"Det är svårt att leda på en skärm"

53  Download (0)

Full text

(1)

En kvalitativ studie om upplevelsen av att leda sina medarbetare på distans

Linn Näswall

Sociologi, kandidat 2021

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik, konst och samhälle

(2)

Sammanfattning

Att leda eller arbeta på distans är något som flertalet människor har fått uppleva under Covid- 19. Världens ledare står inför en av deras största utmaningar när det gäller att leda sina medarbetare på distans. I denna studie har syftet varit att få en fördjupad förståelse för ledningens upplevelse av att leda på distans under Covid-19. För att uppfylla syftet har två forskningsfrågor utformats: ”vilka möjligheter och begränsningar finns det med ledarskap på distans?” och ”hur beskrivs interaktionen mellan ledning och medarbetare?”. En kvalitativ forskningsansats har använts och den insamlade empirin består av sju semistrukturerade intervjuer med ledare inom den valda organisationen. Den insamlade empirin har analyserats utifrån det teoretiska ramverket som har berört distansledarskap, situationsanpassat ledarskap och interaktion mellan chefer och medarbetare. Studiens resultat visar att distansledarskapet kan ha medfört möjligheter så som en mer närvarande ledare och nya arbetssätt har tillkommit.

Begränsningar som distansledarskapet kan ha medfört är en begränsad tillgång på digitala verktyg och information samt begränsning att genomföra svåra samtal. Resultatet indikerar att ett tillitsbaserat och situationsanpassat ledarskap är gynnsamt för att leda på distans.

Avslutningsvis visar resultatet på att interaktionen mellan ledarna och medarbetarna har varit en utmaning för ledarna att hålla på samma nivå som om interaktionen hade skett fysiskt. Olika arbetssätt har arbetats fram för att organisationen ska ha en välfungerande interaktion på distans och detta är något som bör fortsätta utvecklas för framtida distansarbete.

Nyckelord: Distansledarskap, Distansarbete, Interaktion, Medarbetare, Covid-19

(3)

Abstract

Leading or working remotely is something that most people have experienced during Covid- 19. World managers face one of their biggest challenge when it comes to leading their employees remotely. The purpose of this study has been to create a deeper understanding of the management's experience of leading at distance during Covid-19. To fulfill the purpose, two questions have been formulated: "what opportunities and limitations are there with leadership at distance?" and "how is the interaction between management and employees described?". The study is based on a qualitative method where seven semi-structured interviews have been conducted with leaders within the chosen organization. The collected empirical data has been analyzed on the basis of the theoretical framework that consisted of theory of distance leadership, situational leadership and interaction between managers and employees. The study’s results show that distance leadership has brought opportunities such as a more attendant leader and new ways of working have been added. Limitations that distance leadership has entailed are a limited access to digital tools and information as well as a restriction on conducting difficult conversations. The results indicate that a trust-based and situational leadership is favorable for leading at distance. Finally, the results show that the interaction between the managers and the employees has been a challenge for the managers to maintain at the same level as if the interaction had been taken place physically. Different working methods have been developed for the organization to have a well-functioning interaction at a distance and this is something that the organization should continue to develop for future distance work.

Keywords: Remote leadership, Distance work, Interaction, Coworker, Covid-19

(4)

Förord

Detta examensarbete skrevs våren 2021 och är den avslutande examinationen för sociologiprogrammet med inriktning personal- och arbetsvetenskap vid Luleå Tekniska universitet.

Jag vill rikta ett särskilt tack till min handledare Lena Rantakyrö för hennes värdefulla vägledning och kontinuerliga stöd. Jag vill även tilldela ett tack till mina kurskamrater och vänner Louise, Louise och Linnea som har stöttat och hjälp mig under denna process samt under dessa tre år.

Slutligen vill jag rikta ett stort tack till de intervjupersoner som har valt att ställa upp, utan er hade det inte varit möjligt.

Tack!

Luleå, juni 2021

Linn Näswall

(5)

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.3 Syfte och forskningsfrågor ... 2

1.4 Avgränsning ... 2

1.5 Disposition... 2

2. Teoretisk referensram ... 4

2.1 Begreppsdefinitioner ... 4

2.2 Tidigare forskning om distansledarskap ... 5

2.2.1 Distansledarskap ... 5

2.2.2 Interaktion mellan ledare och medarbetare ... 6

2.3 Teori ... 7

2.3.1 Distansledarskap ... 7

2.3.2 Tillitsbaserat ledarskap ... 9

2.3.3 Situationsanpassat ledarskap ... 10

3. Metod ... 13

3.1 Litteraturöversikt ... 13

3.1.1 Inklusions- och exklusionskriterier... 13

3.1.2 Genomförandet av litteraturöversikten ... 13

3.2 Metodval ... 14

3.3 Semistrukturerade intervjuer ... 15

3.4 Urval och intervjupersoner... 16

3.5 Analys och tematisering ... 17

3.6 Forskningsetiska principer ... 18

3.7 Tillförlitlighet och äkthet ... 19

3.7.1 Tillförlitlighet ... 20

3.7.1 Äkthet ... 21

4. Resultat och analys ... 23

4.1 Möjligheter med distansledarskap ... 23

4.1.1 Den närvarande distansledaren ... 23

4.1.2 Nya arbetssätt ... 27

4.2 Begränsningar med distansledarskap... 28

4.2.1 Begränsad tillgång till digitala verktyg och information ... 28

4.2.2 Svåra samtal ... 30

4.3 Interaktionen mellan ledning och medarbetare ... 31

4.3.1 Att leda sammansvetsade team ... 32

4.3.2 Avsaknad av den sociala dimensionen ... 33

5. Diskussion ... 36

5.1 Resultatdiskussion... 36

5.1.1 Vilka möjligheter och begränsningar finns det med ledarskap på distans? ... 36

5.1.2 Hur beskrivs interaktionen mellan ledare och medarbetare? ... 39

5.2 Förslag till framtida forskning... 41

(6)

Referenslista ... 43

Bilagor ... I Bilaga 1 - Informationsbrev ... I Bilaga 2 – Intervjuguide ... II FIGURFÖRTECKNING

FIGUR 1: ÖVERSIKT ÖVER STUDIENS UPPBYGGNAD OCH ORDNINGSFÖLJD ... 2 FIGUR 2: DET SITUATIONSANPASSADE LEDARSKAPET. ADAPTERAD FRÅN (BOLMAN & DEAL, S,

404, 2014) ... 11 FIGUR 3: ÖVERSIKT ÖVER HUVUDTEMAN OCH SUBTEMAN SOM HAR FRAMKOMMIT UNDER

TEMATISERING. ... 18

(7)

1. Inledning

I detta kapitel beskrivs studiens bakgrund med syfte att ge en övergripande förståelse för distansledarskapet. Vidare presenteras syfte och forskningsfrågor och kapitlet avslutas med avgränsning och disposition.

1.1 Bakgrund

Den senaste tiden har organisationer utvecklats i stor omfattning. Förr så drevs nästan alla företag lokalt och alla medarbetarna var på plats. Som en följd av industrialiseringen bildades fackföreningsrörelsen under 1870-talet för att arbetarna krävde bättre arbetsförhållanden.

Aldrig tidigare ifrågasattes eller diskuterades vilken ledarskapsstil cheferna använde sig av eller hur utbud och efterfrågan såg ut globalt på marknaden. I och med att tjänstesamhället ökande under 1900-talet och började ersätta industrisamhället under slutet på 1960-talet började företagens organisationskultur också utvecklas. Idag lever vi i ett informationssamhälle som kännetecknas av en ökad kunskapsproduktion och ökat beroende av information. Detta har lett till ett stort globalt informationsflöde som underlättar för organisationer att kommunicera med varandra och därmed ökar kravet på medarbetaren att vara mer tillgänglig (Nordengren &

Olsen, 2006). Att leda och arbeta på distans är något som flertalet chefer och medarbetare har fått uppleva den senaste tiden. Den 17 mars 2020 uppmanade Folkhälsmyndigheten med anledning av Covid-19, att arbetsgivare som har möjlighet ska låta sina medarbetare arbeta hemifrån. Avsikten var att förhindra smittspridningen och avlasta vården (Krisinformation, 2020). En undersökning visar att cirka 32 % av alla anställda i Sverige arbetade på distans under en mätvecka år 2020 (Du & jobbet, 2020). Distansarbetet ställer nya krav på ledarskapet och det kan vara en stor utmaning för ledningsgrupper att ge stöd och skapa en teamkänsla i lika stor omfattning som tidigare (Akavia, u.å). Varje ledare i organisationer måste hitta nya sätt för att kunna interagera och motivera sina medarbeta, trots att arbetet sker på distans (Nordengren

& Olsen, 2006).

