5. Analys av den empiriska undersökningen
5.1.3 Motivation & belöning
Företagen i studien är alla överens om att belöningar är viktiga för att motivera personalen, vilken form belöningarna har skiljer sig dock åt. Norden, ICA Maxi Kalmar och Livenation har alla ett monetärt belöningssystem och är alla av uppfattningen att detta verkligen uppskattas bland de anställda. Höganäs AB, Alliansor och Deloitte har istället uppfattningen att deras anställda snarare eftersträvar motivationsfaktorer såsom trivsel på arbetet, utvecklingsmöjligheter och uppskattning. Både Mattias Berg på Höganäs AB och Catharina Grundström på ICA Maxi Kalmar påpekar att personalen inte alltid motiveras av samma faktorer. Detta styrks av teorin där Jacobsen menar på att det inte är en självklarhet att medarbetarna i en organisation motiveras av samma förhållanden. Vissa eftersträvar högre lön medan andra strävar efter social sammanhållning. Han menar även på att det finns belöningar av olika slag, reella och symboliska belöningar. Reella omfattar belöningar som kan ges ett penningvärde medan symboliska till stor del handlar om erkännande och beröm 148. Även Alvesson & Sveningsson påpekar att inre motivation såsom att ha ett meningsfullt och utvecklande jobb idag av många anses viktigare än den ekonomiska biten149. Vi är också av uppfattningen att individer inte motiveras av samma faktorer. Även om vi precis som Johansson på Deloitte menar på att alla eftersträvar högre lön tror vi motivationsfaktorer såsom utvecklingsmöjligheter och uppskattning förespråkas mer hos medarbetarna på ett kunskapsföretag än produktionspersonalen på ett industriföretag.
Det gäller för företagen att precis som Jacobsen beskriver identifiera vilken belöningsform som är mest gynnsam för organisationen. Höganäs AB har tidigare haft ett monetärt belöningssystem men det slopades då systemet inte var tillräckligt väl utformat för att ge resultat. Grundström på ICA Maxi berättar att de skall utvärdera deras belöningssystem för att se om deras nuvarande är det bästa för dem. Vidare menar Jacobsen att grunden i belöningssystem är att det skall löna sig för personalen att arbeta på det sätt som organisationen vill150. Vi kan dra slutsatsen att det är väldigt viktigt för ett företag att utforma sitt belöningssystem på ett sätt så att det verkligen fungerar som en motivationsfaktor.
Norden och ICA Maxi Kalmar har kollektiva belöningssystem, Samuelsson & Olve beskriver två problem som kan uppstå vid dessa system. En individ kan ha svårigheter att se hur hans individuella prestationer bidrar till målet samt även free rider problematiken151. Vi tror att free rider kan vara relativt vanligt förekommande inom framför allt stora industriorganisationer, vi menar då bland produktionspersonalen. Vi tror inte att Norden har tillräckligt många anställda för att detta skall vara ett problem, men en större organisation som Höganäs AB med stora fabrikslokaler och ett stort antal anställda tror vi att vissa medarbetare bidrar med otroligt mycket mer än vad vissa andra gör.
Pernow berättar att de på Livenation har flera olika former av individuella belöningssystem, han menar på att detta är bättre för att kunna anpassa belöningen till en specifik person. Enligt teorin kan detta system ibland innebära problem då individen enbart ser till sin egen prestation istället för vad som gynnar gruppen152. Trots problematiken som teorin beskriver tror vi det i många fall kan vara bra med individuella belöningssystem, som vi tidigare beskrev så
148 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 149 Alvesson M. Sveningsson S. (2008) 150 Ibid.
151 Samuelsson L. Olve N-G (2008) 152 Samuelsson L. Olve N-G (2008)
motiveras inte alla människor av samma faktorer. Just att försöka anpassa belöningar till olika individer tror vi är nyckeln till att skapa ett motiverande klimat.
5.1.4 Organisationskultur
En viktig del av organisationskulturen är att kunna stödja och styra personalen med hjälp av olika medel153. Personalhälsan är en ett steg i ledet att motivera, och kanske framförallt skapa förtroende mellan företag och anställd. Att jobba med att skapa förtroende genom att tänka på personalen och deras hälsa beror ofta på vilken grad av individualism eller kollektivism företaget har154. Företagskulturen präglas till stor del av dessa begrepp och hos alla respondenter tycker vi oss skönja en viss kollektivism rörande personalen.
