Virtuellt projektledarskap

Anton Emanuelsson och Kristofer Hedlund

Virtuellt projektledarskap

Att motivera och sätta samman team i en föränderlig värld

Virtual Project Management

To Motivate and Assemble Teams in a World of Constant Change

Projektledning D-uppsats

Termin: VT16

Handledare: Tomas Gustavsson

Sammanfattning

Genom teknikens framfart senaste decennierna har företag fått anpassa sina verksamheter och skapa nya arbetssätt. Att arbeta virtuellt är ett växande fenomen där du idag kan sitta på olika geografiska platser och ändå ingå i samma

arbetsgrupp eller projektteam och arbeta tillsammans genom digitala lösningar.

Denna uppsats syftar till att skapa förståelse för hur projektledare i virtuella team arbetar för att sätta samman och motivera team. Utifrån syftet har det tagits fram två stycken frågeställningar, varpå dessa är följande; Hur arbetar projektledare för att stärka motivationen i virtuella team? Vilka fördelar ser projektledare med att sätta samman team virtuellt kontra traditionellt? I kapitlet ”Teoretisk referensram”

redogörs för tidigare forskning och teorier. Bland annat kommer generell forskning för virtuella team att beskrivas, samt teorier om komponerande av virtuella team och hur ledare i virtuella team, på framgångsrika sätt, motiverar anställda. Studien utgår från en kvalitativ ansats, där sju (7) stycken intervjuer utförts med personer, som har eller har haft, ledande befattning i distribuerade arbetsgrupper. Resultatet av dessa intervjuer återges övergripande och med tillhörande citat i kapitlet ”Resultat och analys”. I det kapitlet återges även den empiri som framkommit och jämförs med den teoretiska referensramen. I kapitlet

”Slutsatser” besvaras frågeställningarna och slutsatser dras utifrån dessa. En stor fördel som har visat sig med att komponera virtuella team är den

kompetensförsörjning som finns när det går att anställa personer från hela landet och ibland hela världen. Studien har även visat att det finns flera olika sätt att motivera sina anställda, där framförallt fysiska träffar någon gång under projektens gång visat sig vara av vikt. Slutligen sker en diskussion kring de resultat och slutsatser dragits samt ges förslag till framtida forskning.

Nyckelord: Projektledning, Virtuella team, Motivation, Team, Ledarskap

Abstract

Through the technological progress of the recent decades, companies have had to adjust their operations and create new work methods. Working virtually is a growing phenomenon and today you can sit in different places and still work in the same project through digital solutions. This paper aims to create an

understanding of how project managers in virtual teams work to assemble and motivate teams. Based on the purpose, we have developed two question formulations. These are the following: ”How do project managers work to strengthen motivation in virtual teams?” And “What advantages do project managers see in putting together virtual teams versus traditional ones?”

In the chapter “Theoretical Framework” we will go through previous research and theories. Among other things, general research on virtual teams and theories about the composing of virtual teams will be descried as well as research about

motivation in virtual teams. The study is based on a qualitative approach, where seven interviews with people who currently have, or have had, leading positions in virtual teams have been carried out The results of these interviews are

reproduced with accompanying quotes in the chapter “Results and Analysis”. In this chapter we will also present the empirical data compared with the theoretical framework. The chapter “Conclusions” will answer the question formulations and conclusions drawn from them. A big advantage with composing virtual teams is the supply of competence available when employing people all over the country and sometimes all over the world. The study has also shown that there are several different ways to motivate employees. Finally, there is a discussion of the results and conclusions. Also, suggestions of future research will be given.

Keywords: Project management, Virtual teams, Motivation, Team, Leadership

Förord

Först och främst vill vi tacka vår handledare Tomas Gustavsson som under hela arbetets gång varit ett stort stöd och en hjälpande hand. Varje handledningstillfälle har varit en chans för givande diskussioner och Tomas har varit en stor

inspirationskälla och fungerat som vägvisare vid svåra och avgörande beslut.

Vidare vill vi tacka alla respondenter som tagit sig tid att delta i vår studie. Ert vänliga bemötande och er vilja att hjälpa till med på uttömmande och personliga svar har varit till stor hjälp.

Vårt arbete har varit uppbyggt på ett ömsesidigt arbete, där varje del av uppsatsen är ett resultat av samarbetet.

Karlstad 2016-05-26

Anton Emanuelsson & Kristofer Hedlund

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Syfte och frågeställning... 2

1.2 Avgränsningar ... 2

1.3 Disposition ... 3

1.4 Definitioner ... 3

2 Teori ... 4

2.1 Virtuella hjälpmedel ... 4

2.2 Agil projektledning ... 5

2.3 Vad är en arbetsgrupp?... 6

2.4 Hur definierar forskningen virtuella team? ... 7

2.5 Fördelar med virtuella team ... 8

2.6 Utmaningar med virtuella team ... 9

2.7 Att leda team ... 10

2.8 Att leda virtuella team ... 12

2.9 Att motivera team och skapa produktivitet ... 13

2.10 Att sätta samman virtuella team ... 15

3 Metod ... 18

3.1 Val av metod ... 18

3.2 Urval... 19

3.3 Intervjuguide ... 21

3.4 Utförande av intervjuer ... 23

3.5 Bearbetning av data ... 24

3.6 Etiska överväganden ... 25

3.7 Validitet och reliabilitet... 25

3.8 Teoridiskussion ... 26

3.9 Metoddiskussion ... 27

4 Resultat och analys ... 28

4.1 Allmän del om hur man arbetar virtuellt ... 28

4.2 Vikten av att ha fysiska träffar ... 30

4.3 Att leda virtuella team ... 32

4.4 Motivation i virtuella team ... 37

4.5 Sätta samman virtuella team ... 40

5 Slutsatser ... 45

5.1 Hur arbetar projektledare för att stärka motivationen i virtuella team? ... 45

5.2 Vilka fördelar ser projektledare med att sätta samman team virtuellt kontra

traditionellt? ... 47

6 Diskussion ... 48

6.1 Diskussion av slutsatser ... 48

6.2 Förväntat resultat ... 49

6.3 En reflektion om virtuellt ledarskap ... 49

6.4 Förslag till vidare forskning ... 50

Figurförteckning Tabell 1: Virtuella hjälpmedel ... 4

Tabell 2: Information om respondenter ... 21

1 Inledning

Att arbeta i projekt har blivit en allt vanligare företeelse hos många företag. Även om yrkesrollen eller befattningen projektledare funnit sedan länge har

professionen i sig gått från att vara mer branschspecifik, där tekniska kunskaper varit i fokus, till att vara en mer utpräglad yrkesroll. Det som efterfrågas allt mer är kunskaper som planering och budgetering kring projekt, vilket gjort att sådana egenskaper allt mer efterfrågas i flera, olika, branscher (Jansson & Ljung 2004).

Teknikens framfart har givit näringslivet nya hjälpmedel att arbeta med.

Teknologin beräknar och räknar åt oss, skapar presentationer, utför analyser, bär vår image över tid och rum och erbjuder ett oräkneligt antal funktioner vi har nytta av. Allt detta har hjälp tänja gränserna av vad människan överhuvudtaget klarar av och den extrema utvecklingen har egentligen skett under det närmaste seklet. Vi har gått från att vara högst primitiva, tekniskt, till teknologer, i rasande takt, snabbare än någonsin i mänsklighetens historia. En sådan hastig utveckling har många fördelar men, givetvis, även vissa nackdelar. Förr byggdes tillit mellan människor genom att man arbetade, levde och umgicks tillsammans, nu är

människan allt mer beroende av tekniken. Idag arbetar människor allt fler på olika platser eftersom teknologin numer tillåter det (Morris 2008).

Om teknologin i stort utvecklas mycket under det senaste seklet har informations- och kommunikationsteknologin gått fram i en otroligt hög hastighet under de senaste 20 åren. Detta har skapat möjligheter för företag och organisationer att nyttja nya sätt att kommunicera, både internt och externt. Det innebär att en person på andra sidan jorden kan vara endast ett telefonsamtal eller

chattmeddelande från kontakt. Desto mognare tekniken blir, ju billigare blir den att nyttja, vilket innebär att geografiska avstånd inte längre behöver innebära exempelvis höga resekostnader, utan möten kan ske över länk. Men den tekniska utvecklingen är inte helt oproblematisk. När nya sätt att arbeta nyttjas, tillkommer även ett antal nya utmaningar.

