Vikten av att ha fysiska träffar - Virtuellt projektledarskap

2 Teori

4.2 Vikten av att ha fysiska träffar

Som vi tidigare nämnt så är en nackdel med virtuella team avsaknaden av att se varandra fysiskt, dagligen, och skapa en personlig kontakt. Våra respondenter påtalar bland annat att det finns svårigheter i att inte kunna se de andra

teammedlemmarnas kroppsspråk och ansiktsuttryck, att det kan bli en väldigt ytlig relation som skapas. Det kan till och med vara så att det finns en viss rädsla för att man inte vet hur teammedlemmar ska reagera i olika situationer. När vi talade med våra respondenter om hur man gör för att skapa någon form av relation till varandra i teamet så kom vi in på vikten av att någon gång träffas fysiskt. I fråga hur man skapar samhörighet, motivation och produktiva arbetsgrupper kom vi gång på gång in på den här komponenten och den gick som en röd tråd genom alla svarandes tankar. Med fördel i början av projekten så bör man ses och ha fysiska träffar. Att träffa varandra, få en bild av varandra och få en känsla för varandras personligheter är av största dignitet. En av våra respondenter säger följande:

En framgångsfaktor är ju att man tidigt i projektet träffas fysiskt och lär känna varandra. Då blir det mycket lättare att jobba ihop och på distans - PL1, ÅF.

Och att just träffas i upptakten verkar generellt bland våra respondenter ses som det absolut bästa sättet att skapa band med andra i arbetsgruppen, att redan i ett tidigt stadium bygga det förtroende för varandra som krävs. Expert

IT-konsultföretag Säger följande:

I det senaste projektet jag var med i körde vi en två veckors start-up där vi liksom jobbade med varandra tillsammans varje dag, så att vi fick se och känna på varandra och se ”om man skojar med den här personen, hur reagerar den då?” Så det tyckte jag var bra.

Vad man sedan gör när man träffas verkar inte däremot inte vara lika centralt, utan just det faktum att man tar sig tid och träffas. PL2, IT-konsultföretag beskriver att en middag på stan i många fall kan räcka för att få igång processen att lära känna varandra. Det mest optimala, som vi ser det, är ändå att ses under en längre period. Det kan vara i form av ett affärssamarbete som Expert,

IT-konsultföretag beskriver ovan eller en mer avslappnad tillställning med sammarbetsövningar eller dylikt.

Just vikten av att träffas är något som också tas upp av Chinowsky & Rojas (2003) och Singer (2001), där de diskuterar vikten av att träffas för att skapa samhörighet inom arbetsgrupper, alltså inte bara distribuerade team. Inom virtuella team, menar de, är det till och med avgörande för att det ska bli lyckade team med framgångsrika resultat. Så här kan man helt klart säga att

respondenternas upplevelser stämmer ihop med tidigare forskning.

Men även om samtliga respondenter är överens om att fysiska träffar är en nyckel till framgång för den här typen av team, så medger man att det trots allt är en fråga om pengar och att det i vissa fall prioriteras bort. Att det är så att man ibland helt enkelt inte har råd att ses så ofta som man önskar. Detta kan ses som en oroande trend, och till och med konstigt, att en sådan central del ändå förbises. PL2, IT-konsultföretag utvecklar:

Alltså, i den branschen jag arbetar i, vilket säkert är samma som i många branscher, finns en konstant prispress. Man försöker hålla det till ett minimum, och därför kan det bli så att det inte är ofta man hälsar på dom som sitter på andra ställen.

Det är citatet tycker vi är talande för den problematik som kan råda, att det hela tiden är en fråga om pengar. Att företag tänker kortsiktigt och håller i pengarna istället för att bygga upp långsiktigt fungerande team. Det är svårt att inte förbise framtiden med en viss skepsis kring det här fenomenet, om det är så att det fortsatt kommer prispressas så precist som det gör idag. Företag kan också resonera så att teamen utvecklas med tiden, trots att de inte träffas, och därmed bortprioriterar detta. Våra respondenter nämner gång på gång att det inte går att ersätta face-to-face interaktion fullt ut, och därför borde det vara så att det skulle vara av största dignitet att få till ett antal betydelsefulla träffar.

Vidare har vi märkt att träffas fysiskt för virtuella grupper även är av

motivationshöjande art. Att ses förklarar många av våra respondenter är för att skapa samhörighet i arbetsgruppen och på de sättet motivation. Det kan vara både träffar innan och under projektets gång. Chinovsky & Rojas (2003) och Singer (2001) beskriver just det fenomenet, att träffas för att skapa en “vi-känsla”.

