Under det här avsnittet kommer vi att återge och besvara våra frågeställningar.
5.1 Hur arbetar projektledare för att stärka motivationen i virtuella team?
Det första som kan nämnas är att projektledarna i vår undersökning har en grundinställning och en tro till att de anställda i projektteamen drivs framåt av en inre motivation snarare än en yttre, och precis som Ryan & Deci (2000) samt Amabile (1997) menar så är detta den bästa vägen till att skapa kreativitet och driv inför uppgiften. Denna inre motivation försöker man som ledare nå genom att ge utmanande uppgifter och spela på deras intressen, då de ofta är så att
projektmedlemmarna har ett genuint intresse i sina arbetsuppgifter.
Arbetsuppgifter som är känns roliga och intressanta för projektmedlemmarna kommer ge bättre motivation och bättre resultat. Men de finns flera olika exempel på hur projektledarna arbetar och hur de anser att man ska arbeta för att hålla projektgruppen motiverad och produktiv. Ett exempel som vi nämnde i teorin, i Arnolds (2004) forskning, var att det är viktigt att arbeta efter tydliga och bra målsättningar. Här verkar det finnas vissa brister i hur projektledarna arbetar, då det ofta saknas klara, tydliga och realistiska målsättningar för projektteamen.
Detta nämns som ett problem i vissa fall och något som kan försämra
motivationen i projektgrupperna. Något som det dock verkar läggas större och bättre fokus på är att uppmärksamma progresser och framgångar i arbetet, och att uppmärksamma gott utfört arbete är något som många lägger vikt vid.
Vidare har vikten av att fysiskt träffas i alla fall någon gång under projektet som virtuell grupp blivit belyst ett flertal gånger tidigare i denna uppsats. Det går bara att understryka att det är något som rent av kan vara avgörande för hur ett projekts utgång blir. Samtliga respondenter har tagit upp detta som en central del i att kunna förstå personen som sitter vid andra sidan skärmen och underlättande för kommunikation. Helst av allt förespråkar vi att nykomponerade grupper bör ta den tiden det krävs för att bygga lagkänsla. Givetvis finns en förståelse för att det är en kostnadsfråga för organisationer att samla arbetstagare från olika delar och utföra sådana aktiviteter. Men å andra sidan bör det förbises och träffas prioriteras för att slutresultatet kan bli lidande om faktumet ignoreras.
Förslaget från vår sida är att primärt träffas i projektgruppen, tillsammans med projektledaren under en bestämd tid. Även att under projektets gång träffas för regelbundna avstämningar, vilket kan ske på plats eller via kommunikationsmedel där arbetstagarna ser varandra. Om inte resurser finns till det bör åtminstone
projektledaren resa till samtliga orter och besöka projektmedlemmarna för att kunna få en bild av individernas karaktär och hur de fungerar i olika situationer.
Det har framkommit att en viktig egenskap när man ska leda och motivera
virtuella team är man bör vara kommunikativ. Med kommunikativ menas att man först och främst bör ta sig tiden att verkligen höra av sig till sina
projektmedlemmar genom regelbundna avstämningar, för att visa att man är aktiv och mån om det fortlöpande arbetet. Det är även viktigt att vara tydlig genom telefon och mail med vilka uppgifter som ska göras, hur dessa ska läggas upp och vem som förväntas göra vad. Progressrapporter och veckomail är viktiga led i detta, men även kontinuerliga virtuella möten är av stor vikt.
Vi anser att det är så pass viktigt att vara kommunikativ att det bör läggas än större fokus på den egenskapen vid rekrytering. Det är en speciell typ av
kommunikation som krävs när man arbetar i den digitala sfären och på många sätt är kommunikation kanske ännu mer viktigt än i det mer traditionella sättet att leda, med face-to-face interaktion. Detta överensstämmer med Chinovsky &
Rojas (2003) tankar om att kommunikation ska ses som en central del när man rekryterar ledare till den här typen av team.
Att bygga och skapa relationer är en annan central del i att leda, motivera och skapa produktiva virtuella team. Det är framförallt relationer inom teamet och till dess medlemmar, men även till kund och beställare av projektet. Man bygger dessa relationer genom att, som vi varit inne på, träffas fysiskt och genom att vara kommunikativ mot gruppen. Ett annat tips är att som ledare ta sig tid att tala med projektmedlemmar om saker som egentligen inte rör projektet i sig, mer allmänna privata saker. Detta är något stärker banden. En annan egenskap som lyfts fram är att som projektledare vara en god människokännare och kunna utläsa hur man ska hantera varje enskild person, framförallt i projektteamet, men även mot kund och beställare, för att få till ett sådant smidigt, produktivt och motiverande arbete som möjligt.
Som tidigare forskning påvisat är projektarbete i virtuella team en
kunskapsintensiv företeelse, det vill säga att medlemmarna ofta är experter inom ett visst område. Detta har även påvisats under våra intervjuer där förmågan att delegera ansvar inom gruppen ses som ett måste.
Rådet är att inte använda sig av mikromanagement, utan låta experterna sköta sitt arbete tills dess att det märkbart inte fungerar. Detta är ett sätt att låta
projektteamen känna en hög grad av egenmakt och inte känna sig överdrivet styrda. Detta är också ett led i att hålla arbetsgruppen och individerna i det så motiverade som möjligt.
5.2 Vilka fördelar ser projektledare med att sätta samman team virtuellt kontra traditionellt?
Den stora fördelen som projektledarna ser med att kunna sätta samman team virtuellt är i första hand att man får en mycket bredare bank att kunna ta kompetens ifrån. Det ses som stora möjligheter och fördelar att kunna plocka kompetens från flera olika geografiska platser och i princip kunna bygga ”super-team” med exakt de kompetenser som krävs för varje projekt. Möjligheten att också kunna handplocka vilken typ av personligheter man vill ha till varje unikt projekt är också en stor fördel för projektledarna. I förlängningen innebär detta också att man säkerställer en typ av internutbildning när man har möjligheten att para ihop mer erfarna experter med nya, lite mer oerfarna arbetstagare i team.
Projektledarna jämför detta med en typ av mentorskap som hela tiden säkerställer att viss kompetens finns kvar i organisationen. Detta överensstämmer med både Townsend et al. (1998) samt Morris (2008) forskning och tankar kring att detta skulle vara en av de största fördelarna med virtuella team.
Något som dock inte läggs någon större vikt vid i sammansättningen av virtuella är storleken på arbetsgrupperna, det finns inga generella tankar om någon
gruppstorlek som skulle vara den ultimata i fråga om att skapa ett sådant produktivt virtuellt team som möjligt. Istället så bestäms antalet medlemmar utifrån varje unikt projekt, och det kan variera från två-tre personer till ett litet projekt, upp till 25 personer i ett större projekt. Det kan även nämnas att
projektledarna inte heller någon större vikt i sammansättningen av projektteam i fråga om kön, ålder och liknande egenskaper.