Virtuella team, eller distribuerade team, vilket är en annan använd term, är en grupp arbetstagare som sitter på geografiskt utspridda platser. Det är en

organisatorisk form som delar, som ovan nämnt, informativa och kommunikativa teknologier, vilka möjliggör dem att frångå traditionella grupper där man sitter tillsammans. Detta skapar möjligheter för ledare att rekrytera kompetens i ett större geografiskt område än om endast rekrytering utgår från en specifik ort.

Vilket i sig medför att det går anställa sakkunnig personal för att utgöra en mindre

insats lättare (Haines 2014).

Det ökande användandet av virtuella team inom organisationer, indikerar att organisationsformen kommer vara än mer genomgripande i framtiden.

Traditionella sätt att arbeta lutar sig mer mot organisationers kultur och direktkontakt med anställda (Haines 2014). Forskning om virtuella arbetssätt i allmänhet och hur du som ledare ska agera i synnerhet, är något som vi märkt är ett relativt outforskat område. I den allt mer globala värld vi lever i tillkommer nya utmaningar, i from av nya sätt att kommunicera och driva företagsutveckling, vilket distribuerad projektledning är en del utav. Med ett konstant ökande av virtuella team och vår tro att framtiden allt mer kommer vara digital, är detta en intressant aspekt att utreda.

Trots att det virtuella arbetssättet blir vanligare och vanligare finns det vissa branscher som är i framkant, av naturliga skäl. Inom IT-projekt är det logiskt att arbeta över den digitala världen, eftersom individerna ständigt är uppkopplade och samtliga deltagare utför sitt arbete bakom dataskärmen. Samma sak gäller vid planering av konstruktioner som vägplaner eller arkitektur vid byggprojekt. Vid själva utförandefasen av ett byggprojekt, när exempelvis en väg ska upprättas eller ett kontorskomplex ska byggas är det på arbetsplatsen arbetet utförs och därmed är, i princip, samtliga funktioner på plats. Det innebär att mer traditionella arbetssätt nyttjas och användandet av ett distribuerat team blir ineffektivt.

1.1 Syfte och frågeställning

Syftet med studien är att undersöka hur projektledare, för distribuerade projekt, arbetar med att sätta samman och leder för att skapa motivation i virtuella team.

Utifrån vårt syfte har vi framställt två forskningsfrågor.



Hur arbetar projektledare för att stärka motivationen i virtuella team?



Vilka fördelar ser projektledare med att sätta samman team virtuellt kontra traditionellt?

1.2 Avgränsningar

Studien har undersökt arbetsgrupper som sällan eller aldrig träffas.

Kommunikationen sker primärt genom digitala hjälpmedel. Ett sådant team skall

bestå av minst två personer och det finns ingen övre gräns på hur många som får

ingå i teamet, utan det är företagens definition om vad som anses vara ett team

som gäller.

Undersökningen utförs i privat sektor och samtal har förts med projektledare, teamledare eller personer med annan högre befattning, från IT- och

teknikkonsultbranschen. Ingen hänsyn kommer tas till projekts omfattning, alltså storlek, utan fokus ligger på hur projekten är organiserade i form av

kommunikation. Det görs inte heller någon skillnad på projektmodeller, det vill säga om företaget nyttjar exempelvis ett agilt arbetssätt eller annan metodik.

1.3 Disposition

Vår forskning disponeras fortsättningsvis genom olika kapitel. I kapitel 2 redogörs för tidigare forskning och teorier inom ämnet. I kapitel 3 beskrivs vilken metod som nyttjats för att framställa vårt resultat. Kapitel 4 presenteras studiens resultat och analys. I kapitel 5 återges samt besvaras studiens frågeställningar. I Kapitel 6 diskuteras slutligen studien. Här ges även förslag till vidare forskning.

1.4 Definitioner

Face-to-face - Arbetet sker med en eller flera kollegor på samma plats eller ort.

Interaktion sker ansikte mot ansikte, utan digitala hjälpmedel.

Arbetsgrupp - Består av minst två personer, vilka arbetar tillsammans mot ett och samma mål. Benämns även som team eller grupp.

Projektteam - En tillfällig arbetsorganisation, eller sammansättning av individer, som ska åstadkomma ett förutbestämt resultat. Det inom en bestämd tidsrymd, med tydlig start och mål.

Virtuella team - En sammansatt grupp som sitter på geografiskt utspridda platser, vilka ska utföra en eller flera uppgifter tillsammans. Kallas även distribuerade- eller satellitteam. Interaktion sker med hjälp av digitala medel.

Distribuerat projekt- Projekt där projektmedlemmarna sitter på olika geografiska platser. Kommunikation sker med hjälp av digitala medel. Kallas även virtuellt projekt.

Informativa och kommunikativa teknologier - kommunikationsmedel som används för att ha kontakt och dela information, mellan teammedlemmar, i virtuella team.

(Ex: Lync, Skype och Adobe Connect).

2 Teori

Den teoretiska referensramen kommer redogöra för tidigare forskning och teorier kring forskningsobjektet. Avsnittet avhandlar virtuellt arbetssätt, ledarskap, motivation och sammansättningen av virtuella team.

2.1 Virtuella hjälpmedel

Virtuella team använder sig av avancerade mjukvaruplattformar för att kunna arbeta tillsammans och ständigt tas nya mer effektiva system fram. Att få fram ett universellt verktyg för samtliga funktioner ett team som jobbar distribuerat behöver är något som efterfrågas. Primärt är det funktioner för onlinekonferenser, projektledning, planering, e-post och dokumenthantering. Organisationer

använder sig ofta av separata system för alla olika funktioner i dagsläget (Aldea &

Olariu 2014).

Spinellis & Androutsellis-Theotokis (2014) listar, i deras forskning, ett flertal system som används för att arbeta virtuellt, undantaget de mest simpla

kommunikationsmedlen som exempelvis telefoni.

Funktion Systemexempel

E-post Gmail, Outlook.com & Yahoo! Mail

Kommunikation i realtid Skype, Skype for business, sqwiggle, HipChat, Groove.io & Google Hangouts

Ärendehantering &

projektledning

Basecamp, Asana, JIRA & Trello

Delade redigeringsverktyg Google docs & Microsoft Office 365

Fjärrövervakning Bugsense, Crittercism, Exceptional, New Relic &

Sentry Tabell 1: Virtuella hjälpmedel

OBS: Matrisen innehåller utvalda exempel.

Aldea & Olariu (2014) beskriver vidare vikten av att välja rätt kommunikations- och informationsteknologi. Författarna beskriver att beslutsprocessen för vilka system som ska användas sker över hela organisationen, från användare till högre uppsatta beslutsfattare. De beslutande organen i en organisation bör göra en genomgående analys över de aktuella alternativen som finns just för det behovet som organisationen står inför.

Allt eftersom internet gått över till att bli det största mediet för kommunikation har det skett ett paradigmskifte. Oftast sker uppkopplingen via en tredje part genom diverse molntjänster, vilka kan ha sina servrar i olika delar av världen, med olika säkerhet och sekretess. Det innebär också att företag kan löpa en större risk att bli attackerade genom dataintrång, vilket kan innebära att känslig och sårbar information sprids. Det kräver att företag även behöver se den aspekten som en variabel när beslutet för vilka informations och

kommunikationsteknologier som ska nyttjas (Krombholz et al. 2014). Det gäller alltså att använda sig av trovärdiga källor, med gott renommé, för att minimera chansen till att viktig information ska komma ut.

Idag ses virtuella team som ett naturligt sätt att arbeta och med hjälp av informations- och kommunikationsteknologier går det att frångå den mer traditionella face-to-face interaktionen mer och mer. Istället ersätts det med digitala hjälpmedel så som e-post, telefoni samt direkta meddelanden, via exempelvis chatt. Även än mer avancerade metoder som videosamtal, virtuella moln att dela filer i och system för gruppbeslut är vanliga (Haines 2014).

2.2 Agil projektledning

Som tidigare nämnt, görs ingen skillnad på projektledningsmodeller i studien.

Eftersom agil projektledning är ett väldigt populärt arbetssätt inom IT-projekt redovisas grunderna nedan.