Samtliga företag verkar jobba relativt likartat med personalhälsan. Alla intervjupersoner anser även att hälsan är en viktig del om man skall kunna få ut det bästa av personalen. Arbetet skiljer sig något åt men samtliga företag är anslutet till någon form av företagshälsovård, och erbjuder även personalen friskvårdsbidrag för att motivera till träningsaktiviteter på fritiden. Ett par av företagen erbjuder och bekostar även massage och vaccinationer åt sina anställda. Dock har Deloitte Touche de åtgärder som vi anser skiljer sig mest från de andra företagen. Då syftar vi främst på de försäkringspaket som företaget erbjuder, vilket även i vissa fall även gällde för personalens familjer. Samtliga av de intervjuade företagen är baserade i Sverige vilket förmodligen är en stor orsak till att de jobbar på liknande sätt. Här verkar det vara en självklarhet att ”ta hand” om personalen och det är som Carl Pernow beskriver det ”politiskt korrekt”. Därför resonerar vi likt Anders Söderlund på Alliansor: ”Alla företag har någon
form av företagshälsovård, dock tror jag inte det är avgörande vid valet av arbetsplats, det är andra faktorer som avgör” Söderlund (090424). Likt Söderlund tror heller inte vi att företagshälsovården är en avgörande del i valet av arbetsplats, vidare tror vi heller inte att företagets erbjudande till personalen rörande friskvårdsbidrag är avgörande för hur bra personalen mår eller hur bra de jobbar. Dock anser vi att en kombination av friskvårdsbidrag och annan typ av hälsoframjande åtgärder helt klart kan vara en positivt bidragande del för personalhälsan, samt för att skapa förtroende och respekt mellan företag och anställda.
5.2 Strukturkapital
5.2.1 Organisationskapital
Organisationskapitalet handlar enligt Edvinsson om att strukturera, förmedla och skapa ordning. Med andra ord de faktorer som hjälper till att öka, lagra och underlätta för kunskap samt kunskapsflödet i såväl organisationen, som distrubitions och leverantörskanaler 155. Samtliga av de studerade företagen använder sig av intranät med syfte att lagra, samt sprida information inom organisationen. Personalens kompetensöverföring från humankapitalet till strukturkapitalet går under begreppet Analog/Digital-Omvandling. Omvandlingen innebär till stor del att analoga processer och händelser skall digitaliseras och lagras i exempelvis databaser. Detta för att företaget skall ha möjlighet att mäta och värdera företagets intellektuella kapital156.
153 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 154 Torrington D. Hall L. Taylor S. (2008) 155 Edvinsson L. & Malone M. (1997) 156 Hansson J. & Andersson P-E. (1999)
För att ta tillvara på den kompetens som skapas genom utbildningar osv. anser vi att lagring och förmedling är en mycket viktig aspekt. Om en person utbildar sig inom ett område blir den positiva effekten större om det är så att personen ifråga dels lagrar de kunskaper som skapas, och även förmedlar det vidare till sina kollegor. Här spelar alltså informations lagringen- och förmedlingen en viktig roll. Stor del av lagringen och informationsspridningen sker just genom företagens intranät. En annan viktig del av att behålla kompetens i organisationer är att skapa rutiner. Vissa av företagen verkar dock jobba betydligt mer med uppbyggandet av rutiner kring olika arbetsprocesser än andra. Orsaken till detta anser vi dels beror på att det är lättare att skapa rutiner kring standardiserade arbetsuppgifter likt de Höganäs AB har i sin produktion. Tillika är det svårare för Alliansor AB att upprätta rutiner kring arbetsprocesser, då deras konsulter som är ute jobbar i en mer situationsanpassad miljö. Carl Pernow Livenation beskriver att de dels skapar rutiner av självbevarelsedrift, men även för att de måste enligt de regler som finns för börsnoterade bolag. Detta bör gynna organisationen på ett positivt sätt, och dessa rutiner hade kanske inte hade uppkommit om inte det fanns regler kring detta. Det för genast tankarna till de olikheter som fanns mellan företagen rörande kompetensutveckling. Deloitte och ICA Maxi Kalmar var mer eller mindre tvungna att ha vissa utbildningar för att kunna bedriva sin verksamhet. Och hade inte dessa regler funnits hade förmodligen utbildningssituationen eventuellt sett annorlunda ut. Med detta menar vi att de i vissa fall ”tvingas” till kompetensutveckling.
Hansson & Andersson nämner att en nyckelfaktor kring olika typer av informationslagring är att personalen förstår syftet med systemen och att arbetet sker kontinuerligt157. På så sätt samspelar human- och strukturkapitalet med varandra. Det krävs motivation, kunskap och kompetens för att utveckla och jobba med IT-system. Och det krävs i många fall IT-system för att lagra kunskap och information158. Ett system har alltså inget värde i sig om det inte understöds av humankapitalet. Ibland kan en process eller ett system vara värdelöst om det inte används på rätt sätt, det kan i vissa fall även vara ett hinder i arbetet. Ett nytt system kan alltså försvåra arbetet för de anställda. Därför krävs det som vi ovan nämnde att personalen är motiverad, intresserad och förstår vad de nya systemen och processen skall användas till159. Likt det som Hansson & Andersson nämner så tror även vi att en mycket viktig del vid användandet av datasystem etc. är att personalen förstår varför de finns, och hur de används. Dock påpekade samtliga intervjupersoner att även de tyckte att den aspekten var viktig, och att de vid behov och byte av datasystem inför kurser och utbildning så att personalen skall veta hur de används på bästa sätt.
