på byggarbetsplatsen motverkas.
6.2.2 Materialhantering
Materialhanteringskostnader är något som visat sig vara problematiskt då dessa oftast ligger inbakade i de enhetstider som används vid kalkylering. Uppfattningen är att materialhantering genomförs på byggarbetsplatsen, men det är ingen som egentligen vet hur stor del av arbetstiden som går åt till de olika momenten. Detta gör att enhetstider även i praktiken fungerar med samma problematik påvisad i avsnitt 5.4.3 där vedertagna kalkylböcker inte gjorde det möjligt att separera tiderna mellan aktiviteter. För att hantera problemet har huvudentreprenörer utryckt önskemål om att underentreprenören ska anpassa deras kalkyleringstider efter den logistikplan som ingår i anbudsförfrågan. En reflektion är dock att underentreprenören hellre tar det säkra alternativet och uppskattar en mindre tid för materialhantering än vad som verkligen är fallet ifall osäkerhet kring tidsåtgången finns.
”Tyvärr är entreprenörerna inte så bra på att dra av och finansiera lösningen (uppskatta besparingen)” – Inköpschef, byggentreprenör
Av den anledningen är det vanligt att kalkylering görs med ojusterade enhetstider vilket ställer till problem då en tredjepartslogistiklösning involveras i projektet.
”Detta är det som gör det jobbigt då man går på ackordlön, för om vi måste betala killarna för samma tjänst som logistikleverantören blir det dubbel utgift” –
Marknads- och kalkylchef, byggentreprenör
Ett sätt för att lösa detta problem i framtiden har därför blivit att kunden till logistikleve- rantören väljer att acceptera den extra kostnaden men samtidigt ställa krav på en mer detaljerad redovisning. Detta för att i framtiden kunna justera enhetstiderna utefter en tredjepartslogistik- lösning. Skulle denna kostnad fördelas ut på de olika entreprenaderna i dagsläget medför detta samma risk som för andra gemensamma kostnader ifall underentreprenören gör sitt vinstpåslag på dennes totala omkostnader.
Ett problem som skulle kunna uppkomma med denna sortens lösning är då de riktlinjer som tillhandahålls över arbetsvillkor är baserade på de enhetstider som anges i Nybyggnadslistan eller annan tidigare enhetstidssamling. Då dessa enhetstider inkluderar arbete som potentiellt skulle kunna utföras av en extern aktör måste förutsättningarna klargöras i ett tidigt skede.
”Kollektivavtal gör det svårt att få bort tiden. Exempelvis om en målare går på ackord så ingår det att ta in material utifrån till där materialet ska vara” –
Marknads och kalkylchef, byggentreprenör
Andra intervjupersoner menar dock på att det borde uppstå en ”win-win” situation då bygg- arbetare helst skulle vilja slippa materialhantering samtidigt som byggföretaget kan korta pro- duktionstider. En viss anpassning av tiderna måste ändå ske då byggarbetsplatsen kräver långa transporter eller förflyttning i höjdled.
Byggentreprenör 3 har tidigare använt sig av justerade enhetstider i projekt som har inklu- derat en tredjepartslogistiker. Ackordsunderlag är något som förhandlas kontinuerligt för vissa tidsperioder vilket gör det möjligt att justera under tidens gång ifall inte rätt enhetstider an- vänds från början. Det problem som kvarstår är dock att det inte finns någon vetskap om hur mycket tid som går åt till materialhantering utan detta är något som aktörer får uppskatta baserat på hur projektet fortlöper. Även i detta fallet är tidsredovisning någonting som framgått som en osäker faktor det går därför inte säga någon procent som materialhantering utgör.
”Viktigt att vi är tydliga vid inköp att 3PL används. Då får UE vara med att dra av i sitt anbud. Vi har ingen kunskap om vilka anpassningar UE har gjort utan vi får
bara slutpriset” – Projekteringsledare, byggentreprenör
Även byggentreprenör 4 har försökt anpassa sina enhetstider vid utnyttjande av en tredje- partslogistiktjänst. Ett exempel gavs att om enhetstiden är 0,8 timmar per kvadratmeter för en gipsvägg bedöms kostnaden för logistiken. Kostnaden fördelas sen per timme och timmar- na för logistiken räknas av. Ett normalt projekts timmar multipliceras med antalet kronor för logistiken. Dessa kronor omvandlas till timmar och dras sedan av från projektets totala antal timmar.