Allt fler företag och organisationer använder sig idag av någon form av agil projektledningsmodell. Agil kommer från ordet “agile”, som på engelska betyder rörlig eller vig. Att arbeta agilt innebär att korrigera verksamheten, ständigt vara förnybar och anpassa sig efter förändringar. Vanligtvis delas olika moment upp som genom en iterativ process ska bidra till att bygga ett helhetsresultat, som i slutändan levereras till kund. Metoden används inom många olika branscher och i synnerhet inom It-bolag, där det haft stor genomslagskraft senaste åren. En av de vanligare metoderna kallas “Scrum”, vilken bygger på att genom så kallade

“loopar” på maximalt fyra veckor färdigställa ett större arbetspaket, konstruerat av mindre delar. Efter varje “loop” utvärderas resultatet och övergår till nästa

arbetspaket. Vanligtvis används någon form av tavla där lappar flyttas för att

visualisera progressen, men det kan även utföras via digitala hjälpmedel. Varje

dag utförs ett så kallat “stå-upp-möte”, där projektdeltagarna går igenom status på tilldelade arbetsuppgifter och eventuell fördelning av nya åtaganden (Gustavsson 2013).

En av de mest fundamentala delarna i agila metoder är att projektdeltagarna ska sitta tillsammans, helst avskärmade från yttre omständigheter och arbeta. Detta för att enkelt kunna ta hjälp av varandra vid uppkomna problem och skapa goda relationer, individer emellan (Gustavsson 2013).

Det har gjorts en undersökning som visar på att mellan åren 2012 till 2014 har det skett en markant ökning av distribuerade team i agila verksamheter. Det har under perioden ökat från 35 % till 80 %. I undersökningen har företag, som nyttjar agila metoder, fått svara på om de använder sig av ett virtuellt arbetssätt, i någon form, inom organisationen (VersionOne 2015).

2.3 Vad är en arbetsgrupp?

Traditionellt så har både termerna team och grupp använts för att beskriva mindre konstellationer av människor på arbetet (Powell et al. 2004). Powell et al. (2004) definierar team som en samling av individer som är självständiga i sina uppgifter, delar ansvar för uppgiftens resultat samt ses av andra och sig själva som en socialt sammansatt grupp i ett större nätverk. Den här definitionen passar in på såväl traditionella team som på virtuella.

Gupta (2015) beskriver en grupp som en samling individer som har frekvent kontakt, gemensam känsla av kamratskap, ömsesidig påverkan på varandra och arbetar tillsammans för att uppnå ett specifikt mål. En grupp består av två eller fler personer som är sammankopplade via någon form av socialt sammanhang.

Medlemmarna blir alltid influerade av varandras interaktioner och om ledarskapet är bra, presterar gruppen bättre. Om sammanhållningen är bra i gruppen, finns förutsättningar för att kunna maximera produktiviteten.

Att tillhöra en grupp handlar mycket om identitet, det beskriver vem man är som

person. Varje människa är involverad i många olika grupperingar, vilka kan vara

definierade och tydliga, eller odefinierade och lösryckta. Grupper att identifiera

sig med och tillhöra finns överallt i samhället, som i skolan, på arbetsplatsen,

bland vänner, sociala medier och så vidare (Jansson & Ljung 2012).

2.4 Hur definierar forskningen virtuella team?

Att arbeta virtuellt är ett fenomen som inte funnits allt för länge. Johansen (1991) beskriver sina framtidstankar om hur företag kommer att arbeta och såg då en tid då företag allt mer går mot att utveckla verksamheten teknologiskt, snarare än att fokusera på optimala sätt att arbeta. Han menade att virtuella team troligen var framtiden och att videokonferenser i framtiden skulle kunna ersätta face-to-face möten. Sedan dess har utvecklingen gått i rask takt. Den ökande globalisering och informationsutveckling som pågår, öppnar helt nya möjligheter för företag som önskar få ut maximalt av sina resurser. Det är idag möjligt att sammankalla ett arbetslag från alla delar av världen (Holtzman & Anderberg 2011).

Townsend et al. (1998) beskriver virtuella team som framtidens arbetssätt där man är primärt sammankopplade via avancerade data- och telekommunikationsmedel.

De gav ett starkt svar på dåtidens utmaningar som fanns, med nerskalade och allt mer effektiva organisationer, vilket även är högst applicerbart på dagens

affärsklimat. Shin (2005) beskriver virtuella team som en grupp arbetstagare som arbetar tillsammans för att lösa en uppgift, men geografiskt sett inte är på samma plats. Teamet använder sig av olika former av telekommunikation för

informationsutbyte, vilket även kan ske digitalt. Olikt traditionella arbetslag, arbetar virtuella team över tid, rum, kulturella skillnader och organisatoriska gränser genom elektronisk väg. Den här definitionen delar även Ebrahim et al.

(2009) som sammanfattar det som att virtuella team är geografiskt utspridda, drivs av ett gemensamt syfte, möjliggörs genom informationsteknologi samt att det innehåller organisatoriska gränsöverskridande samarbeten. Författarna tillägger även att det ofta är så att teamen är uppbyggda av människor som är experter inom sitt område.

Townsend et al. (1998) listar fem olika anledningar till framväxten av virtuella team. Det är nya utmaningar som företagen står inför, vilket innebär att det är nödvändigt att nyttja det virtuella arbetssättet. Första anledningen är den ökande förekomsten av platta organisationsstrukturer. Den andra är framväxten av miljöer som kräver interorganisatoriska samarbeten. Förändringar i arbetarnas

förväntningar på organisationens utveckling och deltagande är ett annat argument.

Den fjärde anledningen är den fortsatta övergången, som sker, från produktion till tjänste- och kunskapsorienterade miljöer. Slutligen nämner författarna den ökande globalisering av handeln och företags verksamhet som ett argument till att nyttja ett distribuerat arbetssätt.

Kimble (2014) beskriver att det virtuella arbetssättet kan appliceras på flera olika

arbetsgrupper. Stabila grupper som försäljningsteam eller mer föränderliga

grupper som projektteam. När medlemmar i teamet hämtas från olika delar av

organisationen, alternativt från olika organisationer (konsulter) eller medlemmar

som arbetar nära geografiskt, vilket rentav kan innebär att de sitter i samma byggnad. Likaså kan medlemmarna komma från hela olika delar av världen och sitta i olika tidszoner. Författaren beskriver vidare att de flesta virtuella team idag arbetar över fler lägen an enbart digitalt. Någon form av face-to-face kontakt sker ofta över ett projekts livslängd.

2.5 Fördelar med virtuella team

En fördel som ofta nämns är att man inte behöver vara på samma fysiska plats och därmed kan undvika resor. Morris (2008) menar att resandet är en stor kostnad för organisationer och att kostnaden för resor i framtiden kommer fortsätta öka. Att arbeta på olika platser generar därmed att man sparar viktiga pengar och

författaren menar att det finns anekdotiska bevis som talar för en implementering av ett virtuellt arbetssätt kan spara upp till 33% av årliga omkostnader. Detta eftersom man bland annat, förutom den uppenbara kostnaden för resandet, sparar personalkostnader i form av minskad jetlag, efter utlandsresor, och liknande.

Vidare är det även ett stort steg miljömässigt, att inte behöva resa så mycket i arbetet är en stor fördel. Abrahamsson Lindeblad et al. (2016) beskriver att företags mål med virtuella möten ofta är att spara pengar och reducera miljöpåverkan, men att det inte alltid är fallet. Det kan istället vara ett sätt att stimulera ekonomisk tillväxt, utan att reducera ovanstående parametrar. Det kan istället öka resekostnader eftersom teamen måste träffas för att skapa samhörighet, till skillnad om du har alla projektmedlemmar på samma ort.

En annan fördel som Morris (2008) tar upp är att virtuella team har favören att alltid kunna använda sig av expertis som finns inom organisationen, runt om i världen. Behövs det en viss specialistkompetens, som inte finns på den aktuella orten, kan man eventuellt finna den någonstans inom organisationen, vilket en stor fördel att dra nytta av. Det innebär även att det finns en stor potential för virtuella team att lösa högst komplicerade arbetsuppgifter, eftersom det går att samla flera olika expertiser i en virtuell grupp. Townsend et al. (1998) beskriver också

möjligheten att rekrytera de bäst lämpade för ett visst uppdrag, oavsett i vilken del av världen de befinner sig. Organisationer kan bygga ett starkt team, med hög kompetens, men fortfarande behålla en platt organisationsstruktur. Företag kan, genom ett virtuellt arbetssätt, dra nytta av inte tidigare tillgänglig kompetens, förbättrad tvärfunktionell samverkan och användandet av de system som förbättrar kvalitén för teamens arbete.