Tidigare forskning visar på att medarbetarna under Covid-19 efterfrågar ledare som bör vara öppna, ärliga, lugna, tydliga och regelbundet ser efter hur medarbetarna mår. Dessvärre uppger endast en tredjedel i tidigare forskning av Orangefiery (2020) att kommunikationen har varit välfungerande mellan ledning och medarbetare. Endast en fjärdedel uppger att ledningen har varit tydliga och funnits till hands vid stöd och funderingar (Orangefiery, 2020). En undersökning baserad på 1700 chefer inom samhällssektorn visar att 31 procent är ganska eller

(8)

mycket påverkade av Covid-19 i sin roll som ledare. Trots att Covid-19 har medfört en stor omställning och många utmaningar på ledningsnivå, uppger ändå var femte chef möjligheter i den pågående pandemin. Mer digitaliserade processer har lett till större effektivitet, och detta är något som sex av tio chefer förutspår kan leda till att deras organisation kommer vara mer innovativ efter krisen (Omvärldsbevakning, 2020).

1.3 Syfte och forskningsfrågor

Syftet med denna studie är att få en fördjupad förståelse för ledningens upplevelse av att leda på distans under Covid-19.

För att uppfylla syftet har nedanstående forskningsfrågor utformats:

• Vilka möjligheter och begränsningar finns det med ledarskap på distans?

• Hur beskrivs interaktionen mellan ledning och medarbetare?

1.4 Avgränsning

Med anledning av studiens omfattning och tid har ett begränsat antal intervjupersoner deltagit.

Vidare avgränsningar som har gjorts är att undersöka en specifik organisation i Norrbotten. De utvalda intervjupersonerna har arbetat som chef både före och under Covid-19. Detta för att få en inblick över hur ledarskapet fungerat och en jämförelse över hur det eventuellt har förändrats. Studien fokuserar inte heller på skillnader mellan män och kvinnors upplevelser gällande att leda på distans.

1.5 Disposition

Uppsatsen är indelad i följande kapitel:

KAPITEL 4 RESULTAT OCH ANALYS KAPITEL 1

INLEDNING

KAPITEL 2 TEORI

KAPITEL 3 METOD

KAPITEL 5 DISKUSSION

Figur 1: Översikt över studiens uppbyggnad och ordningsföljd

(9)

I kapitel två definieras viktiga begrepp som används i uppsatsen och kapitlet avslutas med ett teoretiskt ramverk om ledarskap på distans. I det tredje kapitlet ”Metod” redogörs uppsatsens litteraturöversikt, val av metod, tillvägagångssätt samt hur empirin har analyserats. Följande kapitel ”Resultat och analys” presenterar den insamlade empirin som analyserats utifrån följande kategorier: Möjligheter med distansledarskap, begränsningar med distansledarskap och interaktion mellan ledning och medarbetare. Under dessa kategorier finns även sex stycken subteman som är ett resultat av den tematiska analysen. Uppsatsen avslutas med kapitlet

”Diskussion” där slutsatser från tidigare kapitel diskuteras samt förslag på framtida forskning presenteras.

(10)

2. Teoretisk referensram

I följande kapitel presenteras tidigare forskning och teori om distansledarskap. Kapitlet börjar med att förklara begrepp som är relevanta för studien. Därefter presenteras tidigare forskning under rubrikerna distansledarskap och interaktion mellan ledare och medarbetare. Slutligen presenteras teori med fokus på distansledarskap, situationsanpassat ledarskap och tillitsbaserat ledarskap.

2.1 Begreppsdefinitioner

Nedan följer en definition av fyra begrepp som har varit relevanta och ofta förekommande i studien och det är dessa definitioner som studien har förhållit sig till.

Ledarskap kan definieras som att få människor att genomföra uppgifter och få dem att gå mot samma mål (Lindmark & Önnevik, 2011). Ledarskapet syftar även på hur chefen väljer att praktisera sitt chefskap. För att bli en framgångsrik chef krävs det ett utvecklat ledarskap förklarar Angelöw (2013).

Distansarbete avser att människor har möjligheten att en eller flera dagar per vecka arbeta hemifrån istället för att arbeta på kontoret/arbetsplatsen. Genom att ge medarbetarna tekniska hjälpmedel går det att ha tillgång till i princip allting som finns på den ordinarie arbetsplatsen (Nordengren & Olsen, 2006)

Distansledarskap innebär att ledaren bör vara flexibel och särdeles duktig på att motivera, analysera och strukturera arbetet med medarbetarna. Ledaren bör kunna bibehålla detta över tid och situationsanpassa sitt ledarskap till varje situation. I en organisation som arbetar på distans krävs det att distansledaren skapar och upprätthåller täta kontakter och samarbeten leding och medarbetare samt mellan medarbetarna (Nordengren & Olsen 2006).

Interaktion är en viktig del för att främja ett framgångsrikt distansledarskap. Genom att samarbeta och kommunicera inom organisationen skapas både motivation, tydlighet och delaktighet för distansledaren och distansmedarbetarna. Detta skapar en effektiv och utvecklande organisation som kan möta krav på distansarbete (Nordengren & Olsen, 2006).

(11)

2.2 Tidigare forskning om distansledarskap

I följande kapitel presenteras tidigare forskning inom distansledarskap under följande rubriker: distansledarskap och interaktion mellan ledare och medarbetare.

2.2.1 Distansledarskap

Allt vi tidigare arbetat utifrån har raserats på grund av Covid-19 och hur organisationer kommer klara sig under och efter Covid-19 beror på vilken ledning varje organisation har menar Dirani et al. (2020). Positiv uppmuntran och uppskattning på arbetet är en viktig faktor för att de anställda ska trivas och känna sig motiverad för ett distansarbete förklarar Dirani et al. (2020).

Således krävs det att ledningen har en god kommunikation med de anställda och även att ledningen delegerar ansvar inom teamet. Genom detta skapas förbättrat beslutfattande som leder till ökat engagemang och motivation inom teamet. Ledningen bör leda organisationen utifrån kreativitet, innovation och lyhördhet för sina anställda (Dirani et al., 2020).

Howell, Neufeld och Avolio (2005) fokuserar på hur det fysiska avståndet påverkar effekterna av ett transformativt ledarskap. Resultatet visar på att det visionära budskapet och uppbyggnaden av relationer kan minska vid virtuell kontakt. Dock konstaterar Howell et al.

(2005) att desto fler virtuella informationskällor mellan ledning och medarbetare som utvecklas så kommer det kunna gå att använda sig av det transformativa ledarskapet i större utsträckning.

Baserat på observationer, undersökningsdata och intervju har Malhotra, Majchrzak, och Rosen (2007) identifierat sex framgångsfaktorer för ett effektivt ledarskap på distans. Dessa är 1) skapa och upprätthålla förtroende genom användning av kommunikationsteknik 2) se till att mångfald förstås och uppskattas 3) hantera virtuella möten 4) övervaka teamets framsteg med hjälp av teknik 5) förbättra synligheten för virtuella medlemmar inom och utanför teamet 6) möjliggöra för enskilda medlemmar inom teamet att dra nytta av varandra. Dessa faktorer bör tas till hänsyn vid både utbildning och utveckling av virtuell ledning förklarar Malhotra et al.

(2007).

Tidigare studier visar att Covid-19 påverkar människor känslomässigt både i och utanför jobbet och kan skapa en större osäkerhet om individens prestationer, både individuellt och i team.