4.3 Att leda virtuella team

Delegera ansvar och befogenheter

Att skillnad uppfattas när det gäller ledarskap i virtuella kontra traditionella team råder det ingen tvekan, det har intervjuerna visat. En egenskap som är central och lyfts fram är att det är omöjligt att ha full kontroll på sina arbetsteam. Därmed blir man som ledare tvungen att delegera både ansvar och befogenheter för att få teamet att fungera, ett tvång att helt enkelt lita på sina anställda på ett annat sätt.

Kirkman et al. (2004) beskriver i sin forskning att ett virtuellt arbetssätt kräver just den här typen av ledarskap för att få fungerande team, att man delegerar ansvar och funktioner till arbetsgruppen. På detta sätt, menar de, kan man ersätta vissa delar av det traditionella ledarskapet.

På just den här punkten tycker vi att de ledare vi intervjuat har bra egenskaper som de påvisar, och en stor mängd exempel för detta samlades in under våra samtal. Ett exempel är PL2, IT-konsultföretag som menar att det är helt omöjligt att styra team för mycket. Han utvecklar:

Det är viktigt att när de här teamen får ett uppdrag känner att de har ett eget ansvar, det är ingen som skäller på dem eller säger till dem hur de ska sköta sitt arbete, det måste de sköta själva.

Naturligtvis har vi en regelbunden uppföljning, men det mesta sköter de själva.

Det här citatet påvisar just det vi talar om, att det finns ett förtroende från ledarna att arbetsgrupperna klarar av att arbeta självgående och med en hög grad av egenmakt.

Självklart kan det ha att göra med att företaget PL2 är verksam i har en lång och gedigen historia i att arbeta virtuellt och på sådant sätt lyckats bygga upp en fungerande kultur kring att lita på teamen. Men det finns flera exempel från våra intervjuer där respondenterna uttrycker ett stort förtroende för sina arbetsteam och deras förmåga att arbeta på egen hand. VD, IT-konsultföretag uttrycker följande:

Vi litar till 100 % på våra anställda, så vi behöver inte ha dem i ljuset för att de ska utföra sina åtta arbetstimmar per dag. Den filosofin vi har skapar också en moral, och det spelar inte någon roll vart de sitter och arbetar, det är resultatet som är det centrala.

Att arbeta efter det här sättet är något som också skapar psychological safety hos de anställda, att få dem att känna en trygghet i arbetet och känna sig sedda. Men vad gör man om man märker att någon anställd inte presterar på den nivån som krävs? Man skulle kunna tänka sig att det är enklare att ”gömma sig” bakom i ett

virtuellt team när man sitter på olika geografiska platser. Under våra intervjuer har vi fått exempel på att det i vissa fall kan vara så att det har upplevts som så att vissa i teamen gömmer sig och irritationen som medföljer det. Samtidigt gör den täta uppföljningen att det i slutändan uppdagas ganska snabbt om någon i teamet inte är tillräckligt produktiv. PL1, IT-konsultföretag, säger följande:

Alltså, det går ju inte att inte göra det man ska göra då arbetet följs upp med täta intervaller, och det är väldigt svårt att slippa undan, att mörka en längre tid, det syns direkt. Sen kan det ju det bero på olika saker, i ett projekt händer många olika saker.

I vår teori har vi tagit upp en rad utmaningar och nackdelar som tidigare forskning pekar på kan försvåra arbetet med virtuella team. En central del som nämns som en utmaning är tillit inom teamen. Detta är alltså något som dock inte alls verkar stämma ihop med de svaren vi fått från våra respondenter, då vår upplevelse är att det finns ett högt förtroende från ledarhåll och att tilliten är hög. Som Ebrahim et al. (2009) beskriver är ofta medlemmar i virtuella team experter och kan därmed, i vissa fall, ha mer kompetens inom sakområdet än projektledarna. Detta innebär att projektledarna blir tvungna att lita mer på arbetstagarna än om fallet vore tvärtom, det vill säga att projektledaren även är experten. Det ska också sägas att det är just ledarna i de olika teamen vi intervjuat, och det är deras bild av verkligheten som vi tolkar. Det skulle kunna vara så att upplevelsen av tillit är lättare att känna när man är ledare och svårare när man är projektmedlem.

Kommunikation som ledare

Att vara kommunikativ som ledare är något som kan ses som en vital del inom alla former av ledarskap. Just kommunikationen inom virtuella team skiljer sig dock väsentligt från den i traditionella team, och på det sättet kommer det nya utmaningar. Vi har tidigare behandlat att en ledare för ett virtuellt team får kommunicera på andra sätt än face-to-face, och de teknologiska hjälpmedlen blir centrala.

