Möjligheter med distansledarskap

Resultatet visar på goda möjligheter med distansledarskap och intervjupersonerna förklarar att en effektiv, flexibel och modern organisation har vuxit fram. Möjligheterna att utforma sin arbetsdag kan tolkas som att de har ökats. Intervjupersonerna upplever även att ett nära samarbete mellan ledare och medarbetare har utvecklats under Covid-19, vilket lett till att distansledaren upplever sig vara mer närvarande än tidigare. I detta avsnitt presenteras och diskuteras ledarnas upplevelser om vilka möjligheter som finns och hur de upplevs.

4.1.1 Den närvarande distansledaren

Dels den här mötesstrukturen, morgonmöten, veckomöten och avstämningar varje månad med medarbetare som är inbokat. Det har jag haft innan också men tror det har hjälp till. Man måste ha någon ambition att vara den närvarande ledaren .… Man kör vabbstilen och är inte den riktiga piffiga personen i alla lägen. Det blir bättre relationer för man får lära känna personer på ett annat sätt, mer personligt. Ett år efter digitala möten så släpper man garden med vissa grejer.

Ovanstående citat verkar illustrera hur ledarskapet har blivit mer närvarande och tillgängligt under Covid-19 trots att det har skett på distans. Majoriteten av intervjupersonerna förklarar att de aldrig har varit så närvarande ledare som nu för sina medarbetare. Ett flertal av intervjupersonerna vittnar om att organisationen aldrig någonsin satsat så mycket på arbetsmiljön och uppföljning. Varje vecka inkluderar någon slags uppföljning mellan ledare och medarbetare om hur arbetet går, mående, arbetsmiljö och dylikt. Personliga relationer med sina medarbetare är ett återkommande tema som syns i resultatet, vilket verkar handla om allt ifrån att det personliga hemmet visas upp i kameran till att klädstilen har blivit mer bekväm.

Att släppa garden och bli mer personlig kan tänkas påverka relationen mellan ledare och medarbetare till det positiva. Enligt majoriteten av intervjupersonerna verkar distansarbetet bidragit till att arbetet har blivit mer personligt och närmare relationer har skapats. Tidigare träffades människor på plats och var fixade inför arbetsdagen, men nu verkar garden ha släppts

genom att ledarna och medarbetarna ser varandra och får delta i varandras vardag genom digitala möten. Detta kan tänkas vara ett resultat av att använda sig av flertalet digitala informationskällor som leder till uppbyggnad av relationer mellan varandra. Mellan ledare och medarbetare skapas och upprätthålls ett förtroende samt kontinuerlig uppföljning av gruppens framsteg då det sker digitalt (Howell, 2005; Malhotra, 2007).

Då mesta delen av arbetet sker digitalt menar ledarna att de alltid är tillgängliga och detta är något som inte har skett i lika stor omfattning tidigare i arbetet på plats, vilket följande citat bekräftar:

Det är en sak jag reflekterat över att det är enkelt att hålla kontakt via chatt istället för att ringa, maila.

Man ser ju om personen är grön och då kan man enkelt skriva någonting. Det blir lättare tycker jag och tror de känner samma att de kan ställa en fråga fast jag är i möte. Det gjorde man ju inte innan, då var man ju i möten. På så sätt blir man mer tillgänglig även fast vi inte ses.

Uttalandet kan tolkas som att ledarna är mer tillgängliga än om arbetet hade skett fysiskt på plats. Detta kan tänkas öppna upp för mer möjligheter att vara den närvarande distansledaren.

Tidigare när arbetet har skett på plats har flertalet medarbetare fått vänta med sin fundering till ledarens möte är klart, nu finns möjligheten till en mer flexibel och effektiv kommunikation mellan ledare och medarbetare. Detta kan ses som en fördel för både ledare och medarbetare då de i princip alltid finns tillgängliga och detta kan leda till att arbetet kan gå framåt snabbare.

Enligt Angelöw (2013) passar det situationsanpassade ledarskapet i individuella förutsättningar och ombytliga arbetsmiljöer, vilket har skett under Covid-19 då arbetet har gått över på distans.

Det blir istället ledaren som ska anpassa sig till den specifika situationen och rätta sig efter medarbetarens behov snarare än tvärtom. Resultatet kan tolkas som att intervjupersonerna upplever sig som en mer närvarande ledare som försöker anpassa sig efter medarbetarnas behov.