Byggentreprenören bedömde att logistikkostnaderna uppgår till 9–13% av timmarna vilket är en besparing. Denna besparing har dock överförts till logistikentreprenaden. I kalkylskedet kan det alltså ses som ett plus/minus spel eftersom att kostnaderna bara byter kostnadsposter från entreprenader till logistikentreprenaden.
6.2.3 S-kostnader
Erfarenheter från respondenterna är att S-kostnader hanteras likt det som tidigare har beskrivits i litteraturavsnitt 3.3. Vid kalkylering genomförs en uppskattning över byggprojektets teoretiska materialåtgång som senare multipliceras med en spillfaktor baserad på materialtypen. En reflek- tion som uppkom under en av intervjuerna är att spillfaktorn mycket väl kan ändras beroende på vem det är som äger materialet. En underentreprenör som inte äger materialet anses vara mindre sparsam med material som har en hög spillfaktor. Detta är dock en spillfaktor som inte anses påverkas av förbättrad materialhantering. Erfarenhetsmässigt är dock kostnaden för skador något som minskar då ansvaret många gånger flyttas över till logistikleverantören. Noterbart är att denna kostnad rimligtvis kommer att hamna på beställaren av tredjepartslogistik-tjänsten i slutändan oavsett vem det är som äger kostnadsansvaret för S-kostnaderna. Fördelarna med att ta in en extern logistikleverantör skulle i sådant fall ligga i en säkrare materialhantering som medför mindre kassationer.
6.2.4 Störningar
I kalkyleringsskedet tas ingen hänsyn till eventuella produktionsstörande händelser som mate- rialbrist och försenade leveranser. Uppfattningen är att störningar många gånger inte medför några problem. Det är dock viktigt att skilja produkterna emellan då avsaknad av volymproduk- ter många gånger går att lösa på plats. För produktunika komponenter är det däremot viktigt att inga störningar inträffar då dessa oftast har en längre ledtid.
6.2.5 Administration
Resultatet från denna studies intervjuer visar på att ingen direkt hänsyn tas till transportpla- nering vid uppskattning av behovet för arbetsplatsledning. Bedömning genomförs istället efter andra premisser, som till exempel hur stor budget projektet innefattar. Detta är en metod som generellt anses fungera bra. Det är bara i större projekt som en dedikerad logistikresurs kan sättas in för att finnas till stöd. Detta medför att det inte går att göra någon bra uppskattning över hur mycket tid en arbetsplatsledare spenderar med administration relaterad till logistik.
6.2.6 3PL-arvode
Diskussioner gällande hur en tredjepartslogistiker ska ta betalt för sina tjänster är ett ämne som har en mängd olika perspektiv. I nuläget faktureras tredjepartslogistiken med hög detaljgrad om vilka aktiviteter som skedde en specifik dag. Detta skapar en möjlighet att påvisa exakt vilka aktiviteter som bidragit till uppkomsten av kostnaden. Ett förslag från den respondent som haft det närmsta kontakten med tredjepartslogistikern är att tjänsten bör kunna faktureras utifrån tre poster; inlagring, lager- och transportkostnad. Anledningen är främst att det underlättar för byggentreprenören att se vad som ingår i tjänsten. Dessutom ansågs det bättre om inbärning och transport beräknades per timma istället för per kolli för att på så sätt kunna påvisa verkligt nedlagd tid. Detta kan dock innebära att ett rörligt pris tar bort incitament tredjepartslogistikern att arbeta snabbt och effektivt eftersom det är mer lönsamt att arbeta längre tid. Med ett fast pris per timma finns det istället incitament för att hinna med arbetet under så kort tid som möjligt. Ett exempel är då inbärningen avslutas 20 minuter in i en ny timma kommer det fortfarande tas betalt för en hel timma, det blir därmed 40 minuter som faktureras utan att någon inbärning sker.