Att arbeta distribuerat kan även medföra att man arbetar på flera platser samtidigt, vilket går att dra nytta av och vara en viktig fördel. Detta medför att en

organisation, om arbetet fortlöper över flera tidszoner, kan “ha öppet” dygnet runt.

En arbetsuppgift som inte hunnit avslutas under dagen kan lämnas över till en

annan medarbetare i ett annat land som precis påbörjat dess arbetsskift. Det innebär i förlängningen att ett projekt, rent tidsmässigt, kan bli klart snabbare om det innehåller längre sekvenser, eller arbetspaket som inte går att arbeta med parallellt. Personen i nästa tidszon kan ta över arbetet där den andre slutat (Morris 2008).

Townsend et al. (1998) anser vidare att det blir lättare att samarbeta över företags gränser med virtuella team. Eftersom virtuella team genererar möjligheten för företag att koppla upp sig mot varandra, skapas även potentialen att specialisera sig inom ett mindre kluster istället för att ha hand om hela produktionen. Genom samarbete med andra specialister kan företagen skapa synergieffekter som tillsammans blir större, än om aktörerna skulle konkurrera med varandra.

2.6 Utmaningar med virtuella team

En utmaning för virtuella team är att bygga upp ett förtroende för IT-systemet.

Det är naturligt att teammedlemmarna upplever en viss misstänksamhet mot systemets funktioner, om man till exempel är övervakad genom tekniken. Det kan även vara så att man är osäker på hur anonym man är och i vilken utsträckning man kan uttrycka sig fritt (Townsend et al. 1998).

Tillit är en central del av alla arbetsgrupper och begreppet refereras till chansen att arbetstagare kommer kunna leva upp till kollegors förväntningar. Kirkman et al.

(2004) tar upp tillit som en utmaning, i synnerhet att skapa en tilltro till de andra i arbetsgruppen. Avsaknaden av interaktion face-to-face kan innebära svårigheter att finna en direkt tilltro till varandra. I arbetsgrupper som träffas, face-to-face, byggs dagligen en tillit upp genom att teamet spenderar tid med varandra. I virtuella team byggs tillit istället upp genom att uppgifter utförs på ett

tillfredsställande sätt. Även Lilian (2014) reflekterar kring tillit i virtuella team och understryker att en stor del av tillit byggs genom att det finns en tilltro på att de andra i arbetsgruppen har kompetensen att lösa de uppgifter och utmaningar som man ställs inför. Haines (2014) undersökning har författaren kommit fram till att graden av uppgiftens trovärdighet, är speciellt viktig för att utveckla tillit i ett tidigt skede. Engagemang kring målsättningen är av vikt i en grupps

mognadsperiod och återigen var till den grad medlemmarna känner trovärdighet till uppgiften betydande i gruppens fortsatta arbete. Studien har även visat att tillhörighet, engagemang, tillit, prestation och tillfredsställelse har en koppling till varandra inom team som arbetar virtuellt.

Att kunna arbeta över flera tidszoner med chansen att arbeta överlappande och än

mer effektivt ses ofta som en självklar fördel. Lilian (2014) menar dock att det

finns risker och utmaningar med detta. En utmaning kan vara att

kommunikationen blir trögare när man arbetar i olika tidszoner, genom att det inte alltid går att ha en spontan och direkt kontakt med övriga i teamet och i synnerhet ledaren för teamen. Detta kan i sin tur leda till en mer stressad arbetsgrupp, framförallt kring deadlines om kommunikationen inte flyter på.

Townsend et al. (1998) tar upp en annan risk och utmaning med att arbeta på ett virtuellt sätt. Att arbeta virtuellt medför att man kan arbeta mer effektivt och i flera team samtidigt. Att arbetet blir mer effektivt är en självklar positiv sak, men det finns även en annan aspekt i det hela. Organisationen måste vara noga med att inte sätta medarbetarna i allt för många parallella projekt samt ge de den privata tid de behöver. Risken finns att medarbetarna ofta arbeta över, vilket inte är bra i det långa loppet, eftersom det kan rendera i stressrelaterade sjukdomar.

Furst et al. (1999) nämner kontextuella variabler som stöd- och

informationssystem, det vill säga kommunikationsmedel och systemen de anställda arbetar i. Eftersom tekniken hela tiden utvecklas och mer effektiva system framställs, gäller det att vara uppdaterad och ligga i framkant för att tillgodose de anställdas behov av bra mjuk- och hårdvara. Tillfredsställa behovet av bra ett system kommer, rent av, vara avgörande för teamets utveckling, då även en stor del av utbildning och informationsspridning sker i de kanalerna. Lillian (2014) beskriver snarare, som tidigare nämnt, att det är mer problematiskt när det närmar sig deadlines, eftersom IT-system idag är väldigt tillförlitliga.

Trots alla potentiella problem som finns med virtuella team, fortsätter antalet företag som nyttjar arbetssättet att öka. Det innebär att endera överväger användandet av virtuella team den alternativa kostnaden som finns eller så är fördelarna överskattade av forskare (Haines 2014).

2.7 Att leda team

Ledarskapsforskare upplever ett paradigmskifte från vertikala hierarkiska strukturer till med horisontella platta organisationer. Denna utveckling har skett under de senaste tio till femton åren (Friedrich et al. 2016). Ett team är en typ av organisation sammansatta av medlemmar som är beroende av varandra, delar samma mål och som måste koordinera sina aktiviteter så målen uppfylls. Den exakta definitionen av vad som anses vara ett team förändras, allt eftersom organisationer utvecklas (Wageman et al. 2012). Att vara ledare för ett team innebär att du är en stor faktor i frågan om teamet kommer utvecklas eller inte.

Ledaren för team är den som kan skapa, främja och underhålla den teamkänsla

som krävs för att göra ett effektivt arbete. En effektiv ledare kommer således

kunna skapa en miljö som är till gagn för teamet, dess prestation och utveckling

(Day et al. 2004).

Northouse (2016) beskriver delat ledarskap som en framgångsfaktor i team.

Arbetsgrupper med delat ledarskap har mindre konflikter, är enhetligare, större sammanhållning och högre tillit inom gruppen, än arbetsgrupper som inte har delat ledarskap. När arbetsuppgiften kantas av hög komplexitet, är det än mer relevant med delat ledarskap.

Att vara kommunikativ som ledare är en nyckel till framgång. En definition av att vara kommunikativ person är att vara öppenhjärtad, villig att dela information samt att man delar med sig av sina känslor (Johansson et al 2014). Johansson et al (2014) tar vidare upp åtta egenskaper som de anser vara framgångsfaktorer till att vara en ledare med god kommunikation. Till att börja med är kommunikativa ledare coachande och låter arbetstagarna i stor utsträckning vara självgående.

Vidare sätter kommunikativa ledare upp fungerande strukturer och riktlinjer.

Dessa riktlinjer är ledaren dock beredd att revidera under processens gång.

Kommunikativa ledare ska även sätta upp rimliga målsättningar, både långsiktiga och kortsiktiga. Under uppfyllande av dessa mål ska ledaren dessutom vara

behjälplig och lösa problem samt ge konstruktiv och specifik feedback. Vidare ska även kommunikativa ledare vara tillgänglig och respektfull mot sina anställda och hjälpa de anställda i att nå sina mål. Kommunikativa ledare ska även vara

medvetna om att utformningen av organisationens mål, processer och utformning påverkar de anställda. Slutligen ska även en kommunikativ ledare vara medveten om alla ovanstående punkter och samtidigt veta att kommunikation är en

interaktiv process.

Möjligheten till lärande inom organisationer, som en resurs, har visat sig vara en positiv faktor hos anställdas välmående och prestation. Organisationer skapar förutsättningar för detta genom att tillåta de anställda att växa både på ett

professionellt och personligt plan (Idris et al. 2015). Edmondson (1999) beskriver, i sin forskning, hur ledare skapar psykologisk säkerhet, eller psychological safety som är författarens uttryck, hos medlemmar tillhörande team. Ledare skapar Psychological safety genom att få medlemmarna i ett arbetslag eller team att känna sig accepterade och respekterade. Det vill säga att varje person blir sedd och hörd. Det i sin tur ökar motivationen och produktiviteten hos de anställda.

