som använts för att besvara forskningsfrågan. Dessutom analyseras metodvalen. Kapitel 5 Fallet. I detta kapitel presenteras en bakgrund till och beskrivning av fallet som
används i fallstudien.
Kapitel 6 Empiri. Kapitlet avser att erhålla en presentation av resultatet från
datainsamlingen.
Kapitel 7 Diskussion. Detta kapitel syftar till att analysera och diskutera empirin med
utgångspunkt i litteraturöversikten och det teoretiska ramverket.
Kapitel 8 Slutsats. I kapitlet besvaras studiens forskningsfrågor. Dessutom skildras det
bidrag som studien ger samt rekommendationer för vidare forskning.
Figur 1. Rapportens struktur.
12 (67)
2 Litteraturöversikt
Detta avsnitt har som avsikt att presentera den litteraturstudie som gjorts. Kapitlet är indelat i två avsnitt varav det första avsnittet behandlar projekt på en övergripande nivå och det andra avsnittet har sitt fokus i transportinfrastrukturprojekt.
2.1 Projekt
2.1.1 Projektmål
Hallin och Gustavsson (2015) redogör för att projektmålet beskriver vad projektet ska leverera och till vilken tidpunkt samt kostnad (a.a.). Projektledarens ansvar är att leda projektgruppen mot att uppnå projektets mål samtidigt som projektets intressenter tillfredsställs (PMI, 2017). Uppgiften är att balansera måluppfyllandet av projektgenomförandet för att rymma de satta begränsningarna med de resurser som finns tillgängliga. Att hantera projektets intressenter är en essentiell del av projektledningen. Intressenter kan påverka ett projekt genom att till exempel ha mandat att besluta om att initiera projektet, besluta om projektbudgeten eller genom att ge synpunkter på projektomfattningen (a.a.).
Att hantera projektets omfattning spelar en viktig roll för att uppnå projektmålen (Dekker & Forseluius, 2007, se Ajmal m.fl., 2019). Måltriangeln består av dimensionerna funktion, tid och kostnad och utgör tillsammans omfattningen i ett projekt (Hallin & Gustavsson, 2015). Måltriangeln åskådliggörs i Figur 2. Projektmålet utgår från resultatet av förstudien där kraven specificerats utifrån dels förutsättningarna, dels intressenternas önskemål, behov och förväntningar (a.a.).
Figur 2. Måltriangeln. Inspirerad av Hallin och Gustavsson (2015).
Hallin och Gustavsson (2015) belyser att varje projekt har sin tyngdpunkt i någon av dimensionerna i måltriangeln beroende på vilken dimension som är viktigast. Det är en viktig uppgift att som projektledare stämma av var denna tyngdpunkt är vid projektets initiering såväl som under projektets fortskridande. Den dimension som projektet har sin tyngdpunkt i avgör den styrlogik som projektet bör följa. Ett tidsstyrt projekt bör styras med delmål och beslutspunkter. I ett kostnadsstyrt projekt är det lämpligt med en noggrann kontroll av budgeten. Ett kvalitetsstyrt projekt styrs av kontinuerliga kvalitetskontroller (a.a.).
13 (67) En del forskare antyder att ett framgångsrikt projekt styrs av de intressenter som ingår, även om projektet inte rymmer ramarna av den traditionella begränsningen som utgörs av tid, kostnad och funktion (Roeder, 2013; Turner & Roxanne, 2012). Turner och Roxanne (2012) framhåller att stora och komplexa projekt vanligtvis misslyckas i att nå projektets mål och ramar med utgångspunkt i dimensionerna tid, kostnad och kvalitet. Tidigare har detta övervägts vara ett projektmisslyckande trots att projektets intressenter möjligtvis i det långa perspektivet ser projektet som lyckat. Vice versa, menar de, att andra projekt har hållit sig inom tiden och budgeten och ur den synvinkeln anses framgångsrika trots att de har misslyckats i att leverera den önskade nyttan till intressenterna. Därav drar författarna slutsatsen att en dimension rörande projektets olika intressenter behöver övervägas över ett flertal tidsramar (a.a.). Brister i att överväga och förtydliga intressenternas förväntningar i ett tidigt skede kan resultera i svårigheter att genomföra projektet och därmed ett ogynnsamt projektutförande (Atkinson m.fl., 2006).
