Motivation för kommuner

Fokuset hittills i resultatet, analysen och diskussionen har legat mycket på hur en kommunorganisation bör gå till väga för att inkludera och möjliggöra utvecklingen av IUS, medan det inte lika tydligt diskuterats varför en kommunorganisation i första hand bör göra detta. Modellkommunernas följder av deras arbete med IUS har redovisats och analyserats, men i detta kapitel kommer fler argument presenteras och diskuteras för varför en kommun bör inkludera och möjliggöra utvecklingen av IUS i sitt organisationsarbete.

Som beskrivet i kapitel 1 Introduktion och 2 Teori finns det på nationell nivå redan initiativ för att börja arbeta mer med IUS med hopp om att uppnå de nationella och globala målen. Från intervjustudien framgår det att de kommuner som har börjat arbeta med IUS i stor mån ser positiva följder, vilket även är något som litteratur stöttar. Svendsen Lander m.fl. (2021) nämner exempelvis minskade kostnader, upplåsta innovationsmöjligheter, attraktivare arbetsplatser och marknadsföringsmöjligheter som positiva följder för kommuner som stödjer utvecklingen av IUS. Det är positiva följder som även modellkommunerna nämnt. FISSAC (2016) talar också om besparingar samt en ökad tillit och öppenhet mellan aktörerna. Enligt detta borde alltså IUS vara ett effektivt sätt att få företag och människor att vilja lokalisera sig till kommunen samt skapa ett bättre näringslivsklimat med öppnare kommunikationsvägar och mer tillit. Enligt Tabell 7 verkar IUS bland annat också ha lett till mer samarbeten inom och utanför organisationen, uppmärksamhet utanför kommungränserna samt högre resurseffektivitet.

Kommuner har, enligt Regeringsformen kapitel 1 under § 2 (Sveriges Riksdag, 1974) ett ansvar att “[…]

främja en hållbar utveckling som leder till en god miljö för nuvarande och kommande generationer.” vilket

kan visa sig genom olika tillvägagångssätt, varav arbete med IUS är ett sätt. Självklart kan kommuner välja en annan väg, men det viktiga att poängtera är att det står i grundlagen att kommuner ska arbeta med hållbarhet, vilket bör innebära att det ska genomsyra hela verksamheten. Enligt ämnesexpert Sara Gustafsson (2021) är det många kommuner som följer detta ansvar genom att utveckla strategier gentemot Agenda 2030, men samtidigt framhäver hon att det fortfarande är många kommuner som befinner sig i ett tidigt stadium eller att de inte riktigt vet hur de ska arbeta med det. Därmed kan det tänkas att IUS skulle kunna vara ett praktiskt sätt att faktiskt uppnå flera av de hållbarhetsmål som kommunen satt upp. Eftersom

IUS, enligt både litteraturen och intervjustudien, har många positiva följder, skulle hela kommunen erhålla positiva resultat inom flera områden, så som näringslivsklimatet, marknadsföring, innovation etc. Många företag vill idag arbeta mer hållbart och privatpersoner blir också allt mer intresserade, så om en kommun blev mer medvetna och försökte underlätta utvecklingen av IUS skulle det i sig vara ett stort steg på vägen. Vilken roll som kommunorganisationen ska ta i en IUS är något som diskuterats mycket i tidigare litteratur och samma diskussion har tidigare även skett kring CE. 2015 skrev Avfall Sverige i sin rapport

Kommunernas roller i den cirkulära ekonomin att deras intervjustudie visade på att kommun-

representanterna ansåg att CE inte är något som kan hanteras av enbart kommunorganisationen, men heller inte bara på företagens miljöavdelningar. Samma sak uppfattades gällande IUS från modellkommunerna. IUS, och även CE, kräver att många verksamheter inkluderas för att kunna skapa ett helhetsperspektiv. Enligt Ammenberg (2012) är hållbarhetsarbete, som tidigare nämnts, även beroende av kommun- organisationens förutsättningar och möjligheter. För att på ett effektivt sätt arbeta mer cirkulärt är det dock av största vikt att samverka och tillsammans dra nytta av varandra (Avfall Sverige, 2015). Därför är det alltså viktigt att kommunorganisationen åtminstone engagerar sig i utvecklingen av IUS på något sätt, utifrån sina egna förutsättningar.