Våra respondenter påvisar ett stort samtycke i att kommunikation är en central del i att leda, motivera och skapa produktiva virtuella team. Men på vilket sätt ska man vara kommunikativ? VD, IT-konsultföretag menar att hans ledarskap bygger på att hela tiden vara kommunikativ och ta sig tiden att genom både telefon och mail vara tydlig med vad som ska göras och vilka uppgifter som ska göras när och hur. Att använda sig av tydliga veckomail, vilka innehåller progressrapporter om vad som gjorts och vad som förväntas göras under veckan som kommer. PL2, ÅF förtydligar också hur han ser att en bra ledare ska vara och hur han menar att man ska arbeta med kommunikation:

Grunden i ett bra ledarskap är kommunikation. Bra kommunikation och tydlig fördelning av uppgifter. Det visar också på ett personligt engagemang från ledarens sida. En bra ledare jag haft var en som var väldigt direkt i sin kommunikation. Han kunde skilja på sak och person och ville ta diskussioner.

I virtuella team blir det också tydligt och mer märkbart om det är människor i teamet som inte är kommunikativa, och det kan till och med göra att hela

processen blir trög. Expert, IT-konsultföretag, säger till exempel att virtuella team både kan vara en fördel och en nackdel när det kommer till kommunikation, det kan självklart bli en snabbare kommunikation i och med att det alltid går att nå varandra genom ett snabbt mail eller telefonsamtal, men ibland kan det även göra att det går långsamt. Han utvecklar:

Ett problem som ibland kan uppstå är att folk drar sig för att prata i headset med folk man inte känner, det kan förekomma en del.

Detta kan i förlängningen bli ett problem, att man inte tar kommunikationen direkt.

Just det här problemet tas även upp av Horwitz et al. (2006) som menar att problem som dyker upp i virtuella team kan ta längre tid att korrigera om inte kommunikationen fungerar på ett bra och tillfredsställande sätt, och vidare menar det att det till stor del faller på ledarens roll att skapa tydliga och fungerande kommunikationsmedel för alla i gruppen. Ett exempel på en sådan strategi tas upp av PL1, ÅF som berättar att han som regel har efter varje möte skickar ut ett mail till mötesdeltagarna där han punktar ner vad som kommits överens om under mötet. Detta är ett sätt att vara glasklar i sin kommunikation för att undvika missförstånd.

PL1, IT-konsultföretag talar också om kommunikation och att ha det som en inspirationsfaktor, att visa vad man vill med verksamheten i stora drag. Samtidigt är kommunikationen, menar han, ett sätt att hålla ordning, sätta upp mål och liknande.

Även i vår teoridel har vi flera gånger återkommit till vikten av vara

kommunikativ som ledare, och då framförallt i team som sitter på geografiskt utspridda platser. Bland annat så belyser Chinowsky & Rojas (2003) vikten av att i virtuella team vara kommunikativ som ledare, och de hävdar att det till och med att det bör vara en av grundstenarna i rekryteringen av ledare som ska vara ledare för den här typen av team och att de kommer göra ett bättre arbete än ledare som förlitar sig på traditionella tekniska färdigheter. Den här teorin stöttas av våra respondenter som verkligen trycker på hur viktigt det är att vara kommunikativ som ledare i distribuerade team.

Relationer som ledare

En faktor som har stor betydelse för framgången för virtuella team är enligt våra respondenter förmågan att bygga relationer till de som är delaktiga i projekten, både till de som arbetar i teamen och mot kunden som har beställt projektet och förväntar sig vissa resultat från projekten. Pauleen (2004) skriver i sin forskning att det i virtuella team blir än mer viktigt att som ledare ha starka band till sina team och bygga relationer. Han menar även att ledare för distribuerade team behöver lägga betydligt mer tid på just det här, att bygga relationer, än ledare för team som sitter på geografiskt samma plats. Vi har tidigare varit inne på både vikten av att träffas och vikten av att vara kommunikativ som ledare för att nå resultat, och detta är självklart delar i att bygga dessa relationer.

Vi har under våra samtal med våra respondenter fått flera exempel på hur viktigt det är att bygga relationer samt hur viktigt det är att kunna lita på sina team och känna vad det är för typ av människor som passar i teamen. Det ses som ett stort framgångsrecept att kunna lösa de här delarna. PL2, IT-konsultföretag utvecklar:

Man måste naturligtvis ha en god relation med teamet, åtminstone någon person i teamet. En person som man har lite mer förtroende för. Detta gör att man får en liten genväg in i teamet.

Han menar vidare att den här genvägen in i teamet är ett led i att få veta hur det egentligen fungerar, hur arbetet fortskrider. Någon som inte är rädd för att säga att det inte fungerar som det ska eller om man kommer ha problem att ha nå de uppsatta målen i tid. Risken kan annars vara att det blir en tystnad från gruppen och problem går obemärkta förbi, vilket i sin tur kan leda till försämrade resultat.