Därför har Bartsch, Weber, Büttgen och Huber (2020) använt sig av en IPO-modell (input- process-output) som fokuserar på hur ledarskapet kan påverka effektiviteten i ett team med fokus på sammanhållning. Bartsch et al. (2020) resultat visade att en uppgifts- och

(12)

relationsorienterad ledarskapsstil krävs för att upprätthålla medarbetarnas arbetsprestanda på distans under krissituationer.

Wakefield, Leidner och Garrison (2008) lyfter fram att ledningen bör även ange ett tydligt uppdrag till teamet och utveckla ett slags nätverk inom teamet med fokus på konfliktlösning mellan medarbetare och ledning på distans. Att kommunicera effektivt och frekvent är av central betydelse för att minska konflikter inom teamet. En ledning som kan hantera olika slags konflikter spelar en viktig roll i hur framgångsrikt teamet blir (Wakefield et al., 2008).

2.2.2 Interaktion mellan ledare och medarbetare

En väsentlig faktor att ta hänsyn till under arbete på distans är kommunikationen mellan ledare och medarbetare menar Newman och Ford (2020). Genom att arbetet sker på distans missar vi en viss interaktion mellan varandra. Newman och Ford (2020) beskriver att medarbetare kan känna lägre förtroende för ledningen och uteblivet stöd som tidigare varit självklart i ett arbete på plats. Tidigare forskning visar även att en stark företagskultur skapas i interaktion med andra individer och föremål, som exempelvis kontorsskyltar, symboler och annat som kan koppla individen mot företagets värderingar och normer. Vid ledarskap på distans är det en risk att det ofta förekommande informella samtalet med sin chef vid till exempel kaffemaskinen försvinner. Därför är det av stor vikt för ledningen att ersätta dessa samtal med nya kommunikationsverktyg för deras virtuella arbetsmiljö (Newman & Ford, 2020). Ifall kommunikationen i virtuella team är bristande kan det skapa stora konsekvenser som exempelvis leveransförseningar. Tillit, relationer, kulturella skillnader, ledarskap och teknik är avgörande faktorer för en god kommunikation. Med detta skapas även en stark företagskultur som främjar för en god och effektiv kommunikation inom organisationen (Daim et al., 2017).

En ledning som påvisar tydliga syften och roller, delaktighet, god kommunikation, säkerhetsställer att medarbetare har tillgång till digitala verktyg, upprätthåller en psykisk hälsa och främjar en välmående organisation kommer gå starka ur Covid-19 menar Dirani et al.

(2020). Fortsättningsvis genomförde Dirani et al. (2020) en undersökning om ledarnas kommunikation under Covid-19 där resultatet visade att medarbetarna efterfrågar en öppen och ärlig kommunikation, lugn, tydlighet, stöd och säkerhetsställa att alla håller sig friska. När en kris som Covid-19 inträffar söker sig medarbetarna till ledningen för vägledning och guidning och därför är det även viktigt att positiv förstärkning, uppskattning och en god kommunikation är välfungerande för att organisationen ska överleva krisen (Dirani et al., 2020).

(13)

2.3 Teori

I följande kapitel presenteras teorier med avseende på ledarskap. Kapitlet är indelat i tre underrubriker: distansledarskap, tillitsbaserat ledarskap och situationsanpassat ledarskap.

2.3.1 Distansledarskap

Nordengren och Olsen (2006) menar att dagens ledarskap har förändrats till att ha blivit något helt annat än vad det har varit tidigare. I och med globaliseringen har ett distansledarskap vuxit fram som främjar ett flexibelt arbetssätt men också ställer nya krav på ledarskap och organisationen. Nordengren och Olsen (2006) diskuterar eventuella utmaningar med att leda på distans och förklarar att en modern ledare bör eftersträva att se till både individen och organisationen i sin helhet. Med detta menas att det kan vara en balansgång att tillfredsställa sina medarbetares behov och önskemål samtidigt som ledaren inte får upplevas som svag eller lättövertalad. Nordengren och Olsen (2006) lyfter därför fram vikten av att ledningen bör skapa en distanspolicy som gäller för anställda inom organisationen som innefattar arbetstider, kommunikation, leverans och delaktighet. Problem som kan skapas när exempelvis vissa medarbetare arbetar hemma och vissa på arbetsplatsen är att missförstånd kan uppstå och omedvetenheten att andra medarbetare inte är inblandade i samma situationer som en själv.

För att främja ett framgångsrikt distansledarskap bör ledningen arbeta med måluppföljning, som kan ingå i organisationens verksamhetsplan eller dylikt dokument förklarar Nordengren och Olsen (2006). Måluppföljning ska innehålla tydliga mål och metod för distansarbetet, exempelvis hur samverkan mellan ledning och medarbetare ska ske. Genom att arbeta med måluppföljning höjs kvalitén inom organisationen, vilket är viktigt då distansarbete oftast innebär extra tid och inlärning innan alla medarbetare kan arbeta effektivt (Nordengren &

Olsen, 2006).

Vid ledarskap på distans är motivation, både inre och yttre motivation en avgörande del för att kunna skapa en organisation som växer. En ledare behöver själv vara motiverad för att kunna motivera sina medarbetare och därmed på olika sätt vara engagerad i att driva arbetet framåt och utveckla sina medarbetare. Motivation kan skapas på olika sätt för ledaren, allt från att utbyta erfarenheter med andra ledare inom organisationen till att diskutera frågor med en personlig mentor, som har erfarenhet från att leda på distans (Nordengren & Olsen, 2006. För att distansarbetet ska vara tydligt och ge goda resultat föreslår Nordengren och Olsen (2006) att dela upp målen med distansarbetet i delmål är viktigt. Genom att använda sig av delmål är det

(14)

lättare som ledare att ge mer positiv feedback jämfört med om målen hade varit större och tagit längre tid. Som ledare är det lättare att följa upp resultaten då delmålen är konkreta och även bidrar till att hålla uppe en hög motivation. Att vara en delaktig ledare är också av betydelse förklarar Nordengren och Olsen (2006) och syftar på det operativa arbetet som ledare. Ledaren ska vara delaktig och bidra till gruppens arbete, men även kunna vara sin egen samordnare.

Med detta menas att ledaren ska föregå med gott exempel, genom att inneha egenskaperna lyhörd och prestigelös men även modig och använda sig av modern informationsteknologi.

Distansledarskap kan tänkas innebära att ledaren bör bestämma det ultimata sättet för hur hen ska vara kunna vara tillgänglig och närvarande för sina medarbetare i och med att de inte träffas fysiskt. Utmaningen med att inte träffa sina medarbetare fysiskt kan vara att ledaren inte uppfattar eller får en överblick över hur medarbetarna faktiskt arbetar. Risken finns även att ledaren inte har varit tillräckligt tydlig i hur arbetet ska ske eller hur delmålen ser ut. Detta kan leda till bristande motivation och att exempelvis medarbetarna tar sig rätt till längre raster eller inte gör det de ska. Distansledaren bör ha en god kommunikation och individuella uppföljningsmöten med medarbetarna för att både hålla uppe motivationen och säkerhetsställa att arbetet går framåt (Nordengren & Olsen, 2006). Dock är det viktigt att ta hänsyn till att distansarbete bygger på ett förtroende mellan ledare och medarbetare. Nordengren och Olsen (2006) menar att alla medarbetare fungerar olika och detta är något som ledaren bör ta hänsyn till och därefter anpassa sin interaktion gentemot sina medarbetare.

Vid distansarbete förklarar Nordengren och Olsen (2006) vikten av att ledningen bör arbeta i nätverk. Med nätverk menas att ledningen bör fundera på att använda sig av intranätet i större utsträckning och därmed kunna klargöra ansvar och förväntan på varandra inom organisationen.

Intranätet ska användas i största möjliga mån för att ge medarbetaren information och främja samarbete mellan varandra. Att arbeta i dessa nätverk kan möjliggöra att medarbetare som inte alltid arbetar samma tider ändå har tillgång till samma material och därmed känner större delaktighet och tillhörighet till organisationen. Att leda på distans innebär också att ledaren ska känna till varje medarbetares drivkrafter för att kunna motivera medarbetaren. Det kan handla om allt från högre lön, mer ansvar, större delaktighet, få arbetstider mer anpassade eller frihet under ansvar (Nordengren & Olsen, 2006). Medarbetarsamtal är en lösning för att hålla kommunikationen med medarbetarna och få kunskap om vilka drivkrafter medarbetaren har.