2.1.2 Projektomfattning
Ett projekts omfattning (eng. scope) utgörs av det arbete som genomförs för att leverera en produkt, en tjänst eller ett utfall med de specifika attributen och funktionerna (PMI, 2017). Det vill säga summan av de aktiviteter som behöver göras för att projektmålet ska uppnås (Hallin & Gustavsson, 2015).
I litteraturen hävdas att det är viktigt med en tydligt definierad omfattning (Hallin & Gustavsson 2015; Mirza m.fl., 2013; Gibson, 2006). Om projektmålet är otydligt finns det risk för att projektets omfattning ändras under projektets gång vilket kan leda till scope creep (Amotey och Anson, 2017; Hallin & Gustavsson, 2015), se avsnitt 2.1.6 för mer om detta fenomen.
Det är viktigt att tidigt definiera projektets omfattning (Gibson m.fl., 2006; Mirza m fl., 2013). Mirza m.fl. (2013) betonar vikten av att gå till botten av projektdefinitionen i syfte att uppnå projektmålet och tillfredsställa beställaren. Det är viktigt att parterna definierar, kommunicerar och kommer överens om en tydlig vision för projektet. Detta behöver genomföras innan kraven skrivs och utformningen görs (a.a.). Det är dessutom viktigt att tidigt samla in synpunkter från samtliga intressenter (Ajmal m.fl., 2019; Gibson m.fl., 2006). Detta behöver göras för att identifiera omfattningen och undvika stora ändringar som kan ha en negativ påverkan på projektets genomförande (Gibson m.fl., 2006). Det är till stort stöd för projektledarens möjligheter att balansera de olika förväntningarna som finns från de involverade intressenterna (Ajmal m.fl., 2019).
2.1.3 Omfattningshantering
Ett projekts omfattningshantering (eng. project scope management) är de processer som behövs för att säkerställa att projektet innehåller det arbete som krävs och endast det arbete som krävs för att slutföra projektet på ett framgångsrikt sätt (PMI, 2017). Omfattningshanteringen avser att både definiera och kontrollera vad som ingår och vad som inte ingår i projektet (a.a.). Hantering av omfattningen är en viktig kärnfunktion inom projektledning som säkerställer en
14 (67) framgångsrik hantering av tid, kostnad och kvalitet (Al-Rubaiei m.fl., 2016; Turner, 2014). Projektomfattningen behöver, förutom att inledningsvis avtalas om, hanteras genom hela projektets fortlöpande för att undvika att den ändras på ett sätt som strider mot budgeten, tidplanen eller intressenternas krav och förväntningar på utfallet (Amoatey & Anson, 2017). Pheng (2017) identifierar de tre viktigaste aktiviteterna gällande omfattningen av ett projekt som etablering, hantering och verifiering av omfattningen. Inledningsvis behöver en etablering av omfattningen ske. Till en början är projektomfattningen brett definierad och genom planering bryts det successivt ner till en alltmer detaljerad grad. I hanteringen är ändringshanteringsprocessen en viktig del som bör finnas för att säkerställa att ändringarna som genomförs är godkända av berörda intressenter. När projektet påbörjas behöver det regelbundet säkerställas att omfattningen är som tidigare överenskommet genom att verifiera projektomfattningen i varje steg av projektet. Detta är en löpande process som behöver ske i alla faser (a.a.).
2.1.4 Omfattningsändringar
Ändringar i byggprojekt är oundvikligt och tillhör vanligheten (Motawa m.fl., 2007). Vidare identifierar Motawa m.fl. (2007) begreppet stabilitet i sin studie. Författarna redogör för att mängden ändringar som uppstår beror på stabiliteten i den initiala omfattningen av en aktivitet. Stabilitet anger i vilken grad som en aktivitet skulle kunna utföras utan en begäran om ändring. Hög stabilitet innebär att endast ett minimalt antal ändringar kan förväntas under genomförandet av aktiviteten och låg stabilitet representerar att det är troligt att ett stort antal ändringar kan uppstå. Stabiliteten i ett projekt kan förutspås genom att studera den tillgängliga informationen i projektets tidiga skeden (a.a.).