Psychological safety uppnås genom att fokusera på att låta individerna växa. Det vill säga att, som ledare, låta individen vara i fokus och själv ta ett steg tillbaka.

Med andra ord våga låta andra ta plats i olika situationer. Som ledare är det, som tidigare nämnt, även viktigt att främja lärande hos individen. Tillåta utveckling och ett utökat ansvar. Det är även essentiellt som ledare att visa sig sårbar och vara ödmjuk, när tillfället kräver det. Kunna erkänna sina misstag och bete sig på ett mänskligt sätt. Vara transparent i sitt ledarskap, utan att förlora

teammedlemmarnas respekt.

2.8 Att leda virtuella team

Kirkman et al. (2004) talar om att leda virtuella team. Författarna slår fast att det krävs en annan form av ledarskap när face-to-face interaktionen är begränsad. Det krävs att delegera funktioner och ansvar till arbetsgruppen. På detta sätt kommer man kunna ersätta vissa delar av det traditionella ledarskapet. De menar att arbetsgruppen vidare behöver känna en hög grad av egenmakt för att ta dessa funktioner och ansvar på bästa sätt och för att få arbetsgruppen att känna den så viktiga inre motivationen.

Lepsinger & DeRosa (2015) tar, i sin studie, upp flera viktiga punkter att tänka på när man arbetar i virtuella team. En av punkterna behandlar på vilket sätt en ledare bör agera när denne styr ett virtuellt team. Där kommer man fram till är att man som ledare behöver sätta tydliga mål och strategier. Dessa ska utvärderas under processens gång. Man ska vara lyhörd och tillgänglig. Som ledare behöver du även skapa system som gör det enkelt att integreras i teamet samt att det är viktigt att fira framgångar som teamet lyckas nå.

Ledare för virtuella team ställs inför andra utmaningar än de som arbetar inom traditionellt ledarskap, det vill säga arbetsgrupper som sitter på samma ort. Vikten av att som ledare skapa relationer till sitt team är en av viktig del och något som kan vara en utmaning. I traditionellt ledarskap är coaching, samarbete och bygga förtroende inom arbetsgruppen klassiska hörnstenar. I virtuella team är det än mer kritiskt att skapa teamkänsla och relationer. Som teamledare måste du kunna läsa av alla personliga och kontextuella nyanser, trots att det finns ett digitalt medium som distribuerar information mellan ledaren och den anställda. Ledaren måste kunna förstå och tyda de signaler som ges, exempelvis vid tystnad. Detta ställer givetvis än högre krav, speciellt på tidsågång för ledare, i virtuella team (Pauleen 2004). Dyer & Dyer (2013) rekommenderar att virtuella ledare kan behöva

spendera upp till 50 % mer tid, i utövandet av ledarskap, än ledare för traditionella team av just de anledningar som nämns ovan.

Kommunikationen i virtuella team skiljer sig en del mot hur det fungerar i traditionella gruppkonstellationer. Ett problem, orsakat av dålig kommunikation, kan ta väldigt mycket längre tid att korrigera i den virtuella arbetssfären, till skillnad mot när man arbetar face-to-face. Genom att ledaren tillgodoser arbetsgruppen bra instrument för kommunikation går det undvika många enkla missuppfattningar (Horwitz et al. 2006).

En ledare bör förespråka kommunikation, mellan teammedlemmarna, dels i ett

tidigt skede samarbetet och även under arbetets gång. Fortsatt kommunikation är

viktigt för att dela information kring uppgiften och dess progress. Ledare bör

därför initiera och driva en formell process för kommunikationsstruktur, vilken

innebär tydliga överenskommelser, ledare - arbetstagare emellan, för att ha regler att rätta sig efter. Den kommer fungera som en guide för den pågående

interaktionen mellan ledaren och teammedlemmarna. Det skulle exempelvis kunna vara att alltid svara på e-post inom 24 timmar, men skulle även kunna vara regelbundna avstämningar varje morgon (Hunsaker & Hunsaker 2008).

Chinowsky & Rojas (2003) belyser vikten av traditionella ledaregenskaper som att hantera möten, resursplanering och personlig kommunikation som viktiga i virtuella team. Men just kommunikativa egenskaper lyfter de fram som en av de verkliga framgångsfaktorerna, som ledare, i virtuella team och de bör rekryteras utifrån dess förmåga att kommunicera och utveckla relationer med

gruppmedlemmar. Dessa ledare, anser författarna, kommer kunna möta de krav som ställs i den virtuella miljön bättre än ledare som förlitar sig på traditionella tekniska färdigheter, som nämnt ovan.

När nyformerade team arbetar tillsammans är förtroende kopplat till känslan av prestation, sedan om de har ett engagemang inom teamet och till sist spelar egentligen bara prestationen en större roll. Därför föreslås även att

kommunikationen mellan medlemmarna kan formeras efter det.

Kommunikationsmedel har hög väsentlighet i ett tidigt stadie, medan mer övervakande system kan användas när gruppen kommit en bit på vägen och arbetet har en högre grad av flyt (Haines 2014).

2.9 Att motivera team och skapa produktivitet

Att vara motiverad innebär att man är villig att göra någonting och motivation brukar delas in i inre samt yttre motivation. Inre motivation kännetecknas av att man utför en handling för ens egna inre välmående snarare än konsekvenserna av ens handlande. Redan 1985 berörde Ryan & Deci dessa tankar när de framställde Self-determination theory, och byggde på den forskningen år 2000. Inre

motivation innebär att man helt enkelt mår bra av att utföra handlingen och det är därför man utför den (Ryan & Deci 2000). Vidare menar forskarna vidare att detta är en väldigt viktig och central del av motivationen för att utföra uppgifter på ett bra och naturligt sätt. Att en inre motivation finns bidrar även till högkvalitativt lärande.

Just inre motivation är något som Amabile (1997) tar upp som något oerhört

viktigt för att skapa kreativitet och motivation. Hon menar att kreativitet till stora

delar är beroende av vilken nivå av inre motivation man lyckas bibehålla. Du

måste älska det du gör och du ska göra det du älskar, menar hon, och detta uppnås

genom att man först och främst ska hitta ett arbete där din expertis och tankesätt

kommer väl till pass. Vidare menar Amabile (1997) att det även är centralt att

hitta en arbetsmiljö som tillåter en att nyttja respektive expertis och kreativa tänkande. Det sistnämna är till stor del en ledarskapsfråga, och när ledare inser detta så kommer de lyckas skapa en kreativ miljö.

Trots att inre motivation är viktigt och centralt, så utför vi de flesta av våra handlingar utifrån en yttre motivation. Yttre motivation står i kontrast till inre motivation. Man kan säga att yttre motivation innebär att man utför en handling, inte för att det är kul och för att uppnå tillfredsställelse, utan för att

konsekvenserna av handlingen kan vara till vår fördel. Man utför alltså handlingar utifrån vad man kan få ut för något av att göra den. Ett klassiskt exempel är studenten som studerar för att få ett bra betyg eller för att göra föräldrarna stolta, inte för att den tror att det är till gagn för ens långsiktiga lärande (Ryan & Deci 2000).

Inom motivationsforskning talas det ofta om målsättningsteori, vilken tar avstamp i vad som påverkar människor när de har ett mål att arbeta mot. Att sätta upp mål är något som motiverar människor och några av de fundamentala delarna av den här teorin är följande.

Svåra mål leder till högre prestationer, än lätta mål, så länge målen ses som rimliga att uppnå. Svåra mål kommer att generera ett mer effektivt arbetssätt än enklare mål. Vidare genererar specifika mål högre effektivitet och prestation än generella mål. Detta eftersom precisa mål skapar ett än mer målinriktat arbete.

Om individen inte känner engagemang i målet så kommer arbetet inte att förbättras alls eller endast lite. En annan central del av denna teori är feedback, vilket är en väsentlig och viktig del av arbetet, både för att nå målet och för att ha fortsatt motiverade människor (Arnold 2004). Även Johnson & Johnson (1994) belyser utformandet av målsättningar, så de intalar gruppen att det går att uppnå.

Gruppens mål ska reflektera varje individs strävan, vilket innebär att individerna kan sätta egna mål, som i slutändan, tillsammans, skapar gruppens mål.