5.2.2 Innovationskapital
Innovationskapitalet spelar en viktig roll för de flesta verksamheter. Det belyser företagets förmåga att anpassa sig efter förändringar och sätter företagets innovations och utvecklingsförmåga i fokus. En stor del av innovationskapitalet handlar om att bredda kompetensen i företaget för att kunna anpassa sig efter marknaden och hitta nya lösningar. Detta görs bland annat genom att skapa olika typer av nätverk160. Samtliga av de studerade företagen jobbar på ett eller annat sätt med nätverksbyggande för att öka kompetensen i organisationen. Vi kan inte påvisa några skillnader som just skulle bero på vilken bransch de
157 Ibid. 158 Ibid.
159 Roos G. Fernström L. Pike S. (2006) 160 Edvinsson L. & Malone M. (1997)
verkar i, utan det bottnar sig nog snarare i vilken organisationskultur de har. Anders Söderlund på Alliansor menade att nätverksbyggandet var en mycket viktig komponent för deras verksamhet. Detta för att ha möjlighet att få in kompetens i organisationen utan att behöva anställa folk. Även Berit Hübinette på Norden machinery menade att nätverksbyggande var till stor fördel för verksamheten. Hon ingick i ett nätverk med ett antal företag som träffades och diskuterade personalfrågor etc. och Berit Hübinette menade att detta var väldigt givande för hur de kunde göra förändringar och förbättringar hos Norden. Även Catharina Grundström på ICA Maxi Kalmar var del av ett liknande nätverk och poängterade även hon vikten av att kunna ta del av utomstående kompetens, genom de nätverk hon medverkar i kan hon ta del av värdefull erfarenhet och kunskap från andra Ica-butiker. Christian Johansson på Deloitte Touche menade däremot att de inte ingick i den typen av nätverk. De nätverk som fanns var istället personliga relationer till advokater osv. som de kunde kontakta när de ansåg att det fanns behov.
Även varumärket är en viktig del av innovationskapitalet. Det handlar om utveckling och presentation av det egna varumärket för att företaget skall ha möjlighet att behålla befintliga kunder, nå ut till nya, och framförallt fler kunder161. Idag överlever bara ett av tio nystartade varumärken. Franzen menar att varumärket är en väldigt viktig nyckel till framgång, och i princip ett måste för produkter och tjänster som vill överleva den tuffa konkurrensen som råder. Dock krävs ett ofta hårt arbete under en längre tid för att bygga upp ett starkt varumärke. Det rör sig om allt från personalens uppträdande till marknadsföring och bra produkter. Arbetet är heller aldrig ”färdigt”, det krävs kontinuitet i arbetet för att utvecklas och förnyas med omgivningen162. Alla de studerade företagen nämnde att de vill att just deras företag skall vara ”det naturliga valet” för potentiella kunder. Precis som vi trodde är varumärket självklart en viktig del för de flesta företagen. Dock kan vi påvisa vissa skillnader från de så kallade tjänsteföretagen och industriföretagen. Tjänsteföretagen såsom Alliansor och Deloitte var väldigt måna om att de skulle uppfattas som ett företag med hög kompetensnivå. Även Norden och Höganäs vill självklart också uppfattas som ett företag som har kompetent personal. Dock är det främsta kring varumärket att de levererar produkter av god kvalitet. Självklart är Deloitte och Alliansors mål att de skall leverera produkter av god kvalitet, men för att deras tjänster skall hålla god kvalitet krävs det just kompetent personal i en annan bemärkelse än för industrier.
5.2.3 Processkapitalet
Processkapitalet innebär att företaget skall förbättra redan befintliga arbetsprocesser och relationer. Relationen till kunderna är en viktig del för de flesta verksamheterna och går enligt Edvinsson & Malone in under kategorin processkapital163. Kundbas eller kundstock är också begrepp som används för att beskriva denna form av kapital. Kort och gott är det värdet av lojala kunder, relationer, och förtroendet som kunder har till företaget164.