Ändringar i omfattningen, det vill säga omfattningsändringar (eng. scope change), kan medföra utökade kostnader i ett projekts utveckling (Al-Rubaiei m.fl., 2016; Andersen m.fl., 2016; Flyvbjerg, 2011; Love m.fl., 2014; Shane m.fl., 2009). Andersen m.fl. (2016) menar på att det sker när omfattningsändringarna är mer omfattande än ursprungligen planerat. Å andra sidan vidhåller Olsson (2006) att ändringar inte nödvändigtvis innebär negativa konsekvenser. Författaren menar att flexibilitet i projekt kan möjliggöra utnyttjande av den ofta försummade möjligheten av att hantera osäkerheter (a.a.).
Hallin och Gustavsson (2015) redogör för ändringsparadoxen och beskriver att flexibiliteten och möjligheten att genomföra ändringar vid ett projekts start är stor och resulterar inte i större kostnader. När projektet fortskrider blir flexibiliteten att genomföra ändringar mindre och utfallet blir mer kostsamt (a.a.). Detta åskådliggörs i Figur 3.
15 (67)
Figur 3. Ändringsparadoxen, inspirerad av Hallin och Gustavsson (2015).
2.1.5 Ändringshantering
Ändringshantering är en viktig del i hanteringen av omfattningen (Pheng, 2017). När det uppkommer behov av ändringar är det viktigt att dokumentera orsaken till ändringen och varför den behövs. Vidare behövs ytterligare planering för värdering av om ändringen följs av risker, om ändringen påverkar tidplanen och om budgeten behöver justeras. Förfrågningar om ändringar kan ske i ett projekts alla faser, och är enklare att implementera i början av ett projekt än på slutet. Det som driver en ändringsförfrågan kan vara beställarens önskan att addera värde genom att använda den senaste teknologin. Det kan även vara externa faktorer såsom nya lagkrav som projektet måste uppfylla. Vidare kan fel och förbiseende ge upphov till ändringsbehov. Det är i den aspekten även viktigt med identifiering av risker (a.a.).
2.1.6 Scope creep
PMI (2017) definierar scope creep som icke auktoriserade ändringar där ytterligare funktioner läggs till i projektets omfattning utan en hantering av dess effekter på tid, kostnad och resurser eller utan beställarens godkännande. Shane m.fl. (2009) menar att scope creep är tendensen att många små ändringar läggs ihop till att bli stora ökade projektkostnader. Författarna förklarar att det är naturligt att projekt växer i takt med projektets fortskridande genom projektfaserna från initiering fram till genomförande (a.a.).
Giezen (2012) antyder att en pådrivande faktor i scope creep är den politiska rörligheten och förklarar att det under projektets gång ställs olika krav från politiker i tongivande positioner. I en studie utförd av Amotey och Anson (2017) konstaterar forskarna att de mest kritiska orsakerna till scope creep är ändringar från beställarens sida, oförutsedda risker och en otydlig projektomfattning. De största effekterna konstateras vara förseningar och fördyringar (a.a.).
2.1.7 Komplexitet
Komplexa projekt utgörs av många varierande och i förhållande till varandra relaterade faktorer (Williams, 1999). Geraldi m.fl. (2011) förklarar att ett vanligt förekommande karaktärsdrag i komplexa system är dynamik. Dynamik är relaterat till ändringar i projekt såsom exempelvis ändringar i krav eller mål. Det finns enligt författarna en tvetydighet om dynamik i litteraturen.
16 (67) Författarna uttrycker att ett verktyg för att undvika det ”kaos” som kan uppstå på grund av dynamiken är en systematiserad ändringshantering (a.a.).