Amabile & Kramer (2011) tar upp en variant på målsättningsteori där talar om hur viktiga de “små vinsterna” är, att hela tiden se progress och framsteg. Istället för att ha stora och långsiktiga mål, ha flera milstolpar under arbetets gång som man uppmärksammar. De menar att progresser och dess kraft ligger i människans natur och att detta är en av de mest fundamentala grundstenarna i att hitta en inre

tillfredsställelse både i livet och framförallt på arbetsplatsen. De har genom sin

forskning tagit del av totalt 12000 dagböcker, där arbetstagare får beskriva vad

som kännetecknar bra och dåliga dagar. Där framgår det att menar att den största

motivationen, det som kännetecknar bra dagar och skapar inre drivkraft är att hela

tiden se framsteg, att de blir progress i arbetet. Att däremot stöta på motgångar är

något som kan sänka motivationen. Det är därför viktigt att som ledare hela tiden

uppmärksamma progresser och framsteg för att skapa motivation hos de anställda

och visa för dem att deras arbete verkligen gör skillnad för företaget. De hävdar

vidare att ledare bör uppmanas att uppmärksamma små framsteg, hos de anställda, för att öka motivationsnivån.

Steiner (1972) beskriver uppgiftens natur som högst avgörande när det gäller hur en grupps produktivitet kommer vara. Godtyckliga uppgifter, vilket innebär att gruppen använder sig av varierade procedurer för att nå målet, är ett exempel på produktivitetsskapande uppdrag. Där samtliga medlemmar i arbetsgruppen tillsammans skapar det slutgiltiga resultatet, med hjälp av de kompetenser arbetslaget besitter. Kan man få samtliga individer att dra åt samma håll och hjälpas åt i rätt ögonblick, kommer det maximera produktiviteten. Det innebär också att medlemmarnas individuella kunskaper och resurser ska passa till uppgiftens natur, vilket är beroende av arbetsgruppen är diversifierad utifrån uppgiften. Snarare än hur väl individerna passar ihop sett till andra aspekter, exempelvis sociala. Wheelan (2005) understryker Steiners tankar när det talas om gruppens mål som en avgörande faktor för arbetsgruppens produktivitet. Hon pekar även på ett antal andra faktorer, vilka ett fåtal presenteras nedan. Ledaren bör promota öppen kommunikation mellan teammedlemmarna, det ska gå att våga uttrycka sig inför gruppen. Det gäller även att anpassa ledarskapet efter gruppens nuvarande utvecklingsnivå. Det innebär att gruppen bör få en högre grad av frihet, desto mognare den är. I början kan ledaren behöva gå in och styra lite mer. Till sist ska effektiva och innovativa sätt att lösa problem på främjas. Om någon eller några medlemmar har en bra idé på hur någon uppgift eller liknande kan utföras bättre bör de bli hörda. Detta främjar även kreativiteten hos de anställda.

2.10 Att sätta samman virtuella team

Steiner (1972) har kommit fram till att teamets storlek, sett till uppgiften, är även det en orsak till hur produktivt arbetet kommer vara. Större grupper har

potentialen att vara mer produktiva, än små grupper, vilket inte alltid stämmer överens med verkligheten. Fler personer kan innebära att de istället stjäl varandras uppgifter och effektiviseringen uteblir. Istället blir individerna i vägen för

varandra när arbetsuppgifter ska lösas och det utmynnar i outnyttjade resurser. Det

finns ingen universellt optimerad gruppstorlek, utan är, som tidigare nämnt,

beroende av uppgiftens karaktär och storlek. Om uppgiften är väldigt stor, är den

beroende av en effektiv uppdelning mellan medlemmarna om antalet personer är

högt, vilket då kan utmynna i ett effektivt arbetssätt. Nyare forskning utförd av

Wheelan (2009) har dock visat på att storleken på arbetsgruppen har en tydlig

koppling till produktivitet och grupputveckling. Det framkommer en signifikant

skillnad mellan team på tre till åtta personer, jämfört med team på nio personer

eller fler, i former av grupputveckling och produktivitet. Det vill säga att mindre

grupper är mer effektiva när det gäller ovanstående parametrar.

Forskningen är tudelad när det gäller huruvida diversitet i arbetsgrupper är av positiv eller negativ natur. Mello & Ruckes (2006) beskriver exempel på

skillnader som kan ingå i heterogena grupper, så som demografiska olikheter som ålder och kön. Det kan även vara social bakgrund, det vill säga klasskillnad, etnicitet, tidigare profession och utbildning.

Ancona & Caldwell (1992) visar på, att det inte är uppenbart att demografisk diversitet är av betydande värde i form av prestation. Däremot visar de att

demografiska influenser i en grupp har en påverkan på prestation men inte om det är positivt eller negativt. Holtzman & Anderberg (2011) har, i sin forskning, kommit fram till att heterogena arbetsgrupper är bättre än homogena. Genom att nyttja olika talanger, när ledare sätter samman arbetsgrupper, tillkommer flera fördelar. Ökande effektivitet och kvalitet, färre anställda som slutar, vilket i sin tur leder till nöjdare personal. Varje teammedlem får chansen att fokusera på de kvaliteter som finns, istället för att konkurrera om samma arbetsuppgifter. Genom att förstå och skapa så effektiva arbetslag som möjligt, ökar företags chanser att lyckas. Ett välkomponerat team, bestående av individer med olika egenskaper, skapar synergier som överstiger den individuella förmågan. Det vill säga att helheten blir bättre än summan av dess delar (Holtzman & Anderberg 2011).

Chinowsky & Rojas (2003) belyser, i sin forskning, vikten av människans basala behov av att känna samhörighet. Detta gäller givetvis oavsett om man arbetar i en traditionell arbetsgrupp, som i virtuella team. Det behövs byggas upp någon form av bekantskap och interaktion gruppmedlemmar emellan för att skapa en trygg arbetsmiljö. Specifikt för virtuella team är vikten av att skapa en form av

samhörighet rent av avgörande. Faktum är att det är en av de starkare grunderna till att vissa virtuella team misslyckas. En metod, som författarna belyser, är att initialt träffas, rent fysiskt, gruppmedlemmarna tillsammans med ledarna. Detta för att skapa sig en viss förståelse för individerna som ingår i arbetsgruppen och skapa en “vi-känsla”. Detta iscensätts oftast i form av någon “kick-off” eller liknande. Singer (2001) föreslår vidare vikten av att träffas för att umgås och skapa en sammanhållen grupp. För att förstå individernas styrkor och svagheter, lokala mål, utveckla, umgås och tillsammans komma överens om vad slutmålet med projektet är. Även ge projektgruppen möjligheten att få svar på oklarheter, visualisera preliminära planer och uppdragsuppdelning.

En tidigare nämnd fördel med det virtuella arbetssättet är förmågan att leta efter kompetens på en bredare nivå och engagera specialistkompetens vid komplexa arbetsuppgifter. Hunsaker & Hunsaker (2008) skriver att medlemmarna i

distribuerade arbetslag ofta är valda, just för sin kompetens och expertis inom ett

visst kluster av kunskap som arbetsuppgifter kräver. De har teknisk kunskap,

styrkor, förmågor och andra fördelar som bidrar till den effektivitet som kan

skapas. Det innebär också att ledare inte behöver övervaka de anställda i alla

lägen utan kan överlämnar mer ansvar till den enskilde arbetstagaren att utföra sin

specifika arbetsuppgift.

Haines (2014) har kommit fram till att traditionella modeller för grupputveckling även är applicerbart på virtuella team. Likt team som sitter på samma plats geografiskt, utvecklas distribuerade team över tid. Det är viktigt att känna tillhörighet i uppbyggnadsfasen. Tillit till sina arbetskamrater är en faktor som avspeglar prestationen. Slutligen gäller det att ha en övergripande tillfredsställelse med sitt arbetslag.

Team och dess medlemmar erfarar inflytande i fyra dimensioner. Den första är den kollektiva tron på att man som team kan vara effektiva, det vill säga potentialen i gruppen. Meningsfullhet, alltså i vilken utsträckning

gruppmedlemmar känner att de får ta hand om sina egna uppgifter. Autonomi, i vilken grad individerna tror och känner de har frihet att fatta beslut. Till sist inverkan, det vill säga i vilken grad personerna känner att de uppgifter som utförs har en betydande roll som organisatoriskt bidrag (Kirkman et al. 2004).