Ett annat bra exempel på hur viktigt det är med relationer i virtuella team är PL, Valmet som talar om vikten av att skapa en relation till människorna man ska arbeta med och vikten av att som projektledare kunna läsa människor du ska arbeta med. Han menar att det till och med är den viktigaste delen av hans ledarskap och säger följande:

Att läsa av människor, känna av vem man har på andra sidan bordet, är viktigt! Är han eller hon bra eller dålig, hur känns personen? Det tror jag är viktigt för att få en känsla hur du ska hantera personen.

Där understryker han även vikten av att träffa personerna som ska ingå i

projektorganisationen innan projektet startar. Det eftersom relationsskapande är mer komplicerat om inte individerna träffas fysiskt och läsa av någon person som sitter i ett chattrum anser vi vara nästintill omöjligt.

En annan relation som är väldigt viktig att värna om är relationen till kunden eller beställaren. Det är trots allt de som betalar pengar för projektet och dess resultat.

Därför är det väldigt underlättande för alla parter om den relationen är

fungerande. Även här har vi fått flera exempel på hur viktigt det är att ha en smart kommunikation och på så sätt skapa en bra relation med kunden. Ett exempel är VD, IT-konsultföretag som talar om att man i virtuella team har förutsättningar att vara närmare kunden och på sådant sätt finns det en förutsättning att ha ett

närmare band med denne. Ett led i att ha en sådan nära relation är att öppet kunna diskutera vad som egentligen förväntas komma ur projektet, att diskutera kundens krav och på ett tydligt sätt framställa vad det verkligen är som ska levereras. Detta är något som också tas upp av PL, Valmet, som pratar om relation till kunden.

Han menar att det för honom är otroligt viktigt att träffa kunden med jämna mellanrum och lära känna dom, vad det är för typ av människor. Han menar även, precis som flera varit inne på, att det är viktigt att ha en tydlig kommunikation med kunden om vad kunden förväntar sig, alltså vad man ska ge till kunden och vad man inte behöver ge. Detta menar han hjälper till och kan förebygga både små och stora problem.

Ett exempel på ett projekt som verkligen gått dåligt på grund av relationer tas upp av PL2, ÅF. Han talar om ett projekt han är i idag, där stämningen är så dålig att man från kundens sida bytt projektledare. Trots detta har man inte lyckats komma på rätt väg med projektet och motivationsnivån är extremt låg. Lägg där till att projektet kostar väldigt mycket mer pengar än man hade förväntat sig. Problemet grundade sig i en knackig relation mellan projektbeställaren och företaget.

Så hur skapar man just dessa relationer, hur bygger man upp den här tilliten och förtroendet för varandra? Ett svar som vi genomgående fick var att man som ledare behöver lägga tid på att under möten prata om andra saker än just arbetet och projektet i fråga. Helt enkelt prata om vardagliga saker, roliga som tråkiga, och på det sättet komma närmare varandra.

PL2, ÅF, pratar till exempel om ett projekt han är i idag, som fungerar väldigt bra.

Där nämner han att en av nycklarna till att man byggt upp en bra relation och genom det motivation och produktivitet är att man har väldigt trevliga Skype-möten. De inleder varje Skype samtal med att ta några minuter och prata om allmänna saker, skoja lite och ha en skämtsam ton. Man försöker spänna av lite, trots att det finns en tidspress, och på det sättet bygga upp en bra stämning där allt inte behöver vara jätteseriöst hela tiden. Även PL2, IT-konsultföretag berättar med glädje om sin relation till vissa i teamen:

Jag har en förlängd arm i teamen och den personen pratar jag med varje morgon, det kan vara en linjechef eller liknande. Då pratar vi om allt mellan himmel och jord, om hur det är med hans barn och så. Vi har den typen av dialog för att han ska lita på mig och jag

ska lita på honom fullt ut, och det är min trygghet i att det fungerar bra där borta.

Även PL, Valmet talar om hur man kan lägga upp möten för att bygga upp en mer avslappnad stämning och god relation. Han menar att det blir alldeles för stelt om man bara har en agenda man strikt följer. Istället, menar han, är det bättre att försöka vara lite mindre formell, att prata och umgås är väl så viktigt som att följa dagordningen till punkt och pricka.

Sammanfattningsvis kan man alltså säga att vikten av att bygga upp fungerande relationer inom teamet och med kunder och beställare är av väsentlig del, och de bästa sättet att bygga dessa relationer är, förutom att träffas fysiskt, att ta sig tid att

In document Virtuellt projektledarskap (Page 40-47)