2.1.8 Osäkerheter
Begreppen osäkerhet och risk är relaterade till varandra. Ramasesh och Browning (2014) redogör för att osäkerheter kan leda till både risker och möjligheter. Hallin och Gustavsson (2015) refererar till osäkerheter som omständigheter som kan komma att hindra projektet. PMI (2017) definierar risk som en osäker händelse eller ett osäkert tillstånd som kan resultera i en positiv eller negativ effekt på projektet om risken faller ut. Membah och Ase (2015) menar att risk är en kombination av sannolikheten av att en osäkerhet faller ut och dess konsekvenser som kan vara både positiva och negativa.
Hallin och Gustavsson (2015) uttrycker att det som görs i tidiga skeden av ett projekt styr utfallet i senare delar av projektet och sätter ramarna för vad som är möjligt att utföra. Ramasesh & Browning (2014) antyder att en utmaning inom projektledning är att förstå och hantera osäkerheter. Forskarna pekar på att ju mer information som blir känt i takt med projektets fortskridande, desto fler osäkerheter blir kända (a.a.).
Vidare redogör Hallin och Gustavsson (2015) för osäkerhetsparadoxen som visualiseras i Figur 4. Osäkerhetsparadoxen indikerar att den operationella osäkerheten är som störst i början och minskar med tiden samtidigt som den finansiella osäkerheten är liten i början och ökar med tiden. I början av ett projekt finns en större möjlighet att påverka projektet till en låg kostnad, dock saknas kunskapen. Mot slutet finns kunskapen, däremot är mycket fastställt och det blir kostsamt att påverka projektet i det skedet (a.a.).
Figur 4. Osäkerhetsparadoxen, inspirerad av Hallin och Gustavsson (2015).
Osäkerhetsanalyser är lämpligt att utföra löpande i ett projekt (Hallin & Gustavsson, 2015). I en osäkerhetsanalys identifieras risker i ett tidigt skede så att dessa kan undvikas. Till skillnad från en riskanalys identifieras även möjligheter tidigt i syfte att utnyttja dessa. Osäkerheter kopplade till ett projekt kan till exempel vara externa osäkerheter såsom ändrat lag- och regelverk (a.a.). Lundman (2011) ger uttryck åt att nyckeln till att förstå och förhindra kostnadsökningar ligger i identifieringen av alla möjliga osäkerheter. Andersen m.fl. (2016) menar att osäkerhetsanalyser bör ha en större roll i kostnadsestimering i förstudiefasen och bör ses över kontinuerligt i alla projektfaser. Dessutom påtalar författarna att det finns behov av en större marginal för osäkerheter och på så sätt räkna med framtida möjliga ändringar i omfattningen (a.a.).
17 (67) Turner (2014) beskriver att projektorganisationer som utför ett projekt som är helt ny för organisationen eller som inte gjorts förut innebär höga risknivåer. Andersen m.fl. (2016) menar att psykologiska faktorer förklarar tendensen att ignorera risk även när det gäller ett potentiellt högriskprojekt.
Ramasesh och Browning (2014) förklarar ett projekts osäkerheter ur projektledarens synvinkel och delar in osäkerheterna i olika kategorier, vilket åskådliggörs i Figur 5. Den första kategorin är kända osäkerheter (eng. known unknowns) och representeras av de osäkerheter som projektledaren är medveten om. Den andra kategorin, okända osäkerheter (eng. unknown unknowns), beskriver de osäkerheter som projektledaren inte är medveten om eller förberedd på. Den senare kategorin har i sin tur delats in i två underkategorier. Ovetbara okända osäkerheter (eng. unknowable unks unks) skildrar de oväntade händelser som inte hade kunnat förutses eller planeras för. Vetbara okända osäkerheter (eng. knowable unks unks) beskriver de händelser som hade kunnat förutses (a.a.).
Figur 5. Kategorisering av osäkerheter (författarens illustration).