Möjligheten och visionen om att vara den närvarande ledaren är det flertalet av intervjupersonerna verkar eftersträva. Detta är dock inte helt enkelt utan det krävs att ledaren också försöker hitta balansen mellan att vara kontrollerande och känna tillit till sina medarbetare förklarar intervjupersonerna. Under intervjuprocessen kunde tre återkommande ledord som intervjupersonerna verkade eftersträvade i sitt distansledarskap urskiljas: närvarande, situationsanpassning och tillit till sina medarbetare. Nedanstående citat handlar om just dessa tre ledord:

Även fast jag har varit ledare längre så tror jag inte man är en bra ledare om man inte är eftertänksam .…

Att mer i detalj gå in mot medarbetare och se vad de gör, men i normala fall gör jag ju inte det. Tror vi kommer se resultatet av det sen. Jag litar 100 % på mina medarbetare och ger dom tillit och har förväntningar att de gör sitt bästa och står för det dom gör och är ärliga .… Det hade blivit jättekonstigt om jag klev in och kontrollerade.

Utifrån ovanstående citat kan det tänkas tyda på att en ledare ska sträva efter att alltid analysera och reflektera över sitt ledarskap. Under distansledarskapet verkar det vara av avsevärd vikt att ledaren känner tillit till sina medarbetare och att de gör vad som förväntas av dem. När arbetet skedde på plats uppger intervjupersonerna att de hade en helhetssyn över hur arbetet skedde och kunde dagligen ”kontrollera” detta genom att se sina medarbetare arbeta i samma byggnad.

Genom att distansarbetet har uppkommit som en följd av Covid-19 kan det tänkas vara ett av sätten för ledarna att ”kontrollera” sina medarbetare genom dag- vecko- eller månadsuppföljningar som sker digitalt. Dessa uppföljningar sker i vissa fall som en agenda där medarbetarna får berätta hur dagen eller veckan ser ut så ledaren får en översikt över vad som händer. Detta är något som en intervjuperson förklarar inte skedde tidigare. Detta går i enlighet med Nordengren och Olsen (2006) argumentation om att distansledarens uppgift är att hålla en god och frekvent kommunikation med medarbetarna för att hålla uppe medarbetarnas motivation och även få en överblick över hur arbetet går. Dock bör förtroende för ens medarbetare alltid finnas och distansledaren bör anpassa sin kommunikation efter varje medarbetare. Tillit är självskapade om distansledaren utgår ifrån att välja att lita på sina medarbetare och ha positiva förväntningar på dem. (Nordengren & Olsen, 2006;

Tillitsdelegationen, 2018).

En god kännedom om sina medarbetare är något som lyfts fram under intervjuerna, främst med fokus på att anpassa sitt ledarskap utifrån medarbetaren. Under Covid-19 framkommer det att ledarna i den valda organisationen situationsanpassat sitt ledarskap utifrån vilka medarbetare de leder. Detta går att härleda till Lindmark och Önnevik (2011) resonemang om att det situationsanpassade ledarskapet som syftar på att ta hänsyn till individuella förutsättningar och ombytliga arbetsmiljöer. Vid användning av situationsanpassat ledarskap får ledaren möjlighet att vara flexibel och möta individers olika behov (Lindmark & Önnevik, 2011).

Följande citat beskriver upplevelsen av ett situationsanpassat ledarskap, men även tillitsbaserat ledarskap:

Sen tänker jag att det är inom ramen att de som är ambitiösa kan jobba hur mycket som helst, kylskåpet är nära, jag kan bara ta någon macka och så fortsätter jag. Lite mer av själva basen i ledarskapet, mer fråga upp, nyfikenhet och mer fokus på arbetsmiljöfrågor. Personliga kännedomen om medarbetarna är viktigt, vissa fuskar. Så man måste leda som på ett mer situationsanpassat sätt, och veta vilka det är som gör vad. Min oro har varit större att de jobbar ihjäl sig än att de slöar.

Ovanstående citat representerar majoriteten av intervjupersonernas ledarskapsstil under Covid-19. Vissa ledare leder flera olika grupper som är helt olika, där det ibland krävs ett hårdare ledarskap och ibland ett mjukare ledarskap framkommer det av intervjuerna. Ett tillitsbaserat ledarskap ligger i grunden som intervjupersonerna förklarar handlar om att lita på sina medarbetare och att lita att de hör av sig om det skulle vara någonting. Resultatet visar på att distansledaren ska försöka läsa signaler, tolka och fånga upp sina medarbetare och ständigt vara nyfiken på medarbetarnas mående. Distansledaren bör även ha koll på vilken ledarskapsstil som är lämplig i vissa situationer och grupper förklarar intervjupersonerna. Sammantaget skulle detta kunna tolkas som att en växelverkan mellan det tillitsbaserade ledarskapet och det situationsanpassade ledarskapet används inom organisationen. Distansledaren kan använda sig av olika ledarskapsstilar beroende på vad situationen och/eller medarbetaren behöver samtidigt som fokus ligger på att bygga tillitsbaserade relationer mellan varandra (Lindelöw, 2013;

Tillitsdelegationen, 2018).