Grupputveckling är en iterativ process, det vill säga att den byggs upp över tid.

Det är viktigt att gruppmedlemmarna inser detta och förstår att många problem

som finns kommer lösa sig när gruppen har mognat och blivit mer dynamisk

(Haines 2014).

3 Metod

I det här kapitlet redogör vi för hur studien har gått tillväga och vilket

förhållningssätt vi använt oss av till den empiriskt insamlade datan. Vi kommer att reflektera kring val av metod, urval och hur vårt fortskridande arbete har fungerat. Vi kommer i detta kapitel även ha en teoridiskussion, där vi diskuterar valda teorier och tidigare forskning, samt en metoddiskussion, där vi diskuterar metodvalen.

3.1 Val av metod

Något som forskare alltid måste bestämma sig för är om studien ska utgå från en kvantitativ eller kvalitativ ansats. Kvalitativ och kvantitativ metod är två olika perspektiv på forskning som är avgörande i vilket kunskap som studien vill få fram (Olsson & Sörensen 2011). Trost (2010) beskriver förenklat att om man avser att mäta hur ofta eller vanligt ett visst fenomen är, passar det bäst att göra en kvantitativ studie. Om syftet varit att dra generella slutsatser om en hel

population, hade kvantitativ forskning varit att föredra. Det är mer applicerbart när undersökningen ämnar undersöka hur vanlig en specifik företeelse är i ett visst sammanhang. När målet däremot är att att förstå eller hitta mönster kring ett visst fenomen så är en kvalitativ ansats att föredra. Forskarens roll är mer subjektiv och har en längre kontakt med respondenterna. Tanken är att resultatet ska bli mer djupgående och fokusera mer på yttre förhållanden, villkor och tidpunkter för vissa uppdagade händelser (Olsson & Sörensen 2011). Valet har fallit på en kvalitativ analys, då vi anser att det absolut är den metod som är bäst lämpad för vår frågeställning och syftet med studien därför att vi undersöker hur ledare upplever att det är att arbeta virtuellt. Det finns även en liknande studie utförd av Wadsworth & Blanchard (2015), vilka undersökte vilka taktiker som

teammedlemmar i virtuella arbetslag använder för att ersätta face-to-face

interaktionen som vanligtvis finns hos traditionella team. Undersökningen utgick från intervjuer, som sedan följdes upp av kodning av det insamlade materialet, vilket senare analyserades.

Vi har valt att göra intervjuer där målsättningen har varit att få en sådan stor förståelse för respondentens livsvärld som möjligt. Detta är något som Olsson &

Sörensen (2011) också tar upp, där de menar att livsvärld kan definieras som

människors inre värld och hur det erfar och uppfattar omvärlden, och det är just

det som var vår mening med undersökningen, att få större förståelse kring våra

respondenters upplevelser och tankar kring att arbeta virtuellt. Intervjuer kan ha

olika grad av strukturering. Med hög grad av strukturering menas att frågorna är

formulerade på ett sådant sätt att det bara kan tolkas på ett enda sätt, det finns inte

utrymme för tolkning och svarsalternativen är mer eller mindre givna. Låg grad av strukturering innebär istället att man lämnar ett stort utrymme för respondenten att göra egna tolkningar och värderingar utifrån sina egna upplevelser (Trost 2010).

Vi har valt att arbeta med en semistrukturerad grad av strukturering, allt för att lämna ett sådant stort utrymme som möjligt för respondenten att göra sina egna tolkningar av frågorna och svara på ett sätt som utmärker just deras situation och deras upplevelser. Risken vi ser med ett sådant beslut kan vara att det ställer höga krav på respondenten och att denne är beredd att ge uttömmande svar. Intervjun skulle annars kunna bli väldigt kort och tom på bra innehåll.

Inom forskningen talas det även om standardisering av intervjuer. En intervju med hög grad av standardisering betyder att det saknas variation i frågorna, vilket innebär att intervjun ser likadan ut för alla respondenter. Låg grad av

standardisering betyder i stort sett motsatsen, det innebär ett utformande helt efter respondenten och hur intervjun utvecklar sig. Vid den här typen av intervju är variationsmöjligheterna stora (Trost 2010). I fråga om standardisering, har vi arbetat mer mot en låg standardisering, men vi har trots allt haft en intervjuguide som vi har utgått från. I vilken ordning frågorna har kommit och vilka följdfrågor som ställts har dock helt berott på vilken typ av svar vi fått och hur intervjun utvecklat sig, allt för att få ut så mycket bra innehåll som möjligt av respektive intervju.

Något som vi varit väl medvetna om när vi utfört intervjuerna är att vi som forskare har en viss förförståelse, som härrör ämnet, som självklart påverkar både intervjuerna och studien i stort. Vår förförståelse ligger mycket i den kunskapen vi fått under våra universitetsstudier, där fenomenet virtuella team tagits upp. Vår förförståelse har varit en framskridande process som hela tiden förändrats under studiens gång, allt eftersom vi införskaffat mer förståelse kring ämnet. Olsson och Sörensen (2011) talar om att forskarens förförståelse inte får överskugga och påverka objektiviteten i observationerna och resultattolkningarna. Det är givetvis något som det ligger en viss svårighet i och det även något vi upplevt, framförallt i svårigheten i att inte ställa ledande frågor under intervjuernas gång och hela tiden göra vårt yttersta för att upprätthålla ett objektivt förhållningssätt.

3.2 Urval

Syftet med denna studie är att utreda hur projektledare upplever att det fungerar

att arbeta i virtuella team. Vår målgrupp blir således personer med ledande

funktion som arbetar med just virtuella team. Då inte studien ämnat att undersöka

hela populationen har det utförts ett mindre urval av respondenter som deltagare

(Olsson & Sörensen 2011). Ambitionen har varit att utföra intervjuer på personer

som har någon form av ledande befattning inom virtuella projekt. Det har

inneburit att samtal förts med projektledare, teamledare, en expert och en verkställande direktör. Samtliga respondenter skall ha arbetat eller arbetar inom virtuella projekt som drivs i svensk regi, detta för att inte blanda in kulturella skillnader som uppkommer bara genom att gå utanför landets gränser. Om någon respondent nämnt dessa olikheter har vi utrönt information som inte är specifikt för utlandsprojekt och inte använt oss av förklaringar som kan ha med kulturella skillnader att göra.

Vi har arbetat efter ett målstyrt urval. Att utreda ett fenomen på de här sättet

innebär normalt sätt att man arbetar på flera nivåer (Bryman 2011). I vårt fall har

detta inneburit att vi i det första skedet har tagit kontakt med företag som vi passar

in på den profilen vi eftersökt, det vill säga företag som arbetar efter ett virtuellt

arbetssätt. Vårt sätt att kontakta dessa företag har varit både genom e-post och

telefonkontakt. Dessa företag har vi hittat genom egna efterforskningar, men vi

har även nyttjat kontakter i vår närhet. Därefter har vi genom företaget blivit

tipsade om personer, inom organisationen, som skulle kunna passa till vår

undersökning. Det skulle även kunna sägas att vi i viss mån använt oss av ett

bekvämlighetsurval. Ett bekvämlighetsurval innebär som namnet antyder att man

använder sig av respondenter som för stunden är tillgängliga (Bryman 2011). Vi

har hela tiden fått arbeta hårt för att hitta tillgängliga människor som var villiga att

avsätta tid för vår studie, vilket har varit en svårighet vi har upplevt under studiens

gång. Det tror vi beror på arbetsbördan projektledare i synnerhet och ledare i

allmänhet upplever och kan därmed prioritera andra saker före en undersökning.

Nedan följer en tabell över våra respondenter

Respondent Information om individen VD, IT-

konsultföretag

Medelålder. Lång erfarenhet inom IT-branschen.

Värmlandbaserat företag med flera kontor över Sverige.

Expert, IT- konsultföretag

Arbetar som systemutvecklare och har ofta expertfunktion i virtuella team. Multinationellt företag

PL1, IT- konsultföretag

Mellan 30 och 40 årsåldern. Företaget har bas i Sverige, etablerat i Europa.

PL2, IT- konsultföretag

62 år, 20 års erfarenhet av projektledning. Multinationellt företag

PL1, ÅF Arbetar som projektledare på ÅF AB. Flerårig erfarenhet av projektledning virtuellt och traditionellt.