Vidare antyder Ramasesh och Browning (2014) att många retrospektiva studier visar att en stor del okända osäkerheter hade kunnat förutspås. Forskarna har i sitt konceptuella ramverk identifierat ett antal faktorer som huvudsakligen driver på ökningen av okända osäkerheter. Dessa faktorer är viktiga att förstå i ett projekt för att projektledaren ska välja lämpliga strategier i syfte att blotta de okända osäkerheterna. De drivande faktorerna är på en övergripande nivå relaterade till dels projektsystemet utformning dels beteendemässiga frågor. Projektsystemets utformning har att göra med de faktiska och upplevda karaktärsdragen i projektet. Med beteendemässiga frågor avses både individ- och organisationsnivå. Komplexitet är en faktor som gäller projektsystemets karaktärsdrag och är en pådrivande faktor. Ju högre grad av komplexitet ett projekt har desto större är sannolikheten för att stöta på okända osäkerheter. En annan faktor i den kategorin är skilda ståndpunkter hos projektdeltagare och olika intressenter. Om dessa synpunkter misslyckas med att konvergera för projektändamålet kan det göra projektet mer komplicerat vilket i sin tur ökar benägenheten för okända osäkerheter. Forskarna tillägger gällande beteendemässiga frågor att otydliga förväntningar från intressenterna, om det inte fångas upp och hanteras, kan vara en drivande faktor som gör projektet mer sårbart för okända osäkerheter. Ytterligare en faktor identifieras vara fragmentering av kunskap och expertis. Komplexa projekt kräver förståelse för en mängd teknologier och ledningsförmågor på olika
18 (67) nivåer av en aktivitet, vilket kan orsaka en fragmentering av kunskapen då det är osannolikt att en projektledare eller expert har all kunskap. Avsaknad av sammankopplingar mellan den utspridda kunskapen kan leda till luckor som blir potentiella källor till okända osäkerheter (a.a.).
2.1.9 Kostnadsdrivande faktorer
Shane m.fl. (2009) ger uttryck åt att en bättre förståelse för kostnadsdrivande faktorer erhålls genom att förstå de krafter som driver faktorerna eller var dessa har sitt ursprung. Med den förståelsen är det möjligt att vidta åtgärder och utforma strategier för att hantera faktorerna samt begränsa eller kontrollera effekterna av dessa under ett projekts alla faser. Forskarna beskriver att de kostnadsdrivande faktorerna kan kategoriseras in i interna respektive externa faktorer. De interna faktorerna representerar faktorer vars effekt kan kontrolleras av beställaren och de externa faktorerna representerar faktorer som beställaren har liten eller ingen direkt kontroll över. Författarna betonar att dessa faktorer kan agera ensamma eller i kombination med andra varav det sistnämnda signifikant kan driva på kostnaden (a.a.).
Shane m.fl. (2009) redogör för ett flertal interna faktorer vilka bland andra är omfattningsändringar (se avsnitt 2.1.4) och scope creep (se avsnitt 2.1.6) som beskrivits tidigare i studien. Andra faktorer kan vara bias, otydliga avtal, teknisk komplexitet och en bristfällig kostnadskalkyl (a.a.). Till att börja med är bias en intern faktor som handlar om den mänskliga psykologiska faktorns inverkan. Detta diskuteras mer ingående i avsnitt 2.2.3. Otydliga avtalsbestämmelser är en faktor som späder ut ansvaret och orsakar missförstånd mellan parterna som ingick avtalet. Att tillhandahålla för lite eller otydlig information i projektdokumenten kan leda till kostnadsöverskridanden. Teknisk komplexitet är ytterligare en faktor orsakad av exempelvis projektets mål eller läge och kan vara särskilt utmanande i den tidiga projekteringen. Det leder till interna samordningsproblem eller felaktigheter. Samordningsproblemen kan uppstå under planering och projektering av projektet. Om dessa frågor inte hanteras kan det resultera i fördyringar. En annan faktor är en bristfällig kostnadsestimering vilket grundar sig i brister med planeringen och kan leda till en underskattning av projektkostnaderna. Grunden för en god uppskattad kalkyl ligger i det format och de processer som används för att komma fram till kostnaden. Estimeringsunderlaget behöver kunna förstås, kontrolleras, verifieras och korrigeras. Reservmedel är vanligtvis avsatt att täcka för de osäkerheter som inte identifierats eller för att täcka upp för en otydlig projektdefinition. Används reservmedlet för annat än vad det är avsett att användas till eller finns en brist på förståelse för vilka osäkerheter det är ämnat för kan detta leda till vidare problem i uppskattningen (a.a.).
