Myndighet & dess innebörd

Polismyndighetens organisatoriska uppbyggnad har visat sig utgöra en av de faktorer som har en inverkan på informanterna. Tidigare studier av Ortega, et.al (2007) visar att en stark hierarki och en militärisk kultur är bidragande faktorer till att poliser upplever en hög stressnivå (Ortega, Brenner & Leather, 2007). I vår studie synliggörs upplevelsen av att polismyndigheten utgör en organisation där möjligheten till utveckling och förändring kan bli försvårade, eftersom beslutsprocesser ofta behöver ske i flera led. Informant 6 illustrerar detta problem genom att likna polismyndigheten vid att det är “en så stor kloss” och förklarar vilka konsekvenser detta kan ge för chefer i lägre positioner.

“Polismyndigheten är en så stor kloss och det finns en befälskedja i den som är väldigt lång vilket gör att dom cheferna som kommer längst ner har väldigt lite mandat att påverka sin närmiljö. Det finns definitivt chefer som verkligen verkligen försöker. Men problemet är då att de själva går in i väggen” - Informant 3

Enligt Nylen (2017) är det främst arbetsgivarens ansvar att skapa de förutsättningar som krävs för en god arbetsmiljö (Nylen, 2017). Eftersom arbetsgivaren i detta fall utgörs av en myndighet kan det bli svårt att även som chef genomföra förändringar och påverka beslut. Informanten menar att det finns chefer som verkligen försöker påverka och förbättra

arbetsmiljön, men att de kan hindras eftersom de inte innehar makten att påverka beslut som ligger utanför deras behörighet. Konsekvenserna för dessa chefer menar informanten är att de blir utbrända. Utifrån KASAM tolkar vi det som att problematiken ligger i deras begränsade påverkansmöjligheter. Trots en vilja och motivation i att förändra och förbättra, upplever de ändå inte att de har de resurser som krävs för att hantera kraven på ett tillfredsställande sätt, och därmed innehar en låg grad av hanterbarhet. Antonovsky menar att en bristande

chef inte få det stöd som behövs, minskar troligen motivationen och kan förklara varför cheferna, enligt informanten “går in i väggen”. Att möjligheter till att utvecklas försvåras som citatet illustrerar kan tänka sig få konsekvenser för hur man upplever arbetet som

meningsfullt. Den upplevelsen ser vi som avgörande för hur man ser på sina förutsättningar att arbeta ett helt arbetsliv.

Organisationsstrukturen har också en inverkan på huruvida de anställda upplever sig kunna påverka och förändra sina arbetsvillkor. Informant 2 problematiserar kring att det inom polismyndigheten kan vara svårt att få igenom beslut som skulle kunna bidra till en förbättrad arbetsmiljö för poliserna.

“Sen när det gäller utrustningen, och jag sitter som skyddsombud så har jag väl lite eller kanske större möjlighet att påverka och ta saker vidare till huvudskyddsombud och sånt men det är ju tungrott. Det är en myndighet och man får inte tänka själv. Dom säger att det ska vara likriktat och vi ska vara en myndighet men så är det ju inte ” - Informant 2

I citatet beskrivs en upplevelse av att inte ges tillräckligt utrymme att tänka självständigt när det gäller förändringar av olika slag. Tidigare studier av Ortega et.al (2007) visar att polisers upplevelse av självständighet i arbetet kan hämmas av den byråkratiska natur som råder inom polisen (Ortega, Brenner & Leather, 2007). I och med de många regler och riktlinjer som finns blir polisernas utrymme för inflytande som väldigt litet. I detta fall verkar det som att informanten hindras av det byråkratiska reglerna som råder. En individ kan därför vara engagerad och motiverad att förändra och förbättra arbetsmiljön, men de organisatoriska förutsättningarna tillåter inte alltid detta, vilket i förlängningen kan få negativa konsekvenser för hur man upplever polisyrket som utvecklande. En finsk studie av Gluschkoff et.al (2016) framhåller att en riskfaktor när det gäller upplevelsen av den psykosociala arbetsmiljön är om det råder en obalans mellan den ansträngning man ställer till sitt förfogande i förhållande till den belöning man får för det utförda arbetet (Gluschkoff, Elovainio, Keltikangas-Järvinen, Hintsanen, Mullola & Hintsa, 2016). Rollen som skyddsombud menar informant 2 kan innebära en större möjlighet att påverka arbetsmiljön. Trots detta upplever informanten påverkansmöjligheten som bristfällig. Det verkar således råda en obalans mellan den