PL 2, ÅF Arbetar som uppdragsledare på ÅF AB. Mångårig erfarenhet inom projektarbete. Tidigare VD för ett annat bolag inom samma bransch.

PL, Valmet 60+, lång erfarenhet inom projektledning i både nationella och internationella projekt. Har idag projektmedlemmar över hela världen.

Tabell 2: Information om respondenter

3.3 Intervjuguide

Konstruktionen av vår intervjuguide har gjorts utifrån vår problemformulering. Vi konstruerade olika teman som legat till grund för konstruktionen av

intervjuguiden, dessa teman blev centrala för vår intervju. Intervjun delades in i tre olika delar. Första delen av intervjun fokuserade på öppningsfrågor. Syftet här var att bekanta oss med varandra och få respondenten att känna sig trygg i

intervjusituationen. Här fick respondenten tala om sin bakgrund, sin roll som

projektledare och inom företaget. Därefter gick vi över på den reflekterande delen

av frågor. Här kom även våra huvudteman in i bilden. Våra fyra huvudteman var:

Tema 1: Virtuella team

Under det här temat så var syftet att respondenten i stora drag skulle tala om sina upplevelser kring hur det var att arbeta i virtuella team, både fördelar och

nackdelar togs upp.

Tema 2: Att leda virtuella team

Det här temat syftade till att respondenten skulle svara på hur man bör arbeta som ledare i ett virtuellt team.

Tema 3: Motivera virtuella team och skapa produktivitet

Syftet med detta tema var att respondenten skulle beskriva hur man som ledare arbetade för att hålla ett virtuellt team motiverat. Temat ämnade även att undersöka hur man skapar ett produktivt team.

Tema 4: Sätta samman virtuella team

Här var syftet att respondenten skulle beskriva hur komponerandet av virtuella team går till, vad som bör tänkas på och hur man resonerar vid sammansättande av olika konstellationer av människor.

Avslutning

Den sista delen av intervjun fokuserades på att avrunda intervjun på ett så bra sätt som möjligt. Här var det viktigt att avsluta med en bra känsla för båda parter samt säkerställa att möjligheten fanns att höra av oss i efterhand vid eventuella frågor och funderingar kring intervjun.

När man konstruerar en intervjuguide finns det ett antal punkter som är viktiga att tänka på. Bryman (2011) tar upp ett par grundläggande råd vid utformandet. Först och främst menar han att man ska skapa ett visst mått av ordning i de teman som man bestämmer sig för, så att det blir ett bra flyt i frågorna. Dock ska man vara förberedd på att under intervjuns gång ändra ordningsföljden på frågorna. Vidare ska formuleringen av intervjufrågorna underlätta besvarandet på undersökningens frågeställningar. Dock gäller det att akta sig för att göra frågorna allt för specifika och frågorna får inte vara ledande.

Bryman (2011) talar även om vikten att använda ett språk som är begripligt, alltså att respondenten förstår vad som efterfrågas, och som är passande för

intervjusituationen. Slutligen så är det relevant att notera bakgrundsfakta om intervjupersonen, det vill säga exempelvis ålder, kön och position i

organisationen, vilket är centralt för att kunna sätta in respondenten i ett större

sammanhang. Upplevelsen var att definitionen av vissa begrepp har varit olika för

olika respondenter. Exempelvis har definitionen av virtuella team skiljt sig från

person till person. När vi ansett att respondenter har talat om något annat var

strävan att vara extra tydliga i vad som menas, utan att lägga ord i munnen på

motparten.

Generellt så anser vi att vår intervjuguide har fungerat på ett bra sätt, men vi har varit tvungna att, under resans gång, revidera intervjuguiden marginellt. Detta kan påverka reliabiliteten en aning, då svaren får en lite lägre grad av

standardiseringar.

3.4 Utförande av intervjuer

Vi har utfört sju stycken intervjuer. Som tidigare nämnt har vi kontaktat våra respondenter genom både e-post och telefon för att hitta passande tillfällen att utföra intervjuerna. Samtalen har utspelat sig på plats hos det företag där

respondenten arbetar. Syftet med detta var att intervjupersonen skulle känna sig så trygg och avslappnad som möjligt, att personerna skulle känna att intervjun utspelade sig i en miljö som de var vana i. Skapa en avslappnad och trygg stämning är något som vi prioriterat under våra intervjuer och därför har vi lagt stort fokus på första delen av intervjun, det vill säga öppningsfrågorna. Även om dessa frågor inte alltid haft en stor inverkan på studien, utgjorde dessa en

betydande del av intervjun. Strävan har alltid varit att på ett avslappnat sätt berätta om oss själva och våra studier. Vid varje intervjutillfälle har upplevelsen av en avslappnad stämning infunnit sig, vilket bör anses vara till gagn för slutresultatet.

Intervjuerna har samtliga gjorts ansikte mot ansikte. Detta ser bör anses som en styrka, då vi kunnat tolka både ansiktsuttryck och kroppsspråk under intervjuns gång. Det har också givit oss möjligheten att under intervjuernas gång föra minnesanteckningar att ta med oss. Vi tror att det totalt sett har gynnat oss starkt, att vi under sex intervjuer varit två personer och endast vid ett tillfälle en person.

Utgångspunkten har hela tiden varit att komplettera varandra. Beslutet togs, att båda två skulle intervjua, dels för att inte missa att ställa några frågor och verkligen de rätta frågorna, samt att det var en del i vår taktik att skapa en

avslappnad intervjumiljö. Det finns dock vissa risker med beslutet, bland annat att finns det en viss risk att intervjun blir både rörig och alldeles för spretig, eftersom båda deltar. Det kan även vara så att intervjupersonen får en känsla av press, när två personer turas om att ställa frågor. Men upplevelsen har ändå varit att samtliga respondenter känt sig trygga i situationen.

Vidare har alla intervjuer spelats in med hjälp av appen “Röstmemon” på en iPhone, dels för att kunna fokusera helt på frågorna vi haft och kunna utföra bra transkriberingar. Respondenterna informerades om detta innan intervjuernas start.

Längden på intervjuerna har varierat mellan 40 och 60 minuter.

För att behålla respondenternas anonymitet har vi utformat figurerade namn. För

att ändå upprätthålla reliabiliteten i undersökningen har anonymitetsgraden

individualiserats utifrån de intervjuades egna önskemål, men valet har fallit på att inte använda någons riktiga namn. I tabellen över respondenterna står viss

information om varje individ för att göra dem mer levande i undersökningen.

3.5 Bearbetning av data

Data som samlats in har bearbetats i flera steg. Det första steget innebar att vi spelade upp intervjuerna med hjälp av ett program som heter Express scribe och sedan transkriberades materialet i Microsoft Word. Det innebär att allt som sagts, under intervjuerna, har skrivits ned enligt det inspelade materialet. Intervjuerna har med andra ord transkriberats ordagrant, där även händelser såsom pauser och skratt noterats för att få ett större djup och en än mer personlig prägel på det insamlade materialet.

Efter detta har vi läst materialet flera gånger, analyserat detta och arbetat fram olika teman och koder som vi anser vara representativa och intressanta för studien. Sådana koder kan vara särskilda begrepp, dimensioner samt egenskaper (Olsson & Sörensen 2011). Dessa koder har sedan, efter diskussioner, forskarna sinsemellan bearbetats och jämförts med den teoretiska referensram som legat till grund för den analys och de resultat vi tagit fram.

Analysen har utgått från de transkriberingar som utförts och teman har utarbetats utifrån vår teoretiska referensram. Var och en har läst igenom samtliga

transkriberingar, gjort noteringar och markerat resultat. När den processen genomarbetats har en analys gjorts tillsammans, där en jämförelse mellan noteringar och det resultat var och en kommit fram till. De punkter som

överensstämmer med varandra blev grunden i analysen och de noteringar som var olika, oss emellan, har fått bygga på analysen i efterhand. De gemensamma noteringarna har fungerat som generella teman för studien.

För att ge analysen ännu mer liv föll valet på att använda citat från

respondenterna. Det är också ett sätt att låta läsaren själv tolka delar av texten, och

inte endast genom våra forskarögon. Det bidrar även till att rapporten blir mer

lättläst och får ett bättre flyt. Eftersom namnen i undersökningen är figurerade

behöver inte heller någon av respondenterna känna sig utpekade vid åsikter och

tankar som citerats.