Distansledaren bör även anpassa sin interaktion med medarbetaren och använda sig av uppföljningsrutiner. Vissa medarbetare behöver endast en elektronisk uppföljning, medan

(15)

andra behöver ett telefonsamtal eller fysiskt möte (Nordengren & Olsen, 2006). Som distansledare bör man även ha kontinuerlig kontakt med ens medarbetare för att kunna följa upp tidiga signaler på ohälsa, medarbetaren håller inte deadlines eller har svårigheter med att hitta motivationen i sitt arbete. Utmaningen med att leda på distans kan vara just detta, att upptäcka svårigheter som bristande motivation eller ohälsa bland medarbetarna för att ledningen och medarbetarna inte träffas fysiskt eller har lika frekventa möten som det hade varit på ett fysiskt kontor (Nordengren & Olsen, 2006). Ett tillvägagångssätt för att skapa större drivkrafter för medarbetaren kan vara att samla teamet digitalt eller i mindre grupper och anordna kickoff, kortare utbildning eller genomgång av veckan/månaden/ kommande projekt eller liknande förklarar Nordengren och Olsen (2006). Genom att teamet tillsammans löser problem och ger förslag på förbättringar kan det skapas en ny entusiasm och mer drivkraft till det kommande arbetet. Ledarens roll är att vara den samlande kraften, en person som ser till att alla medarbetare hänger med och har ett huvudansvar för att motivationen är hög (Nordengren

& Olsen, 2006).

För en distansledare är det viktigt att utveckla sig själv för att därmed kunna motivera sina medarbetare. Samtidigt som organisationen sparar mycket tid genom distansarbete finns risken att distansledaren även känner sig frustrerad då det innebär nya sätt arbetssätt och problem inom organisationen. Enligt Nordengren och Olsen (2006) är det mentala ledarskapet av stor vikt för att upprätthålla en god utvecklingsbar organisation, vilket kan bibehållas genom chefsforum eller en personlig mentor. Chefsforum är till för ledare som arbetar på distans där frågetecken och utmaningar kan diskuteras och personlig mentor bör gärna vara någon utanför organisationen som har erfarenhet och kan stötta distansledaren hävdar Nordengren och Olsen (2006).

2.3.2 Tillitsbaserat ledarskap

Tillitsbaserat ledarskap är något som även är aktuellt i distansledarskap. Dagens globala informationssamhälle sätter nya krav på hur styrning och ledning ska se. Den 21 juni 2016 tillsattes Tillitsdelegationen av Regeringen i syfte att åstadkomma en mer tillitsbaserad styrning och ledning inom Sveriges organisationer (Tillitsdelegationen, 2018). Följande citat är definitionen som denna studie utgår ifrån gällande tillitsbaserat ledarskap:

(16)

Tillitsbaserad styrning och ledning är styrning, kultur och arbetssätt med fokus på verksamhetens syfte och brukarens behov, där varje beslutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och

helhetsperspektiv, bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa förmåga, integritet och hjälpvillighet (Tillitsdelegationen, 2018, s.66).

Tillitsdelegationen har tagit fram sju vägledande principer för att kunna leda och styra med tillit samt identifiera behövande insatser. Två av dessa principer är extra betydelsefulla för studiens syfte och handlar om följande:

Sträva efter att som utgångspunkt välja att lita på dem du samarbetar med och ha positiva förväntningar handlar om att tillit skapas lätt om det strävas efter att visa tillit, främst vid nya relationer. I varje beslut ska tas i beaktande till att beslutet ska verka för att bygga tillitsfulla relationer (Tillitsdelegationen, 2018).

Sträva efter öppenhet genom att dela information, välkomna oliktänkande och respektera kritik innebär att organisationen bör eftersträva en kultur av informationsspridning och välkomna konstruktiv kritik för att därmed främja tillit. Detta öppnar upp för tillfällen att kommunicera utanför den formella beslutslinjen, till exempelvis vid larm om missförhållanden. När oliktänkande välkomnas bidrar det till att kulturen utvecklas samt den psykologiska tryggheten ökar. Den psykologiska tryggheten är behövlig för innovation, kreativitet och en god psykosocial arbetsmiljö (Tillitsdelegationen, 2018).

2.3.3 Situationsanpassat ledarskap

I slutet på 1980-talet introducerade Paul Hersey och Ken Blanchard en ny ledarskapsmodell, det situationsanpassade ledarskapet. Denna modell konstaterar att det inte finns en utmärkande ledarskapsstil som är den optimala under alla förutsättningar. Denna ledarskapsmodell ger inblick i hur mycket styrning respektive stöd en ledare ska ge varje medarbetare beroende på var de befinner sig. Det situationsanpassade ledarskapet förklarar hur ett framgångsrikt ledarskap skapas genom att visa vilka krav som ställs på ledaren vid olika situationer (Angelöw, 2013).

Det situationsanpassade ledarskapet kan beskrivas som ett samspel mellan uppgift och instruktion. Denna ledarskapsstil är gynnsam på grund av att den tar hänsyn till individuella förutsättningar och ombytliga arbetsmiljöer. Det situationsanpassade ledarskapet ger möjligheter till att vara flexibel som ledare, både i olika situationer och möta individers olika

(17)

behov (Lindmark & Önnevik, 2011). I det situationsanpassade ledarskapet menar Lindmark och Önnevik (2011) att det är ledaren som ska anpassa sitt ledarskap till det situationen kräver och även rätta sig efter medarbetarens behov, istället för att medarbetaren ska anpassa sig efter ledarens ledarstil. Enligt Lindmark och Önnevik (2011) kräver det situationsanpassade ledarskapet en tydlig struktur och en hög grad av direktstyrning när medarbetarnas och teamets kapacitet är låg. Medlemmarna i teamet har ett behov av att veta hur, när och var arbetet ska utföras. Ju mer teamet lär sig och sammanhållningen stärks kan ledaren använda sig av en mer övertygande ledarstil.

Nordengren och Olsen (2006) belyser olika punkter för situationsanpassning vid att leda på distans:

• När ledaren är på en annan plats än organisationen t.ex. på ett huvudkontor där ledaren är chef över flera geografiska kontor

• Utbredd organisation t.ex. en internationell koncern.

• Medarbetarna genomför sina arbetsuppgifter utanför kontoret. Tex. konsulter eller säljare.

• Organisationen möjliggör stor frihet för medarbetarna var och när de ska arbeta.

• Virtuella organisationer där alla medarbetare arbetar på olika tider och platser

Figur 2: Det situationsanpassade ledarskapet. Adapterad från (Bolman & Deal, s, 404, 2014)

Figur 2 visar en modell över det situationsanpassade ledarskapet, som visar fyra olika ledarstilar som ledaren bör situationsanpassa sig efter beroende på var medarbetarna befinner sig.

Uppgiftsinriktning

Delegerande ledarskap

Delaktigt ledarskap Säljinriktad ledarskap

Orderinriktat ledarskap Används då medarbetarna

är kompetenta, men ovilliga eller osäkra

Används då medarbetarna är villiga och motiverade, men inte kompetenta

Används då medarbetarna är kompetenta, villiga och motiverade

Används då medarbetarna inte är kompetenta, ovilliga och osäkra

Låg Hög

Relationsinriktning Hög

Låg

(18)

Orderinriktat ledarskap: Denna ledarstil handlar huvudsakligen om att instruera medarbetaren.

Används om medarbetaren saknar både kompetens och kunskap så ska ledaren ge mer order och instruera medarbetaren framåt. I detta fall krävs tydliga ramar, kontinuerlig feedback samt mer träning och positiv feedback på sitt arbete enligt Angelöw (2013).

