Motivation i virtuella team

Under våra intervjuer så har tankar om hur man motiverar de anställda tagits upp, och det råder ingen tvekan om att det de olika projektledarna arbetar efter att skapa en inre motivation, och grundinställningen är hela tiden att de anställda i teamen har en inre motivation som driver arbetet framåt. Vi har tidigare varit inne på vikten av att våga delegera både ansvar och befogenheter till de olika teamen och på så sätt skapa inre motivation, men det finns även flera sätt. PL2, ÅF menar att ett sätt skapa motivation är att lita till att de anställda i teamen hela tiden vill utveckla och bli bättre på sitt arbete. Därigenom, menar han, är det en nyckel att som ledare vara duktig på att ge utmanande och nytänkande uppgifter, för att på det sättet hålla de anställda motiverade. PL1, IT-konsultföretag, är inne på samma spår och utvecklar resonemanget:

Många av våra teknikkonsulter är väldigt tekniskt drivna, det är ett intresse som inte bara finns i jobbet utan också generellt. Därför kan man väl säga att projekt som ses som väldigt engagerande är när arbetsgrupperna får testa ny teknik eller utveckla nya

programmeringsspråk.

Dessa tankar kan ses som simpla, och togs upp redan av Steiner (1972) då han talade om vikten av att skapa uppgifter som får hela arbetsgrupper produktiva och nytänkande. Uppgifter som får samtliga i arbetsgruppen att känna kreativitet och

på det sättet skapa en synergieffekt av den samlade motivationen. Men även om dessa tankar kan ses som enkla är det inte alltid lätt att leva efter dem i praktiken.

Helt klart är i alla fall att våra respondenter upplever att deras teammedlemmar drivs framåt av en stark inre motivation. Precis som Ryan & Deci (2000)

resonerar kring att inre motivation betyder att man utför handlingar för att man får en inre tillfredställelse av det och tycker det är kul snarare än av monetära skäl.

Detta är något som understryks och utvecklas av PL2, IT-konsultföretag:

Jag har i många år levt med det ledarskapet att varje person som kommer till jobbet gör det för att han eller hon tycker det är spännande eller intressant och vill göra ett så bra resultat som möjligt. Så i den branschen jag är så finns inte den tanken att någon vill smita undan, det gör det inte.

Just dessa tankar drar vi även starka paralleller till Amabiles (1997) tankar om att den starkaste vägen att skapa kreativitet är att skapa en arbetsmiljö som tillåter både expertis och kreativt tänkande. Många av de ledare vi intervjuade har ett tankesätt att just skapa den här typen av arbetsmiljö genom nyss nämnde

strategier. Att hela tiden tänka i nya banor och vara utmanande mot sina anställda.

Ett annat faktum som också vittnar om att våra respondenter arbetar efter att skapa en inre motivation snarare än en yttre är att ingen av de personer vi intervjuat arbetar efter någon form av individuellt belönings- eller bonussystem. Det som man dock kan reflektera över är om att det är så att man verkligen tagit detta beslut enkom för att hänvisa till den inre motivationen, eller om det beslutet är taget helt enkelt för företagen håller i pengarna hårt. En av våra respondenter tar till exempel upp en riktigt bra ledare han haft och en av hans egenskaper var att han ibland gav monetära bonusar som en morot, och detta fungerade väldigt bra.

Anledningen till det kan vara att det blir en form av yttre motivationsfaktor, men det kan även vara farligt om det inte är en konsekvent handling. De anställda skulle kan annars bli förvirrade och inte veta vad som genererar

belöningen. Detta kan ses som lite motsägelsefullt i och med att det är ovanligt förekommande i princip samtliga organisationer vi varit i kontakt med.

Målsättningar och progresser

Men vad gör man när motivationen i projekten tryter? Samtliga ledare vi intervjuat vittnar om att de varit i projekt där motivationen varit låg och

produktiviteten densamma. Finns det några nycklar till att hitta motivationen hos teamet igen? Här verkar det vara så att det inte finns några givna nycklar till framgång, men mycket av motivationsbristerna tycks bottna i otydliga mål som det virtuella teamet har svårt att förstå, svårt att nå eller att de inte förstår innebörden med uppgiften. Detta är något som går att relatera väldigt bra till Arnold (2004) och deras tankar kring målsättningsteori, där de menar att mål ska

vara svåra men uppnåbara och så precisa som möjligt. Tyvärr verkar det som att just tankarna om att sätta bra, tydliga och uppnåbara mål är något som ibland glöms bort i arbetet inom virtuella team. Vissa av våra respondenter understryker att det är viktigt med en tydlig målsättning, men vi hade kanske förväntat oss att alla respondenter skulle trycka på vikten av målsättningar och dess inverkan på gruppens resultat. Detta eftersom det finns flera teorier som tagit upp vikten av just målsättningar och dess betydelse för att skapa produktivitet Ett exempel på hur fel det kan gå när målbilden inte alls matchar med verkligheten tas upp av Expert, IT-konsultföretag:

Inom IT-utvecklingsprojekt brukar man prata om något som heter death-march, alltså när det är ett projekt som verkligen gått åt skogen. Man kanske har gått över tiden jättemycket, man har kört över budgeten. Vi skulle kanske vara klara för en månad sen och har sex månader kvar innan projektet är klart. Då kan ju

motivationen bli väldigt låg.

Att sätta upp tydliga och realistiska mål visar sig alltså vara en stor och viktig del i arbetet att skapa motiverade och funktionella team. En sak vi reflekterat över är egentligen hur stor makt projektgruppen och dess ledare egentligen har över att sätta de målen som ska uppfyllas. I takt med att företag hela tiden strävar efter att minimera kostnader och utgifter inom företaget så är vår känsla att projektmålen sätts upp av andra människor än den grupp som verkligen ska utföra projektet. Det kan vara så att kunden sätter upp mål som egentligen inte är förenliga med

verkligheten, eller att människor i företagen som egentligen inte sitter nära själva projektet och därmed kanske inte har de största kunskaperna om processen som sådan tar beslut som inte alltid går att uppnå. Detta kan ses som en stor fara för projekts framfart och något som enligt oss bör kunna förankras än bättre i de team som i slutändan ska utföra uppgifterna. Detta är ju något som också poängteras av Arnold (2004) som menar att om inte individerna i arbetsgruppen känner det rätta engagemanget och förståelsen för det uppsatta målen finns. Det vill säga om inte det finns förankrat i arbetsgruppen kommer resultatet inte bli lika bra.

Att fira och uppmärksamma progresser, alltså framsteg i arbetet, är något som är har en motivationshöjande effekt. Det kan vi fastställa efter våra intervjuer, där det hela tiden tas upp som en viktig del av ledarskapet för virtuella team för att känna glädje, teamkänsla samt att det arbete medlemmarna i teamen lägger ner faktiskt betyder något. Vi har fått exempel om klassiska sätt att fira progresser och avklarade mål med tårtor och middagar, men det finns ju av naturliga orsaker svårigheter att bjuda geografiskt utspridda teammedlemmar på tårta eller

middagar vid samma tillfälle. Istället blir det aktuellt att, menar respondenterna, att ge ett erkännande och muntligt gratulera till väl genomfört arbete. PL1, ÅF utvecklar:

Att uppmärksamma positivt, när man har ett gjort bra jobb, är ju väldigt viktigt. Det är inte så mycket jobb för mig som

projektledare att ringa till dennes chef och säga att “ Nu tycker jag att han eller hon gjort ett bra jobb, stort tack för att vi fick låna resursen”. Det är jättekul för chefen att höra och chefen går ju med all säkerhet och säger det till sin medarbetare. Det är lite sånt som behövs för att sprida positivitet.

Just dessa tankar stämmer väl ihop med Amabile och Kramers (2011) forskning om hur viktigt det är att uppmärksamma progresser, där de menar att det rentav är den största faktorn till en motiverad arbetsgrupp. Vår känsla är att respondenterna har en förståelse för vikten av att uppmärksamma progresser och framgångar inom projekt, men som sagt finns det vissa svårigheter med att göra det på ett konsekvent sätt. Ibland kan det räcka med att visa uppskattning vid en bra

prestation genom att lyfta det med individen eller gruppen som utfört den. Ibland kan det vara bra att visa det fysiskt genom en gåva, vilket kan vara något så enkelt som fikabröd på eftermiddagsrasten. VD, IT-konsultföretag visade på ett exempel där han tog kontakt med varje projektdeltagares chef som ordnade fika, vilket visar på att det även går att utföra när arbetet sker över länk. En av våra respondenter nämner även att han tar med sig alla prestationer in i

löneförhandlingen och vet arbetstagaren detta tror vi att det kan bidra till ett bättre utfört arbete i förlängningen. Men då gäller det även att vara konsekvent i hur belöningarna skall delas ut så ledaren inte skickar ut olika budskap från gång till gång.