Sätta samman virtuella team

I komponerandet av virtuella team finns flera intressanta aspekter. Den som vi vid återkommande tillfällen i våra intervjuer anknutit till är kompetensförsörjning.

Det finns flera olika aspekter som kommit till uttryck under våra samtal. Både Townsend et al. (1998) och Morris (2008) beskriver fördelen av att kunna rekrytera kompetent personal i distribuerade arbetsgrupper. Det finns en större massa att ta från bland företagens anställda. Det kan även gälla extern personal, som på ett enkelt sätt kan integreras i ett team genom digital kommunikation. Det kan vara exempelvis en konsult som behöver utföra en specifik arbetsuppgift som inte finns internt i organisationen. VD, IT-konsultföretag berättar:

Det finns en fördel och det är ju det här att får man inte tag på rätt kompetens på orten kan du anställa någon med kompetens på någon annan ort.

Här har inte vi kompetensen, då tar vi in en underkonsult i projektet och tar ansvar för helheten.

Att kunna ha möjligheten att sätta samman ett team utifrån dess kompetens, utan att ta hänsyn till var individerna bor geografiskt, har potentialen att skapa otroliga möjligheter för företag. Det öppnar för att bygga “superteam”, med kompetens som inte går att samla på en arbetsort, som kan lösa högst komplexa

arbetsuppgifter. Det anser vi vara till fördel för egentligen vilken organisation som helst. Dessutom när potentialen finns att samla individer med

specialistkompetens, på ett enkelt sätt, ökar möjligheterna att kunna nischa sig inom ett visst marknadssegment. Givetvis finns möjligheten att på så sätt skapa ytterligare konkurrensfördelar i form av att kunna ta fram en specialprodukt eller tjänst.

Kompetens har, i organisationerna vi varit i kontakt med, nämnts som primärt när teamen ska sättas och individer blir utvalda till projektgrupperna. Men det

behöver inte alltid vara bara kompetensförsörjning som är till fördel när

distribuerade team ska komponeras. Det finns också en möjlighet att kunna knyta till sig vissa personlighetstyper som önskas i just det aktuella projektet. Även om de egenskaperna är svårare att fånga upp som projektledare, eftersom det kräver att man vet hur personen fungerar. De karaktärsdragen finns inte nerskrivna på ett CV eller på något sätt självklara bara för att en person varit på ett speciellt sätt i ett tidigare projekt. PL1, IT-konsultföretag beskriver:

Sedan är det ju så att vilken kompetens man har är väldigt väldokumenterat, det finns i CV och alla medarbetare är väl medvetna om det. Däremot sådana saker som om man är en kommunikativ person eller om man är en, vad ska vi kalla det för?

En person med leveranskapacitet, att jag som chef inte behöver påminna utan leveransen sker per automatik. Sånt finns ju inte alls på ett CV eller en, ja det går inte söka ut. Man pratar inte om det på samma sätt alls, det är mer negativa egenskaper.

Eftersom det nästan är en omöjlighet att kunna ha koll på samtliga personer inom en organisation som projektledare, är det av högsta vikt att ha ett bra samarbete med cheferna i linjeorganisationen. Det beror på att linjecheferna, i många organisationer, äger resurserna och “hyr ut” dessa till projektledarna. I vissa organisationer får inte projektledaren bestämma vilka personer som ska ingå i projektgruppen, vilket innebär att linjecheferna har ett oerhört stort ansvar i att välja ut rätt personer. Dels kompetensmässigt, men även ha känsla för att individerna överhuvudtaget har rätt egenskaper för det virtuella arbetssättet.

Något som förvånat oss en aning är att vid sammansättandet av projektteamen tas inga som helst demografiska aspekter hänsyn till. Mello & Ruckes (2006)

beskriver i sin forskning att det skapar en nyttig diversitetet i arbetsgrupper när man tar hänsyn till kön, ålder och liknande egenskaper. Respondenterna är nästan eniga i att det snarare är en process som sker på en högre nivå inom

organisationen, vilket i sig kommer utmynna i att spridningen allt eftersom blir större i arbetsgrupperna. Vi tror att det även kan bero på att de branscher vi varit i kontakt med, IT- och teknikkonsultföretag, historiskt sett är relativt

mansdominerade. PL1, ÅF beskriver:

Jag tänker inte på att nu ska jag ha X% kvinnor i det här projektet, men däremot vid rekrytering är det en annan sak.

Det finns ett undantag från våra intervjuer vilket är PL, Valmet som försöker blanda upp arbetsgrupperna med fler kvinnor och även som han uttrycker det, yngre personer.