Säljinriktat ledarskap: Denna ledarstil handlar huvudsakligen om att coacha medarbetaren. När medarbetaren har vilja men saknar kompetens bör ledaren använda sig av ett mer coachande eller säljande ledarskap för att bygga kunskap. Detta görs genom att ledaren ger medarbetaren instruktioner och tydliga målsättningar. Vilja bör även uppmärksammas och uppskattas från ledarens håll (Angelöw, 2013).

Delaktigt ledarskap: Denna ledarstil handlar huvudsakligen om att stödja medarbetaren. Om medarbetaren har kompetens men saknar vilja eller självtillit ska ledaren använda sig av ett stöttande och delaktigt ledarskap. I denna situation bör ledaren fungera som ett bollplank där frågor och utmaningar får diskuteras tillsammans. Som stöttande ledare är det viktigt att ge uppmuntran och förstärka önskat beteende från medarbetaren (Angelöw, 2013).

Delegerande ledarskap: Denna ledarstil handlar huvudsakligen om att delegera arbete då medarbetaren är både kompetent och villig och då ska ledaren endast fokusera på att delegera och bana väg för medarbetaren i sitt arbete (Bolman & Deal, 2014). I denna fas är det viktigt att ledaren ger nya utmaningar till medarbetaren och även ger möjlighet till att medarbetaren kan förmedla dessa kunskaper och motivation till resten av kollegorna förklarar Angelöw (2013).

För att det situationsanpassade ledarskapet ska bli framgångsrikt krävs en flexibel ledare som har en hög analyserande förmåga för sina medarbetares mognadsnivå och snabbt kan anpassa sin ledarstil beroende på vilken medarbetare det gäller. I ett team med olika människor kan alla ligga på olika nivåer (se figur 2) och det behövs att ledaren fokuserar på varje enskild situation som hen ställs inför. I varje situation som medarbetaren befinner sig i finns olika behov och det är något som ledaren ska förhålla sig till (Angelöw, 2013).

(19)

3. Metod

I detta kapitel presenteras litteraturöversikt, val av metod, genomförande och val av analysmetod. Kapitlet avslutas med en redogörelse av studiens forskningsetiska principer samt tillförlitlighet och äkthet.

3.1 Litteraturöversikt

Enligt Bryman (2011) är litteraturöversiktens syfte att undersöka vilka tidigare kunskaper som finns inom det valda området. Utifrån ett vetenskapligt sätt hjälper litteraturgenomgången författaren att fastställa vilken forskning inom området som har gjorts tidigare, vilka begrepp och teorier som är relevanta och utröna om det är några frågor som ännu inte besvarats inom området (Bryman, 2011). Sökningen av artiklar har genomförts via Luleå tekniska universitets databaser, Scopus och Web of Science.

3.1.1 Inklusions- och exklusionskriterier

I enlighet med Bryman (2011) har inklusionskriterier utformats, som att artiklarna ska vara peer-review granskade och skrivna på svenska eller engelska. De exklusionskriterier som utformades var artiklar som kostar pengar och artiklar publicerade före år 2000 för att få relevant och aktuell forskning. Litteratursökningen har inte tagit hänsyn till geografisk plats.

3.1.2 Genomförandet av litteraturöversikten

Sökord som har använts under litteratursökningen är följande:

Leadership, management, leader, covid-19, distance, interaction, physical distance, work environment, communication, employee, virtual teams. De slutgiltiga sökorden resulterade i följande kombinationer:

• “Leadership” AND “virtual teams” – resulterade i 274 peer-reviewed artiklar

• “Virtual teams” AND “Covid-19” – resulterade i 9 peer-reviewed artiklar

• “Leadership” AND “Covid-19” – resulterade i 154 peer-reviewed artiklar

Litteratursökningen resulterade i tjugotal artiklar som har granskats. För att hitta relevanta artiklar kollades först artiklarnas rubriker för att se om de var av intresse för studien, därefter lästes abstract och slutligen valdes fem stycken artiklar ut och lästes i fulltext. Vid granskning

(20)

av artiklar kollades även varje artikels referenslista för att undersöka om andra relevanta artiklar kunde användas i denna studie. Granskningen av andra artiklars referenslista resulterade i ytterligare två artiklar som lästes igenom och användes till litteraturöversikten. Under läsningen har viktiga nyckelord, metod och anteckningar gjorts som Bryman (2011) lyfter fram som en central del för att underlätta och för att författaren ska kunna beskriva sin sökstrategi. Vidare gjordes en kategorisering och de valda artiklarna konkluderades. De kategorier som skapades var distansledarskap och interaktion mellan ledning och medarbetare. Utifrån vad som framkom från tidigare forskning så skapades studiens syfte och forskningsfrågor.

Litteraturöversikten utmynnade också för vilket metodval som var relevant för denna studie.

3.2 Metodval

Grunden för den samhällsvetenskapliga forskningen präglas enligt Bryman (2011) av flertalet olika inriktningar där varje synsätt har olika föreställningar om vad som egentligen kan definieras som vetenskap. Bryman (2011) utgår från akademisk forskning som berör områden såsom sociologi, socialt arbete, socialpsykologi, kriminologi och pedagogik. Inom den samhällsvetenskapliga forskningen kan en skiljaktighet göras mellan begreppen positivism och hermeneutik.

Positivism är en naturvetenskapligt inriktad kunskapsteori som utgår från en vetenskap som endast kan bekräftas via sinnena, det som kan observeras. Forskning inom positivism ska uppnå en kunskap som är insamlad på observationer och bör vara värderingsfri, det vill säga objektiv kunskap. Denna studie utgår dock utifrån hermeneutiken, där fokus ligger på förståelse och tolkning för det valda fenomenet. Utgångspunkten ligger i ett socialt fenomen och forskaren ska försöka skapa sig en förståelse och tolka detta perspektiv (Bryman, 2011). Genom att forskaren använder sig av detta synsätt skapas en djupare förståelse för den sociala verklighet som studeras. Jämförande med den positivistiska inriktningen strävar därmed hermeneutiken efter tolkning och förståelse för sociala fenomen vilket innebär att lagbundenheter utesluts enligt Bryman (2011). Syftet med denna studie är att få en fördjupad förståelse för ledningens upplevelse av att leda på distans under Covid-19 och detta är i linje med hermeneutikens perspektiv då ledarens upplevelse och skildring tolkas för att författaren ska skapa sig en fördjupad förståelse för det sociala fenomenet ledarskap på distans.

Således utgår studien från en kvalitativ metod som i linje med hermeneutiken syftar till att skapa sig en större förståelse för det valda ämnet. Fokus ligger på individens perspektiv, hur hen

(21)

uppfattar och tolkar sin sociala verklighet. Denna studie bygger på att få en fördjupad förståelse för chefers upplevelser av att leda på distans och då är det intervjupersonernas upplevelser och tolkningar som ligger till grund. Därför har en kvalitativ metod varit passande för att uppfylla studiens syfte. I kvalitativ forskning har även författaren möjlighet att vara flexibel och anpassa intervjun efter intervjupersonens svar, detta för att skapa fylliga och detaljerade svar som ökar förståelsen menar Bryman (2011).

Intervjupersonernas tolkning och upplevelser bör ha stöd av teori förklarar Bryman (2011) vidare och hänvisar till begreppen deduktion, induktion och abduktion som visar hur teori kan härledas ur den sociala verkligheten. Deduktion syftar på att forskaren utgår från befintlig forskning och härleder en eller flera hypoteser som sedan medför ett resultat. Induktion syftar till det motsatta. Studiens resultat inverkar på vilken teoretisk utgångspunkt som ska användas.

I denna studie används abduktiv ansats, som syftar på ett växelspel mellan deduktion och induktion. Med abduktiv ansats menas med att forskaren bör begrunda empirimaterialet och kan i efterhand komplettera det teoretiska ramverket (Bryman, 2011). I samband med analys av empirimaterialet har det teoretiska ramverket kompletterats med ytterligare teori från Tillitsdelegationen (2018).