Litteratur framhäver även att kommuner kan agera många väsentliga roller i en IUS (Baumgarten och Nilsson, 2014; Svendsen Lander m.fl., 2021), vilket det har givits exempel på under intervjuerna och i kapitel 2 Teori. Värt att poängtera är att rollerna kan vara mer stöttande eller mer drivande och engagerande. Oavsett om kommunen inte aktivt engagerar sig i IUS, utan anser att det borde vara exempelvis näringslivets uppgift, kommer kommunen ändå vara en påverkande del eftersom kommunen har vissa lagstadgade ansvar gällande exempelvis markmonopol och stadsplanering.

De kommunalägda bolagen brukar ofta, i alla fall enligt intervjustudien, ansvara för de väsentliga fysiska systemen kopplat till IUS, så som energi-, vatten- och avfallshantering, vilket gör att de skulle kunna agera som en form av fysisk ankare. Detta gör att oavsett om kommunorganisationen själva väljer att inte engagera sig i IUS, bör de kommunalägda bolagen uppmuntras att göra det. Här kommer också den urbana delen av IUS in, vilket som tidigare nämnt handlar om att integrera staden i symbioserna. Varken i denna studie eller i tidigare forskning inom området har mycket fokus lagts på den urbana delen, vilket i denna studie delvis beror på att modellkommunerna främst har haft kunskap om samt upplevt att de främst arbetat med de industriella delarna. För att den urbana delen av konceptet ska kunna få växa är det av stort behov att kommunorganisationer engagerar sig eftersom de sitter i en unik position att kunna integrera staden och invånarna i symbiosen också, genom att de ytterst arbetar för sina invånares bästa, samt, som tidigare nämnt, har ansvar för många av de funktioner som kan ingå i en IUS.

Som tidigare nämnts i kapitel 5.4 Övriga likheter och skillnader har kommunorganisationen en stor möjlighet att tillhandahålla en neutral mötesplats eftersom de inte ska agera vinstdrivande eller ha egenintressen. Det kan kopplas till rollerna som koordinator, mäklare, dirigent (Baumgarten och Nilsson, 2014) och facilitator (Svendsen Lander m.fl., 2021). Att kommunorganisationen verkligen har en unik möjlighet att bidra med en samlingsplats och ett forum där verksamheter inte behöver vara oroliga att de bryter mot lagar och regler kring konkurrens för att de möts är något som både tidigare litteratur och modellkommunerna trycker på. Det är ett tydligt argument till varför just en kommunorganisation borde engagera sig i och vara en del av IUS. Enligt Avfall Sverige (2015) och deras studie kring CE i kommunorganisationer beskrev en av deras respondenter CE som ett sätt att förverkliga företagsmöjligheter, vilket betydde att kommunorganisationens syfte snarare borde vara att underlätta för CE-möjligheter, men inte själva ta på sig ansvaret att genomföra det. Att kommunen ska finnas där och möjliggöra och hjälpa, men att det är företagen som ska vara mest drivande för IUS är något som några av respondenterna nämnde under denna studies intervjuer. Därmed skulle kommunen exempelvis kunna agera

initiativtagaren i symbiosnätverket och finnas under planeringen av IUS och sammanförande av olika intressenter (Svendsen Lander m.fl., 2021), för att sedan ta en mer övervakande roll. Samtidigt nämnde andra respondenter att kommunerna verkligen kan ta en tydlig roll gällande IUS. Därför verkar det vara en balansgång mellan vilken roll som kommunorganisationen bör ta och vilka roller som passar bättre för övriga aktörer. I kapitel 1 Introduktion beskrivs att utveckling av IUS kan ske både spontant och planerat. Om det sker planerat behövs alltså någon form av koordinerande aktör. Om en kommunorganisation arbetar med att bygga upp sin institutionella kapacitet, genom att öka sin kunskap, skapa goda sociala relationer och bygga tillit, vore de en bra aktör att axla detta koordineringsansvar.