ansträngning som utgörs av ens vilja och behov av förändring och den belöning informanten erhålls, i form av ett “tungrott” organisatoriskt stöd.

5.3.8 Ledarskap

Informant 5 har erfarenhet av både bra och dåligt ledarskap. I informantens beskrivning blir det tydligt att en tillgänglig gruppchef som är mån om sina anställda, och som hanterar de anställdas behov på ett flexibelt sätt, bidrar till att motivationen att göra ett bra arbete ökar.

“Hon ser till att allting flyter i det privata, har man någonting som man måste lösa så får det inte vara en stress när jag kommer till jobbet. Då vet hon att hon får tillbaka i engagerade och glad personal som har kunnat släppa privatlivet och faktiskt ger utav sig själv multum, trots att arbetsbelastningen är hög mellan varven. Ett givande och ett tagande, och hur bra man mår i det liksom” - Informant 5

Greene et.al (2004) lyfter fram att en god dialog mellan lärare och elever är en viktig

förutsättning för en god psykosocial arbetsmiljö. Uppfattningen av lärandemiljön har visat sig påverka såväl individens självförtroende som motivation (Greene, Miller, Crowson, Duke & Akey, 2004). Detta kan också kopplas till en organisation, där dialogen mellan chefer och anställda blir avgörande för hur man upplever sin psykosociala arbetsmiljö. Antonovsky (2005) menar att människan har tillgång till en mängd olika generella motståndsresurser (GMR), vilka hjälper till att hantera påfrestningar i livet. Människor med en hög grad av KASAM tenderar enligt Antonovsky att tillämpa den generella motståndsresurs (GMR) som lämpar sig bäst för just den situationen, på samma sätt som en låg grad av KASAM innebär en svårighet att tillämpa lämpliga motståndsresurser (Antonovsky, 2005). Ett fungerande ledarskap som bidrar till ett positivt klimat där den anställda motiveras och där de anställdes behov och välmående prioriteras kan således fungera som en generell motståndsresurs. Det verkar alltså som att chefen i detta fall har lyckats använda rätt sorts motståndsresurser för att hantera de anställda och deras behov, vilket tyder på en hög grad av KASAM. Informant 5 förklarar relationen mellan hen och chefen som ett givande och ett tagande. Det blir tydligt att chefen skapar de organisatoriska förutsättningar som är möjliga för att informanten ska kunna släppa privatlivet. Samtidigt bidrar detta till att informanten upplever en vilja att göra sitt bästa, trots den stundtals höga arbetsbelastningen.

Informant 5 har även erfarenheter av hur ledarskapet varit bristfälligt, då man misslyckats med att hantera uppkomna problem och konflikter i arbetsgruppen. Detta, menar informanten, påverkade motivationen att arbeta och ge av sig själv.

“Jag tyckte inte att det var roligt att gå till jobbet längre. Förtroendet för att chefen skulle reda ut det brast, och jag tänkte inte fortsätta och gå o se hur, inte just specifikt min konflikt, utan den påverkan som en individ hade på gruppen, hur det fick tillåtas fortgå med individer som kanske inte sa ifrån. Nu

gjorde det ju ingen skillnad, för jag sa ju ifrån och det blev inte bättre för det, så att säga. Och då blir det ju att man flyttar på sig. Har du en väldigt hög arbetsbelastning som det har varit på många enheter, och dessutom har de här problemen med gruppdynamiken, och en chef som inte ser arbetsbelastningen och som dessutom inte kan hantera det psykosociala i grupper så har man ju jätteproblem“ - Informant