3.3 Semistrukturerade intervjuer

I denna studie har sju stycken semistrukturerade intervjuer genomförts. Fördelen med semistrukturerade intervjuer är att intervjupersonen har frihet att utforma svaren på sitt eget sätt och intervjuaren ges även möjlighet att ställa följdfrågor utifrån vad intervjupersonen säger (Bryman, 2011). Intervjuguiden var uppdelad efter följande teman: inledande frågor, möjligheter och begränsningar med distansledarskap, interaktion mellan ledning och medarbetare samt avslutande frågor. Fördelen med att använda sig av semistrukturerad intervju är att frågorna inte behöver komma i samma ordning som intervjuguiden, utan kan anpassas under intervjuns gång. Om intervjuaren kommer på andra frågor under intervjuns gång som refererar till tidigare ställd fråga, kan även dessa frågor ställas för att få en djupare förståelse för det valda ämnet förklarar Bryman (2011). Denna intervjuprocess kännetecknas som flexibel och fokus ligger på hur intervjupersonen uppfattar och tolkar sin omgivning menar Bryman (2011). För att säkerhetsställa att intervjuguiden var i linje med det författaren ville undersöka och att rätt frågor ställdes genomfördes även en pilotintervju i det inledande stadiet. Detta förklarar Bryman (2011) är till fördel för att minska risken för om någon fråga är otydlig eller icke-relevant och då kan dessa frågor rättas till innan den egentliga intervjuprocessen börjar.

(22)

Efter pilotintervjun togs några frågor som upplevdes icke relevanta och var svåra att fråga på samt några frågor lades till i intervjuguiden. Vid kontakt med intervjupersonerna fick de ta del av ett informationsbrev (se bilaga 1) där de fick information om studiens syfte, forskningsetiska principer och att intervjun skulle ske via det digitala verktyget Google Meet. Informationsbrevet är ett sätt att säkerhetsställa att både intervjupersonen och forskaren är införstådd med vad som kommer att ske och även för att bibehålla en etisk standard. Vid intervjun påmindes även intervjupersonerna om de forskningsetiska principerna och tillfrågades om de godkände att intervjun spelades in för att därmed underlätta transkriberingen. Fyra intervjuer genomfördes via det digitala verktyget Google Meet och två intervjuer via Teams. Den sjunde intervjun genomfördes via telefon på grund av tekniska problem.

Då intervjuerna inte gick att genomföra fysiskt på grund av Covid-19 har videosamtal (Google Meet/Teams) använts. Dock är det viktigt att ha i åtanke att intervjupersonerna kroppsspråk, och reaktioner har till viss del gått förlorat i denna studie. Genom att intervjuerna sker digitalt kan det vara lättare för intervjupersonerna att avbryta eller avböja intervjun när vi inte träffas fysiskt (Bryman, 2011). Fördelarna med att ha digitala intervjuer kan vara att känslig information är lättare att prata om när forskaren och intervjupersonen inte är fysiskt närvarande, utan endast uppkopplade på länk/telefon. Då en intervju skedde via telefon har gester och minspel gått förlorat. Som tidigare nämnts kan det också ha lett till att intervjupersonen vågade öppna upp sig mer då vi inte träffades fysiskt eller såg varandra via videosamtal. Bryman (2011) menar således att det inte finns någon tidigare forskning som talar för att en tillitsfull och avspänd relation gås mistes om bara för att intervjun sker digitalt. Något som kan ha påverkat kvalitén vid intervjutillfällena var att forskaren och intervjupersonerna kunde prata i mun på varandra på grund av att det stundtals var en viss fördröjning. Totalt tog alla intervjuer mellan 30–45 minuter och varje intervju spelades in för att lämna utrymme till att forskaren kunde fokusera på vad intervjupersonerna sa samt ställa relevanta följdfrågor. Detta bidrog till att intervjutillfället inte blev påverkat och distraherat från intervjuanteckningar, utan all fokus kunde läggas på vad som sades.

3.4 Urval och intervjupersoner

Intervjupersonerna arbetar på en svensk myndighet och har arbetat där från ett till 22 år. Innan kontakt med myndigheten hade även författaren förförståelse att personalen arbetade till viss del på distans. Kriterium för urvalet var att intervjupersonerna skulle ha varit chef både före

(23)

och under Covid-19. Det var en intervjuperson som hade börjat inom organisationen just då Covid-19 började, dock hade hen haft yrkesrollen som chef vid sin tidigare tjänst. Ledarna som har intervjuats ansvarar över mellan sju och 100 medarbetare. Vid val av intervjupersoner har ett målinriktat urval gjorts. Ett målinriktat urval betecknas som ett icke-sannolikhetsurval och syftar på att strategiskt använda sig av intervjupersoner som har kunskap och erfarenhet av ledarskap för att därmed uppfylla relevans i förhållande till studiens syfte (Bryman, 2011).

Kontaktpersonen i organisationen fick höra av sig till femton personen som uppfyllde kriteriet och därefter genomförde författaren ett obundet slumpmässigt urval på sju intervjupersoner.

Detta urval är ett av de mest vanliga urvalen och innebär att varje person har samma möjlighet att komma med i urvalet menar Bryman (2011). Detta obundna slumpmässiga urval skedde genom att ta varannan person utifrån en lista som innefattade femton personer. Sannolikheten för att delta i studien är därmed nästan 50 % (varannan person av 15 det vill säga sju stycken).

Resterande personer som inte blev utvalda fick vara reserver ifall intervjun ställdes in eller liknande. Reservlistan på intervjupersonerna behövdes dock inte användas då alla sju som tillfrågades deltog i intervjun. Totalt genomfördes sju intervjuer med sju olika intervjupersoner inom organisationen.

Andra kriterier som exempelvis kön och ålder har inte tagits till hänsyn till. Alla medverkande intervjupersoner kommer från olika avdelningar inom organisationen och enligt konfidentialitetskravet har det därför valts att anonymisera avdelning, kön och ålder för att det inte ska kunna gå att härleda vem av intervjupersonerna som har sagt vad. Således används inte heller fiktiva namn i resultatkapitlet då denna studie innefattar både män och kvinnor.

3.5 Analys och tematisering

Vid analys av empirin användes tematiskt angreppsätt som enligt Bryman (2011) är en metod för att ordna och framställa data. Efter alla sju intervjuer har det inspelade materialet transkriberats till text som därefter har lästs igenom flera gånger och intressanta aspekter har antecknats. Därefter har texten kodats och detta menar Bryman (2011) skapar centrala teman och subteman, som är ett resultat av detaljerad läsning av transkriberingen flera gånger om.

Kodningen har utgått ifrån intervjuguidens teman (se bilaga 2), som är skapade utifrån studiens syfte och forskningsfrågor.

• Möjligheter med ledarskap på distans (=blå)

(24)

• Begränsningar med ledarskap på distans (=orange)

• Interaktionen mellan chefer och medarbetare (=grön)

Vid kodningen har tre olika färger representerat de olika utgångspunkterna för att lättare få en överblick och helhetsuppfattning över materialet. Därefter fortsattes kodning att hitta centrala subteman. Då studien utgår ifrån en abduktiv ansats fanns det möjlighet att komplettera min tematiska analys med teori i efterhand för att uppfylla syftet. De centrala teman lästes om kritiskt och färgkodades för att skapa en helhetsuppfattning över vad som hade upplevts av intervjupersonerna. Totalt skapades tio subteman som slutligen utmynnade i sex subteman, två subteman under varje huvudtema. Dessa huvudteman och subteman presenteras i nedanstående figur:

Figur 3: Översikt över huvudteman och subteman som har framkommit under tematisering.

3.6 Forskningsetiska principer

Forskningsetiska principer har till syfte att fungera som ett hjälpmedel genom att ge stöd och råd till forskarens reflektioner och förståelse för det valda området. Dessa principer inom den humanistiska och samhällsvetenskapliga forskningen utgör riktlinjer och ska vägleda forskaren vid planeringen av studien (Vetenskapsrådet, 2002). Det finns fyra huvudkrav som forskningsetiska principer består av och det är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Dessa krav handlar om frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet för de personer som är involverade i forskningen och forskaren bör alltid ha dessa i åtanke under forskningens genomförande menar Bryman (2011).