Flertalet av intervjupersonerna är ledare över olika grupper och där krävs det olika typer av ledarskap och detta är något som följande intervjupersonen även bekräftar ”Jag har två grupper .… De är väldigt självgående. Medans den andra gruppen så måste jag vara mer inne och leda på ett annat sätt mer än vad jag gjorde innan”. Detta kan kopplas till Bolman och Deals modell (2014) över det situationsanpassade ledarskapet (se figur 2) som fokuserar på fyra olika ledarstilar. I detta fall verkar intervjupersonen använda sig av två olika slags ledarstilar, det delegerande ledarskapet och det delaktiga ledarskapet. Det delegerande ledarskapet används då intervjupersonens grupp är självgående och enligt Angelöw (2013) ska ledaren endast fokusera på att delegera arbete och uppmuntra till denna motivation och kunskap. I intervjupersonens andra grupp som behöver mer stöd används det delaktiga ledarskapet som handlar om att stödja medarbetaren. Tidigare har intervjupersonen inte behövt göra det i denna grupp, men då arbetet

har skett på distans har en omställning gjort som kan leda till att ledaren fungerar som ett stöttande bollplank.

Ett närvarande, tillitsbaserat och situationsanpassat ledarskap tyder på att det är det som krävs för att vara en god distansledare utifrån resultatet. Detta leder oss vidare till nästa delkapitel, nya arbetssätt som handlar om hur organisationen har utvecklats under Covid-19 och vilka arbetssätt som har skapats.

4.1.2 Nya arbetssätt

Med det nya distansledarskapet har det skapats nya möjligheter att driva organisationen framåt visar resultatet. Något som återkommande nämns i intervjuerna är friheten och flexibiliteten att forma sina arbetstimmar. Många ledare upplever att de tidigare störts i sitt arbete på plats på grund av dörrknackningar och tid som går att ta sig till möten. En möjlighet att själv styra över när de ska ta lunch, göra privata ärenden och utforma sin egen personliga kalender verkar distansarbetet medfört. Utifrån intervjuerna framgår det att det tidigare varit en gammal struktur inom organisationen att allt arbete ska skötas på arbetsplatsen, i vissa undantag kunde arbetsdagen ske hemifrån med då var det i diskussion med ledarens närmsta chef. Detta är något som kan illustreras med hjälp av följande citat:

Vi ska nog vara beredda på att det aldrig kommer bli som det varit tidigare. Attraktivitet att jag kan styra mitt arbete, tidigare var det en deal med min chef att om jag skulle skriva rapport så kunde jag jobba hemifrån. Nu är det ju inte ens en fråga. Nu har man insett att det är ju till och med chefer sitter på distans så då börjar man förstå hur det är. Det är ingen skillnad om du har dom framför dig eller hemma.

Detta är en återkommande möjlighet som många av intervjupersonerna belyser. Att få möjligheten att på individanpassad nivå få möjlighet att bestämma hur ens arbetsdag ska se ut har varit mycket uppskattat av ledarna. En intervjuperson förklarar distansledarskapet som en resa, och med detta verkar hen mena att nya arbetssätt har tillkommit som E-fika eller Excelfiler där ledare och medarbetare ska fylla i om de arbetar hemma eller på kontoret. Samtidigt som nya arbetssätt har arbetats fram har vissa arbetssätt också tagits bort då de inte varit uppskattade av medarbetarna. Ett exempel på det är E-fika som vissa intervjupersoner förklarar har varit uppskattat, medan vissa intervjupersoner tycker det har varit mindre uppskattat då kommunikationen inte har blivit så självgående. Dessa nya arbetssätt är karaktäristiskt för vad Nordengren och Olsen (2006) nämner gällande att samla gruppen digitalt. Distansledarens roll

blir att se till så alla är engagerade i mötet och att motivationen är hög då digitala träffar med E-fika eller liknande kan bidra till ökad drivkraft för medarbetarna (Nordengren & Olsen, 2006).

Resultatet visar att nya möjligheter med hur ledarskapet ska ske har ändrats radikalt och framförallt möjligheten att bli en attraktivare arbetsplats har vuxit fram. Många av intervjupersonerna förklarar att möjligheterna och friheten är större att planera sitt arbete än tidigare. Flertalet av intervjupersonerna konstaterar att arbetet går bättre då ledarna kan koncentrera sig i högre grad på sitt arbete, utan att det sker mikropauser i form av avstånd, frågor och fikaraster. Möjligheten till E-fika och digital träning finns och uppmanas inom organisationen. I detta sammanhang kan det vara en fördel om distansledaren erbjudas chefsforum eller en personlig mentor utanför organisation för att bibehålla sitt mentala ledarskap och motivation (Nordengren & Olsen, 2006).

Intervjupersonerna upplever att nya arbetssätt har vuxit fram och lett till att organisationen upplevs som mer flexibel, modern och effektiv än tidigare. Intervjupersonerna beskriver att de känner sig som en mer närvarande ledare trots att arbetet sker på distans. Detta leder oss till nästa avsnitt, begränsningar med distansledarskap.