Det viktigaste som bör uppmärksammas är att kommunorganisationen, oavsett roll, är en väsentlig del av ett symbiosnätverk och genom att de engagerar sig kommer mycket för övriga aktörer att underlättas. Något som ämnesexpert Murat Mirata (2020) förespråkar gällande IUS är att fokus bör ligga på funktioner snarare än att kategorisera olika verksamheter och aktörer enligt olika roller. Med detta menas alltså att det är viktigare med koordinering inom nätverket snarare än en aktör som har rollen som koordinator. Detta kan appliceras på en kommunorganisation där det skulle vara fullt rimligt att organisationen hjälper till med flera olika funktioner i ett IUS-nätverk, men inte uttalat behöver vara den som ständigt och enskilt ska agera exempelvis mäklare. Detta går även hand i hand med att en kommunorganisation troligen kan ta på sig många olika roller samtidigt. Sotenäs beskrev hur de med sitt symbioscentrum har möjlighet att tillhandahålla kunskap och stöd, vilket går under definitionen för en institutionell ankare och är ytterligare en roll som skulle kunna passa för en kommunorganisation.

Det finns en stor komplexitet kopplat till IUS och från litteratur och intervjuer framgår det att det inte finns ett helt generellt koncept som passar alla kommuner. Det går även att ifrågasätta om alla kommuner i Sverige bör arbeta med IUS. Uppenbarligen finns det många hinder som en kommun kan ha och beroende på storleken på kommunen och dess kommunorganisation är det möjligt att det inte finns resurser nog för att tillägna en tjänsteperson till att arbeta med enbart IUS. I stället går det att föreställa sig att det möjligen skulle kunna lämpa sig bättre att satsa på att uppnå denna roll på en regional eller nationell nivå, eller att flera kommuner i samma närområde kan samverka kring utvecklingen av IUS. Både Finland och Storbritannien har nationella program för IUS (Mirata, 2004; Svendsen Lander, Kaarsberg och Watson, 2020; International Synergies, 2021) där utvecklingen koordineras från en högre nivå. Däremot måste det tilläggas att kommunernas generella roll och makt i samhället kan skilja sig stort från land till land och därför går det inte att direkt kopiera de nationella koncepten från andra länder. Som tidigare nämnts har regeringen dock gett som åtgärdsförslag att skapa en nationell plattform för IUS som kan komma att ha stor betydelse för utvecklingen av IUS i framtiden. Men oavsett om den kommer bli verklighet eller inte kan varje kommun fortfarande göra åtgärder på kommunal nivå. Matrisen kräver inte, men uppmuntrar, varje kommun till att i alla fall börja möjliggöra för IUS. För att den nationella plattformen ska lyckas måste det ändå finnas ett intresse och viss kunskap inom de individuella kommunerna, vilket många av processerna i Matrisen uppmuntrar till. En kommun kan därför lägga det på sin egen nivå utifrån sitt individuella nuläge, där ett enda minimum finns i att i alla fall försöka öppna ögonen och se på sina egna möjligheter. En strävan att vilja öka sin kunskapsnivå och förbättra sin organisation är det viktigaste att ha med sig.

7.3. Metoddiskussion

Den valda avgränsningen på att endast undersöka kommunorganisationen, och inte företag, regioner eller andra aktörer i det geografiska området, får i efterhand anses väl vald. Även om många intressanta perspektiv och insikter säkerligen missades var det ur ett tidsmässigt perspektiv samt för detaljnivån nödvändigt. Genom att exempelvis prata med de företag som varit med eller drivande i de IUS-projekt som skett i de olika modellkommunerna hade det varit möjligt att kontrollera och säkrare validera de påståenden

som de kommunanställda sagt. Om någon expandering av avgränsningarna skulle gjorts hade det i så fall varit av värde att även prata med representanter från kommunalägda bolag. Detta eftersom flera av respondenterna, som tidigare berörts, nämnde att det finns mycket driv och kunskap hos de kommunalägda bolagen samt att de har ansvar för processer eller uppdrag som kan kopplas till arbete med IUS.

Att undersöka fem kommuner med målet att ha fyra till fem intervjuer i vardera kommunen kan i efterhand ses som något överflödigt samt ineffektivt, sett till tidsåtgång. Även om det fanns ett stort värde och egenintresse i att fånga många individers synvinkel kunde det ibland vara onödigt spenderad tid sett till studiens syfte om personen inte var tillräckligt insatt i ämnet IUS och i stället pratade allmänt om hållbarhet eller cirkulär ekonomi. Å andra sidan har alla dessa intervjuer gett en unik inblick i hur IUS-begreppets etablering kan variera mellan enheter inom en och samma kommunorganisation samt för samma enhet mellan olika kommuner, vilket är ett resultat i sig. Det har gett en insikt i hur det ses på ansvar och möjligheter att inom sin egen enhet påverka och arbeta med IUS.