Shane m.fl. (2009) förklarar att trots att beställaren kan ha lite eller ingen kontroll över de externa faktorerna behöver de övervägas vid uppskattningen av projektkostnaden.
Andersen m.fl. (2016) menar att projekt med många lokala intressenter kan vara sårbara för lokala krav som kan leda till dyra tillägg som inte ursprungligen inkluderades i den initiala uppskattningen. Shane m.fl. (2009) redogör för att omfattningsändringar som ligger utanför beställarens kontroll är ytterligare en faktor. Därtill är scope creep till följd av ändrade behov
19 (67) eller en annan kontext som projektet ska betjäna en sådan faktor. Mindre ändringar kan vanligen inträffa för att tillgodose önskemål från lokala myndigheter och andra intressenter.
En annan extern faktor är inträffande av händelser som det inte planerats för och som inte hade kunnat förutspås och i vanliga fall inte kan kontrolleras av beställaren. Relaterat till det är även förhållanden som det inte planerats för såsom osäker jordkvalitet (a.a.).
2.2 Infrastrukturprojekt
2.2.1 Bygg- och planläggningsprocessen
I detta avsnitt beskrivs bygg- och planläggningsprocessen för ny transportinfrastruktur ur byggherrens perspektiv, varav ett större fokus läggs på planläggningsprocessen. Planering av en ny väg eller järnväg påbörjas när det identifierats en brist i transportsystemet (Trafikverket, 2017). Regler för järnväg gäller även tunnelbana och spårväg.
På nationell nivå finns formulerade mål för transportinfrastrukturen i syfte att tillförsäkra en samhällsekonomisk hållbar och effektiv transportförsörjning (Trafikverket, 2014). Planläggningsprocessen regleras i väglagen (1971:954) och lagen om byggande av järnväg (1995:1649). Utöver dessa ska processen även ta hänsyn till andra lagförfattningar, bland annat miljöbalken (1998:808). Denna process involverar olika samhällsföreträdare och avser att skapa förutsättningar för en god anknytning till miljölagstiftningen och övrig samhällsplanering (Trafikverket, 2014). I processen förankras planeringen bland annat i kommunernas planering och andra berörda ges tillfälle att få en inblick samt inkomma med synpunkter. Genom processen undersöks och beskrivs successivt en alltmer detaljerad utformning och lokalisering för anläggningen till dess att den fastställs (a.a.).
Inledningsvis görs en åtgärdsvalsstudie vilket är ett översiktligt förberedande underlag där det motiveras varför ett nytt transportinfrastrukturprojekt behövs och hur det identifierade transportbehovet kan åtgärdas (Trafikverket, 2014). Detta görs tidigt för att säkerställa att behoven tillgodoses och att hållbara val görs med hjälp av kostnadseffektiva åtgärder (Trafikverket, 2018). Sedan tas ett samrådsunderlag fram där en inventering på omkringliggande värden görs för att undersöka hur dessa kan komma att beröras av byggandet (Trafikverket, 2014). Det kan till exempel gälla natur, kulturvärden, grundvatten och boendemiljö. Samråd utgör en väsentlig del i hela planläggningsprocessen. Synpunkter och önskemål tas in under samrådsprocessen från organisationer, myndigheter och berörd allmänhet. I det sker en avvägning av enskilda önskemål mot allmänna intressen. När dessa synpunkter har granskats får Länsstyrelsen i uppdrag att göra en bedömning på om projektet innebär en betydande miljöpåverkan, vilket i så fall ställer krav på att framställa en miljökonsekvensbeskrivning där projektets miljöpåverkan beskrivs med förslag om skydds- och försiktighetsåtgärder. Därefter