161 Edvinsson L. & Malone M. (1997) 162 Franzen P. (1999)
163 Ibid.
Att alla de studerade företagen ansåg att kundrelationerna är en av de viktigaste aspekterna är inget som förvånar oss. Receptet var i stort sett ganska likartat för samtliga företag. Leverera bra produkter och tjänster, samt bygg upp en relation till kunden. Just relationsaspekten är något som samtliga tryckte på och ansåg vara viktigt. Dock tolkar vi det som att kunskapsföretag såsom Livenation, Deloitte och Alliansor jobbar mer på det personliga relationsbyggandet. Detta ter sig dock naturligt eftersom att de säljer olika typer av tjänster där en personlig relation ofta är näst intill oundviklig. Vi menar att det är betydligt viktigare för Alliansor att bygga upp en personlig relation mot kunden, i jämförelse mot exempelvis ICA. En annan viktig aspekt är att de studerade kunskapsföretagen har en handfull kunder, medan ICA har ett antal tusen kunder i veckan. Vilket begränsar deras möjligheter för personliga relationer gentemot kunskapsföretagen.
5.3 Mätningar
”Det som inte går att mäta går heller inte att styra” 165. Precis som citatet lyder tror även vi att det finns en viktig poäng med att man bör mäta det man vill kunna styra. Om företaget genomför mätningar av personalhälsan kan företaget sätta upp mål och styra arbetet kring personalhälsan mot det uppsatta målet. Ett annat exempel är Ica Maxi i Kalmar som kontinuerligt tillsammans med andra butiker genomför omfattande mätningar om hur kunden uppfattar butiken. Med hjälp av undersökningen kan Catharina Grundström se hur de ligger till jämfört med andra butiker, men även jämföra sitt resultat mot tidigare år. När hon sedan har den informationen kan hon se om de behöver utbilda personalen inom service etc. för att förbättra kundens uppfattning av butiken och personalen.
Dock verkar inte företagen jobba med mätningar i den utsträckning vi trodde. Ett par av företagen genomförde i princip inga typer av ”mjuka mätningar”. Eller rättare sagt inga dokumenterade mätningar. De menade istället att mätningarna sker genom dagliga samtal med kunder och personal för att på så sätt fråga hur de mår och upplever olika situationer. Mätningarna verkade som sagt skilja sig något åt mellan de studerade företagen. Som vi tidigare nämnde genomförde Ica Maxi Kalmar en relativt omfattande kundundersökning. Alltså en omfattande statistisk undersökning. Deloitte däremot var mer inriktade på utvecklingssamtal istället för någon statistisk mätning. De ”mätte” alltså genom samtal och kollade läget med personalen, för sedan följde upp hur vilket håll utvecklingen har gått. Gemensamt var dock att även om det var helt skilda undersökningar, dokumenterades och lagrades resultatet. Även Deloittes kundundersökning skiljde sig från den Ica genomförde. Att de hade olika sätt att genomföra sina mätningar anser vi ha en naturlig förklaring. Deloitte har en betydligt mer personlig kontakt med sina kunder, vilket förmodligen inte är möjlig för Ica med sina tusentals kunder varje vecka. Därför lämpar sig statistiska mätningar betydligt bättre för Ica än för Deloitte.
Anledningen till att vi upplevde att intresset för denna typ av mätningar var något svalt, tror vi beror på det Roos & Fernström säger. Alltså att kostnaden för att genomföra mätningarna inte skall överstiga värdet av det som kommer ut. Input skall alltså inte överstiga output. Detta är ett vanligt problem i företag och det gäller att skapa en balans mellan in- och output166. Vi tror att företagen inte är så säkra på vad de egentligen får ut av en viss mätning, och därför genomför de heller inte fler mätningar än vad de gör. Ett annat problem kring mätningar av det intellektuella kapitalet är det som Roos & Fernström säger, alltså att det ännu inte finns någon erkänd metod av mätning av intellektuellt kapital som helt uppfyller de krav och riktlinjer som finns, trots åratal av forskning.
6. Slutsats
I det sista och avslutande kapitlet presenterar vi här de slutsatser vi har dragit av det empiriska arbete vi genomfört. Vi inleder kapitlet med uppsatsen frågeställning och syfte, och följer upp det med de slutsatser vi har kommit fram till. Sedan presenterar vi ett sammandrag av olika riktlinjer vi har upprättat och som företag kan ta del av vid sitt arbete med det intellektuella kapitalet. Kapitlet avslutas sedan med förslag till vidare forskning.
__________________________________________________________________________
Problemformulering
Hur arbetar företag i olika branscher med att utveckla, samt ta tillvara på sitt intellektuella kapital?
Kan vi se några skillnader eller likheter mellan de studerade företagens sätt att arbeta med sitt intellektuella kapital?
Syfte
Syftet med denna uppsats är att öka insikten i hur företag i olika branscher arbetar med, och utvecklar sitt intellektuella kapital, samt även visa på de eventuella skillnader och likheter som finns mellan de olika företagen. Avslutningsvis har vi även för avsikt att utarbeta ett antal riktlinjer som företag kan ta del av i utvecklingen av sitt intellektuella kapital.