De tänkta respondenterna från modellkommunerna kontaktades i första hand via mejlinbjudan. Efter en vecka, om personen inte svarat, skickades påminnelsemejl och ett telefonsamtal ringdes. Till slut hade alla svarat, men vissa hänvisade på grund av tidsbrist vidare till andra individer i eller runtom organisationen. I en av modellkommunerna var det flera av de tillfrågade som rekommenderade en viss person, men personen i fråga hänvisade också vidare, vilket slutade med att intervjun skedde med en individ på en annan avdelning än ursprungligen avsett. Detta kan ha lett till att intervjuerna inte har gett en lika mångsidig och komplett bild för den modellkommunen. Som tidigare nämnts i kapitel 5.1 Diversitet och densitet i tabellerna intervjuades endast två personer från Gotland, vilket säkerligen påverkat den bild som skapats av kommunen, speciellt när det kommer till kommunorganisatoriska aspekter och eventuella motsägelser som finns. När vissa kompletterande frågor mejlades ut efter intervjuerna var det inte alla som svarade, även om påminnelsemejl skickades. Det kan ha lett till att några följdfrågor inte har klargjorts fullt ut och därmed kan det råda viss osäkerhet kring vissa svar. Det rör sig däremot endast om två till tre respondenter som inte återkom med svar på följdfrågorna och därmed bör det inte påverkat det slutliga resultatet nämnvärt. Enligt Hylander (2001) kan fokusgruppsintervjuer gärna kombineras med andra insamlingsmetoder och kan vara bra att ha i början, när mycket fortfarande är oklart. I denna studie har dock ingen workshop eller fokusgruppsintervju genomförts. Dock hade en sådan med brainstorming i början, tillsammans med kunniga experter, kunnat starta upp diskussionen kring studiens syfte. Genom ett sådant tillfälle hade även kunskapsläget hos experterna kunnat kartläggas, inspirationen kunnat öka och en tydligare riktning hade kunnat sättas snabbare. Samtidigt har det dock varit viktigt för studien att ha möten med ämnesexperter i ett senare läge, när det funnits fysiska resultat att visa upp.

Som tidigare nämnts är IUS ett komplext ämne och det går inte att göra ett helt generellt koncept som fungerar för alla kommuner, utan det är en del unika förutsättningar som skapar unika fall. Detta skapar en svårighet i var detaljnivån skulle läggas. Både kategoriseringen till sammanställningarna i tabell-format samt till Matrisen behövde ske i två omgångar, för att göra det mer överskådligt. För att ändå hålla kvar det unika för fallen lades förklaringar och exempel i bilagor samt genom att varje modellkommun fick ett separat avsnitt i resultaten. Det finns även en öppenhet för det unika i varje fall genom att det inte finns ett krav att en kommun ska uppnå alla faktorer i del 1 av Matrisen, samt att för varje faktor finns det flera processer som kan användas. Det anses därmed att en bra detaljnivå har uppnåtts med en bra avvägning av generalisering för överskådlighet och det unika i detaljerna.

Kryssen och ringarna i del 2 av Matrisen är delvis baserade på möten med ämnesexperter samt intryck från intervjuerna, men också delvis baserade på egen uppfattning, utifrån författarnas roll som ”experter” inom IUS. Därmed går inte alla kryss och ringar att direkt härleda till något som en respondent sagt. Detta kan