Möjligheter med distansledarskap

Begränsningar med distansledarskap

Interaktion mellan ledare och medarbetare

• Den närvarande distansledaren

• Begränsad tillgång till digitala verktyg och information

• Att leda sammansvetsade team

• Nya arbetssätt • Svåra samtal • Avsaknad av den sociala dimensionen

(25)

Informationskravet syftar till att intervjupersonen ska ha blivit informerad om studiens syfte.

Intervjupersonen ska även underrättas om att deltagandet är frivilligt och intervjun går att avbryta när som helst. De moment som ingår i undersökningen ska också presenteras (Vetenskapsrådet, 2002). Detta krav har uppfyllts då intervjupersonerna blev informerade om detta både i informationsbrevet men även under intervjuns gång. Intervjupersonerna blev även under intervjun informerade om möjligheten att ta del av studiens resultat.

Samtyckeskravet handlar om att intervjupersonen har rätt att besluta om sin egen medverkan i studien (Vetenskapsrådet, 2002). Via informationsbrevet har frågan om medverkan ställts och intervjupersonerna har själva fått godkänna sin medverkan. Intervjupersonerna har även via informationsbrevet fått informationen om att medverkan sker anonymt.

Konfidentialitetskravet innebär att intervjupersonen inte ska kunna identifierats av utomstående. Detta betyder att alla intervjupersoner har behandlats med största möjliga konfidentialiet genom att anonymisera organisationen, namn, ålder och kön i uppsatsen. Allt material som inspelningar och anteckningar har bevarats otillgängligt för utomstående. För att säkerhetsställa intervjupersonerna anonymitet har resultatredovisningen inneburit ett noga avvägande gällande citat, tankar och åsikter från intervjupersonerna för att detta inte ska kunna spåras till en specifik intervjuperson (Vetenskapsrådet, 2002). Då intervjupersonerna arbetar på olika avdelningar inom organisationen har även detta anonymiserats för att säkerhetsställa anonymiteten. Detta har bidragit till att eventuella skillnader mellan avdelningarna i organisationen inte har kunnat diskuteras i studien.

Nyttjandekravet handlar om att intervjupersonen ska informeras om att intervjun endast kommer att användas till forskningsändamål (Vetenskapsrådet, 2002). Under intervjutillfället informerades intervjupersonen om att den inspelade intervjun endast används för att underlätta transkribering och därefter har transkriberingar och övrigt material raderats.

3.7 Tillförlitlighet och äkthet

Reliabilitet och validitet är två kriterier för kvalitativ forskning enligt Bryman (2011). Genom dessa kriterier kan kvalitén i undersökningar kontrolleras. Dock menar Bryman (2011) att flera forskare ställt sig kritiska till användningen av begreppen reliabilitet och validitet i kvalitativ forskning, då innebörden av dessa begrepp bör ändras. För att kunna bedöma kvalitén i

(26)

kvalitativ forskning bör istället begreppen tillförlitlighet och äkthet användas som kriterier (Bryman, 2011).

3.7.1 Tillförlitlighet

Begreppet tillförlitlighet innehåller fyra olika delkriterier som bör uppfyllas, dessa är följande:

• Trovärdighet som motsvarar intern validitet.

• Överförbarhet som motsvarar extern validitet.

• Pålitlighet som går att jämföra med reliabilitet

• En möjlighet att styrka och konfirmera som motsvarar objektivitet.

Trovärdighet innefattar att forskningen har genomförts enligt de riktlinjer och regler som finns samt att intervjupersonerna ska få möjlighet att ta del av studiens resultat. Detta för att intervjupersonerna ska kunna konstatera att forskaren har gett en trovärdig och sanningsenlig bild (Bryman, 2011). För att uppfylla detta delkriterium har intervjupersonerna informerats under intervjun att de kommer få ta del av studiens resultat via mail efter att studien har blivit sammanställd. Genom att intervjupersonerna får ta del av studien har trovärdigheten i denna studie uppfyllts.

Överförbarhet avser studiens resultat är överförbart till andra kontexter, dock kan det vara svårt att uppnå detta i kvalitativ forskning. Anledningen är att den kvalitativa forskningen snararare fokuserar på ett djupgående resultat, än på bredden (Bryman, 2011). I denna studie har sju personer intervjuats där intervjuerna fokuserat på djupgående svar snarare än ett brett perspektiv. Vidare förklarar Bryman (2011) att den kvalitativa forskningen bör fokusera på fylliga och utförliga beskrivningar. Studiens bör utmärkas av överförbarhet då upplevelserna av att leda på distans kan vara liknande inom andra organisationer och studiens resultat har beskrivits noggrant så att resultat kan användas i en annan eller liknande miljö. Dock är det viktigt att ta i beaktande till att studien inte kan genomföras igen och få exakt samma resultat.

Pålitlighet handlar om att forskaren bör inta ett granskande synsätt emot sin forskning menar Bryman (2011). Detta kan göras genom att en tydlig och fullständig beskrivning av forskningsprocessen ska finnas tillgänglig, vad gäller problemformulering, val av undersökningspersoner, fältanteckningar, intervjuutskrifter och beslut rörande analysen av data. För att denna studie ska karaktäriseras av pålitlighet har studien i ett tidigt skede

(27)

presenterats i form av ett PM till opponenter som gav konstruktiv kritik på det planerade forskningsområdet, vilket Bryman (2011) förklarar är till en fördel för att studien ska uppfylla delkriteriet pålitlighet. Tidigare forskning inom området har utforskats och granskats genom en litteraturöversikt för att skapa djupare kunskap inom det valda området. Undersökningsmiljö och val av intervjupersoner bestämdes i ett tidigt stadium för att kunna planera och boka in digitala träffar på grund av Covid-19. Forskningsprocessen har beskrivits i metodkapitlet och att studien har seminariebehandlats. Under hela skrivprocessen har även handledare funnits som stöd för att kunna ge konstruktiv kritik och bidra till att studien uppfylls av hög pålitlighet.

Möjlighet att styrka och konfirmera betyder att forskaren bör inta ett objektivt förhållningssätt mot studien och därmed utesluta personliga värderingar eller att en specifik teoretisk inriktning påverkat studiens utformning (Bryman, 2011). Utgångspunkten under denna studie har varit att lyfta fram intervjupersonernas upplevelse av att leda på distans. För att undvika personliga värderingar har det empiriska materialet endast analyserats med stöd av tidigare forskning och teori.

3.7.1 Äkthet

Förutom ovanstående tillförlitlighetskriterierna lyfter Bryman (2011) fram begreppet äkthet som syftar på ett flertal kriterier.

Rättvis bild syftar till att undersökningen ska reflektera en ärlig bild av intervjupersonernas åsikter och svar under studiens genomförande (Bryman, 2011). För att uppfylla detta har det noggrants valts ut relevanta citat för att minska misstolkning och strävat efter att ge ett tydligt resultat av ledningens upplevelse av att leda på distans.

Ontologisk autenticitet handlar om att intervjupersonerna ska få en förbättrad förståelse för sin sociala situation och den sociala miljö de lever igenom att delta i denna studie förklarar Bryman (2011). Som tidigare nämnts har intervjupersonerna möjlighet att ta del av studiens resultat som därmed kan bidra till en bättre förståelse för både varandras upplevelser och organisationen i sin helhet.

Pedagogisk autenticitet fokuserar på om studien har gett intervjupersonerna en bättre uppfattning över andra människors uppfattning och upplevelse i deras gemensamma miljö (Bryman, 2011). Detta är något som den valda organisationen kan ha som hjälpmedel i sitt

(28)

arbete med att leda på distans framöver. Både möjligheter och begränsningar med att leda på distans diskuteras och detta ger intervjupersonerna en överblick över hur andra har upplevt att leda på distans under den senaste tiden.

Katalytisk autenticitet förklarar Bryman (2011) handlar om studien har möjliggjort att intervjupersonerna har kunnat påverka sin situation. Denna studie kan användas som ett stöd för organisationen i sitt framtida arbete då förslag på förbättringar diskuteras och presenteras i diskussionskapitlet.

Taktisk autenticitet innefattar att intervjupersonerna har getts fördelaktigare möjligheter att vidta de åtgärder som behövs. Mot bakgrund av valda teorier och tidigare forskning kan intervjupersonerna ta stöd och skapa sig en större förståelse för vilka åtgärder som kan tänkas behövas åtgärdas.