Vi har ingen broms när det gäller tjejer, finns de tillgängliga så in med dem. Jag försöker även få in lite yngre förmågor i projektet.

Det är alltid bra.

Och andra sidan påstår han inte att det bara är på grund av att diversifiera

arbetsgruppen kvinnor är av prioritet, utan snarare att dess egenskaper passar bra in i projektmiljön. Projektledaren har helt enkelt positiva erfarenheter.

Att ha ett virtuellt arbetssätt innebär också möjligheter för företag att kunna erbjuda personalen intressanta projekt och arbetsuppgifter som går utanför ortens begränsningar. De anställda har alltså möjligheten att själva få en större

handlingsfrihet när det gäller att anmäla sitt intresse till något intressant projekt.

Det finns även möjligheter för ledare att erbjuda bättre och billigare

internförkovring, i form av utbildning. Genom ett enkelt knapptryck kan man ta kontakt med specialister som kan utbilda personal på ett kostnadseffektivt sätt.

Istället för att behöva resa till en utbildningsort för endera den eller de som ska utbildas eller den som ska utbilda. VD, IT-konsultföretag säger även att det går att integrera personer som är intresserade av ett visst arbetssätt, genom att låta dem vara med i projektgruppen och på så sätt få internutbildning.

Sedan kan det även vara såhär när vi bygger team, ser till att någon också får internförkovring, Du får också komma med i ett team. Du har inte riktigt kompetens men vi tar ansvar för

leveransen, så att det blir internutbildning. Så att är det någon som är i ett projekt som kanske vill hålla på med javautveckling. Som skulle jättegärna vilja börja med javaspåret, men följ med i det här teamet nu då.

PL1, ÅF berättar vidare:

Vi kan erbjuda bra mentorer, utvecklingsmöjligheter på plats.

Genom att erbjuda folk i Linköping eller var de nu är… Stockholm, Umeå till och med. Vi har mentorer som man kopplar ihop med folk här.

Detta innebär att det virtuella arbetssättet inte enbart går att nyttja för att koppla samman en grupp för att utföra en viss arbetsuppgift, utan många andra arbetssätt kan dra fördel av kommunikationen. Med kreativitet och nytänkande kan företag bedriva mycket av sin verksamhet virtuellt, som tidigare nämnt i exempelvis internutbildning av sina anställda.

I de intervjuer vi utfört har det framkommit ett väldigt varierat resultat på hur stora arbetsgrupper organisationerna föredrar. Den generella åsikten är att det är helt beroende på uppgiftens omfattning och framförallt omsättning. Vid mindre projekt tillsätts det resurser som har en möjlighet att ingå i bufferten, det vill säga ett mindre antal personer. Vid stora mer omfattande projekt, såväl ekonomiskt som tidsmässigt, krävs fler resurser och gruppmedlemmar har en tendens att bidra med en mindre del. PL1, ÅF beskriver vidare:

Är det lite större projekt, kanske det är mellan 10-25 personer men man gör inte så stora insatser, utan det är kanske 6-10 personer som lägger mer än 100 timmar.

PL1, IT-konsultföretag kommenterar gruppstorlekarna:

Mellan två då och strax runt tio, men det överstiger sällan det.

De två citaten ovan kommer från två olika branscher, vilket kan vara en del av förklaringen. Inom IT arbetar man oftast med agila projektledningsmetoder, vilka förespråkar att arbetsgrupperna inte får bli för stora. Inom den tekniska

konsultbranschen, som ÅF befinner sig i, är det mer klassiska

projektledningsmetoder, där man snarare optimerar gruppstorleken efter hur stort uppdraget är. Det är genomgående i samtliga intervjuer, där IT-bolagen allt som oftast arbetar med maximalt 10 personer. Steiner (1972) beskriver att det handlar om att ge samtliga gruppmedlemmar sysselsättning, så att inte något arbete sker dubbelt och utmynnar i outnyttjade resurser. Författaren beskriver även att det inte finns någon optimal, universal, gruppstorlek som skulle gälla, utan det är

uppgiftens natur som är prioritet när sammansättningen ska ske. Om uppgiften är stor finns möjligheten till att utöka gruppen storlek för att effektivisera arbetet och därmed få gruppen att producera mer. Wheelan (2009) beskriver motsatsen till Steiner. Att grupper blir som mest effektiva arbetstagarna är tre till maximalt åtta till antalet. Det skulle kunna innebära att samtliga organisationer vi varit i kontakt

med skulle kunna bli än mer effektiva om de skalade ner på gruppstorlekarna.

Men vi förutsätter att organisationerna anpassat sig efter det behov som finns i respektive bransch.