komma att påverka resultatet av användandet av Matrisen. Samtidigt ska det tydliggöras att eftersom författarna för studien har större bakgrundskunskap kring IUS än de flesta av respondenterna kan det vara svårare för respondenterna att se direkta kopplingar. Författarnas bakgrundskunskap och fokuset på just IUS gör att kommunorganisationens arbete kan ses med andra ögon än vad flera av respondenterna gör. Om intervjuguiden innehållit direkta frågor för vilka specifika drivkrafter eller hinder som lett till vilka tillvägagångssätt, hade respondenterna tydligare getts möjligheten att koppla faktorer med processer. Det hade dock eventuellt varit svårt att svara på för flera av respondenterna eftersom de inte såg sig själva som insatta i arbetet med IUS. Ett annat alternativ hade varit att låta respondenterna själva fylla i Matrisen och därmed också vilka kopplingar de ser mellan faktorer och processer i deras kommun. Det hade dock varit för tidskrävande för denna studie, samt troligen lett till många olika perspektiv eftersom flera av respondenterna haft, som tidigare nämnts, svårt att särskilja IUS med vissa andra hållberhetsinitiativ som pågår i kommunen.

Vid mån av tid hade det även funnits stort värde i att hinna testa verktyget på en kommun som inte aktivt arbetar med IUS idag. Planering och förberedelse gjordes för att göra ett test av verktyget, men kommunen som skulle ha medverkat drog sig sedan ur och då ansågs det inte finnas tillräckligt med tid för att kontakta och föra förberedelser för en annan kommun. Sannolikt hade det vid ett test uppenbarat sig vilka bakgrundskunskaper som är nödvändiga att ha eller vad som behöver förklaras tydligare innan Matrisen fylls i. Dessutom hade det uppmärksammats vilka representanter från vilka enheter i kommunen som behöver vara närvarande under fokusgruppsintervjun för att det inte ska uppstå kunskapsluckor. Att testa verktyget hade troligen givit förslag på hur det kan bli ännu bättre, samt hur mycket arbete som kan vara nödvändigt att göra före mötet relaterat till organisationskultur. Genom att presentera ett otestat verktyg finns det helt enkelt en stor risk att det ännu inte har uppnått sin högsta och rätta potential.

Slutsatser

Syftet med denna studie har varit att kartlägga hur kommuner, inom sin befintliga organisation, kan inkludera och möjliggöra utvecklingen av industriell och urban symbios (IUS), samt skapa ett verktyg för att underlätta den utvecklingen. Studiens syfte anses uppnått, vilket kommer motiveras i följande stycken. Från intervjuer med modellkommuner har många drivkrafter, hinder, tillvägagångssätt och följder uppmärksammats. De mest framträdande drivkrafterna som framgått är att kommunorganisationen är utvecklingsdriven, att det finns en stark politisk stöttning tidigt, att det finns ett stort kontaktnät samt samarbete inom regionen och även förekomsten av eldsjälar. Framträdande hinder för kommuner som vill arbeta med IUS är behovet av och tidsåtgången som krävs för att skapa politisk förankring, organisationskulturen samt kunskapsbristen som kommer med att IUS är ett komplext ämne som kan vara svårt att förklara. Andra tydliga hinder som uppmärksammats gäller främst lagstiftning, tidsbrist och andra viktiga engagemang, brist på finansiering samt svårigheter i att engagera beslutsfattare och tjänstepersoner. Intervjustudien resulterade även i 56 olika tillvägagångssätt som sedan använts för att skapa förslag på processer i det utvecklade verktyget Matrisen. Tillvägagångsätten var många och skiljde sig mellan modellkommunerna, men det fanns vissa specifika som samtliga framhävt som viktiga för utvecklingen av IUS. Några exempel på dessa var att samarbeta med vetenskaplig akademi, arbeta mer tvärsektoriellt, samt ta inspiration från andra kommuner.

Varje kommun är unik med dess drivkrafter och hinder, men Matrisen möjliggör för en individuell plan framåt. I Matrisen presenteras tydliga processer och tillvägagångssätt som kan användas för att en kommun ska kunna påbörja sitt arbete med att inkludera och möjliggöra konceptet IUS i sin verksamhet. Matrisen fokuserar på de fundamentala delarna av inkluderandet av IUS och ska ses som ett förberedande steg. Den är unik då den riktar sigtill svenska kommuner och är både generaliserande och översiktlig samtidigt som den ger möjlighet till att vara individuellt anpassad. Det individuella perspektivet är viktigt, eftersom kommunerna bör införa IUS i förhållande till den kapacitet som de besitter inom organisationen. Resultatet av Matrisen beror mycket på inställningen och organisationskulturen hos den kommun och de personer som