(29)

4. Resultat och analys

I följande kapitel redogörs för de tre huvudteman, respektive sex subteman som framkom vid analys av empirin och analyseras utifrån studiens syfte, teoretiska ramverket och tidigare forskning. Anonyma citat från intervjuerna användas för att exemplifiera och belysa ledarnas upplevelse av att leda på distans.

4.1 Möjligheter med distansledarskap

Resultatet visar på goda möjligheter med distansledarskap och intervjupersonerna förklarar att en effektiv, flexibel och modern organisation har vuxit fram. Möjligheterna att utforma sin arbetsdag kan tolkas som att de har ökats. Intervjupersonerna upplever även att ett nära samarbete mellan ledare och medarbetare har utvecklats under Covid-19, vilket lett till att distansledaren upplever sig vara mer närvarande än tidigare. I detta avsnitt presenteras och diskuteras ledarnas upplevelser om vilka möjligheter som finns och hur de upplevs.

4.1.1 Den närvarande distansledaren

Dels den här mötesstrukturen, morgonmöten, veckomöten och avstämningar varje månad med medarbetare som är inbokat. Det har jag haft innan också men tror det har hjälp till. Man måste ha någon ambition att vara den närvarande ledaren .… Man kör vabbstilen och är inte den riktiga piffiga personen i alla lägen. Det blir bättre relationer för man får lära känna personer på ett annat sätt, mer personligt. Ett år efter digitala möten så släpper man garden med vissa grejer.

Ovanstående citat verkar illustrera hur ledarskapet har blivit mer närvarande och tillgängligt under Covid-19 trots att det har skett på distans. Majoriteten av intervjupersonerna förklarar att de aldrig har varit så närvarande ledare som nu för sina medarbetare. Ett flertal av intervjupersonerna vittnar om att organisationen aldrig någonsin satsat så mycket på arbetsmiljön och uppföljning. Varje vecka inkluderar någon slags uppföljning mellan ledare och medarbetare om hur arbetet går, mående, arbetsmiljö och dylikt. Personliga relationer med sina medarbetare är ett återkommande tema som syns i resultatet, vilket verkar handla om allt ifrån att det personliga hemmet visas upp i kameran till att klädstilen har blivit mer bekväm.

Att släppa garden och bli mer personlig kan tänkas påverka relationen mellan ledare och medarbetare till det positiva. Enligt majoriteten av intervjupersonerna verkar distansarbetet bidragit till att arbetet har blivit mer personligt och närmare relationer har skapats. Tidigare träffades människor på plats och var fixade inför arbetsdagen, men nu verkar garden ha släppts

(30)

genom att ledarna och medarbetarna ser varandra och får delta i varandras vardag genom digitala möten. Detta kan tänkas vara ett resultat av att använda sig av flertalet digitala informationskällor som leder till uppbyggnad av relationer mellan varandra. Mellan ledare och medarbetare skapas och upprätthålls ett förtroende samt kontinuerlig uppföljning av gruppens framsteg då det sker digitalt (Howell, 2005; Malhotra, 2007).

Då mesta delen av arbetet sker digitalt menar ledarna att de alltid är tillgängliga och detta är något som inte har skett i lika stor omfattning tidigare i arbetet på plats, vilket följande citat bekräftar:

Det är en sak jag reflekterat över att det är enkelt att hålla kontakt via chatt istället för att ringa, maila.

Man ser ju om personen är grön och då kan man enkelt skriva någonting. Det blir lättare tycker jag och tror de känner samma att de kan ställa en fråga fast jag är i möte. Det gjorde man ju inte innan, då var man ju i möten. På så sätt blir man mer tillgänglig även fast vi inte ses.

Uttalandet kan tolkas som att ledarna är mer tillgängliga än om arbetet hade skett fysiskt på plats. Detta kan tänkas öppna upp för mer möjligheter att vara den närvarande distansledaren.

Tidigare när arbetet har skett på plats har flertalet medarbetare fått vänta med sin fundering till ledarens möte är klart, nu finns möjligheten till en mer flexibel och effektiv kommunikation mellan ledare och medarbetare. Detta kan ses som en fördel för både ledare och medarbetare då de i princip alltid finns tillgängliga och detta kan leda till att arbetet kan gå framåt snabbare.

Enligt Angelöw (2013) passar det situationsanpassade ledarskapet i individuella förutsättningar och ombytliga arbetsmiljöer, vilket har skett under Covid-19 då arbetet har gått över på distans.

Det blir istället ledaren som ska anpassa sig till den specifika situationen och rätta sig efter medarbetarens behov snarare än tvärtom. Resultatet kan tolkas som att intervjupersonerna upplever sig som en mer närvarande ledare som försöker anpassa sig efter medarbetarnas behov.

Möjligheten och visionen om att vara den närvarande ledaren är det flertalet av intervjupersonerna verkar eftersträva. Detta är dock inte helt enkelt utan det krävs att ledaren också försöker hitta balansen mellan att vara kontrollerande och känna tillit till sina medarbetare förklarar intervjupersonerna. Under intervjuprocessen kunde tre återkommande ledord som intervjupersonerna verkade eftersträvade i sitt distansledarskap urskiljas: närvarande, situationsanpassning och tillit till sina medarbetare. Nedanstående citat handlar om just dessa tre ledord:

(31)

Även fast jag har varit ledare längre så tror jag inte man är en bra ledare om man inte är eftertänksam .…

Att mer i detalj gå in mot medarbetare och se vad de gör, men i normala fall gör jag ju inte det. Tror vi kommer se resultatet av det sen. Jag litar 100 % på mina medarbetare och ger dom tillit och har förväntningar att de gör sitt bästa och står för det dom gör och är ärliga .… Det hade blivit jättekonstigt om jag klev in och kontrollerade.

Utifrån ovanstående citat kan det tänkas tyda på att en ledare ska sträva efter att alltid analysera och reflektera över sitt ledarskap. Under distansledarskapet verkar det vara av avsevärd vikt att ledaren känner tillit till sina medarbetare och att de gör vad som förväntas av dem. När arbetet skedde på plats uppger intervjupersonerna att de hade en helhetssyn över hur arbetet skedde och kunde dagligen ”kontrollera” detta genom att se sina medarbetare arbeta i samma byggnad.

Genom att distansarbetet har uppkommit som en följd av Covid-19 kan det tänkas vara ett av sätten för ledarna att ”kontrollera” sina medarbetare genom dag- vecko- eller månadsuppföljningar som sker digitalt. Dessa uppföljningar sker i vissa fall som en agenda där medarbetarna får berätta hur dagen eller veckan ser ut så ledaren får en översikt över vad som händer. Detta är något som en intervjuperson förklarar inte skedde tidigare. Detta går i enlighet med Nordengren och Olsen (2006) argumentation om att distansledarens uppgift är att hålla en god och frekvent kommunikation med medarbetarna för att hålla uppe medarbetarnas motivation och även få en överblick över hur arbetet går. Dock bör förtroende för ens medarbetare alltid finnas och distansledaren bör anpassa sin kommunikation efter varje medarbetare. Tillit är självskapade om distansledaren utgår ifrån att välja att lita på sina medarbetare och ha positiva förväntningar på dem. (Nordengren & Olsen, 2006;

Tillitsdelegationen, 2018).

En god kännedom om sina medarbetare är något som lyfts fram under intervjuerna, främst med fokus på att anpassa sitt ledarskap utifrån medarbetaren. Under Covid-19 framkommer det att ledarna i den valda organisationen situationsanpassat sitt ledarskap utifrån vilka medarbetare de leder. Detta går att härleda till Lindmark och Önnevik (2011) resonemang om att det situationsanpassade ledarskapet som syftar på att ta hänsyn till individuella förutsättningar och ombytliga arbetsmiljöer. Vid användning av situationsanpassat ledarskap får ledaren möjlighet att vara flexibel och möta individers olika behov (Lindmark & Önnevik, 2011).

Figure

Updating...

References

Related subjects :