Organisation och ledarskap

4.4.1 En hälsofrämjande förändringsprocess

En förändring som genomförs på ett hälsofrämjande sätt kan minska stress och öka upplevelsen av kontroll och stöd [136]. En sådan hälsofrämjande förändringsprocess kännetecknas av;

• En medvetenhet om den mångfald av faktorer som kan påverka olika individer i förändring.

• Det kan vara stora skillnader inom en organisation beroende på faktorer som utbildningsnivå, tidigare erfarenheter av förändring och

personlighet. Därför är det viktigt att inte enbart förlita sig på

nyckelpersoners utsagor utan åstadkomma ett klimat där allas röst blir hörd.

• Att chefen är närvarande och tillgänglig

• Vid en förändring är det extra viktigt att chefen är närvarande för att kunna ge individuell information och kommunicera kring vart förändringen syftar.

• Att konflikter hanteras konstruktivt och direkt

• Det är naturligt att förändringar möts av motstånd, men när konflikter hanteras direkt och i en konstruktiv anda känner sig medarbetarna mer involverade och delaktiga istället för ignorerade och överkörda.

• Att roller tydliggörs på ett tidigt stadium.

• Detta innebär att man kan reducera den stress som ofta följer otydliga roller och rollkonflikter som ofta följer när rollerna ändras i en

Att chefer och medarbetare kan ha olika tidsperspektiv, inte minst i ett förändringsarbete, och att detta får konsekvenser för kommunikationen belystes i en studie i tre företag inom Volvo [135]. En viktig erfarenhet från studien var att personalens upplevelse och erfarenhet på organisationsnivå hade en annan tidsdimension än på ledningsnivå. De anställda talar om förändringen utifrån dess konsekvenser nu och med ett tidsperspektiv som ligger ett eller två år bakåt i tiden medan cheferna diskuterar förändringar framåt. En chef kan tala om ett nytt inköpssystem som om det redan införts trots att det ligger ett år framåt i tiden. För en anställd är systemet inte infört förrän det är installerat och man har upplevt problemen med det. Man måste ha förståelse för varandras tidsuppfattningar för att kunna lösa eventuella problem som uppstår.

Vikten av att genomföra förändringar med omsorg belystes även i en avhandling där man studerat förändringsprocessen på två sjukhus utifrån vilka strategier de valt, för att skära ner på verksamheten [27].

Medarbetarna som varit delaktiga mådde bättre och hade en mer positiv attityd till sin arbetsgivare än medarbetare på det andra sjukhuset, där förändringen genomförts utan delaktighet från medarbetarna.

Konsekvenserna av omfattande omorganisationer under 90-talet har studerats vid Örebro regionsjukhus [137], där man utöver en omfattande nedskärning förändrade organisation och arbetsinnehåll. Man konstaterade ett klart samband mellan ökade psykiska krav och psykisk ohälsa. Den största ökningen i långtidssjukfrånvaro stod de kliniker för vars tid för planering försämrats [53]. Örebroundersökningen ger en tydlig kollektiv bild av tidsförloppet i stressreaktioner. I början av nedskärningarna rapporteras ökade krav men inga tecken på ökande trötthet. Den ökande tröttheten och ökade psykiska besvär kommer först som ett resultat av upprepade omorganisationer. På fyra av de 24 klinikerna genomfördes ett förändringsarbete utan att de anställdas hälsa försämrades [137].

De gemensamma faktorerna som verkar ha fungerat som buffertar mot förändringsstress var:

• Ett utvecklande ledarskap (att även i besparingstider var inriktade på att utveckla verksamheten).

• Betonade det gemensamma lärandet. En viktig del var att skapa utrymme för reflektion och samtal.

• Utvecklade samarbetet mellan alla yrkesgrupper byggt på respekt för varandra.

• Satsade på personalsociala och friskvårdande aktiviteter

• Ledningen signalerat att man var inställd på att lösa uppkomna frågor och att man var beredd att ta hjälp av extern expertis om så krävdes.

Genom att ha en god beredskap och visa omsorg om personalen i en förändring skapades en tillit.

Utifrån den kunskap som finns om hur viktigt det är att bibehålla medarbetarnas känsla av sammanhang (KASAM) inte minst när en

förändring skall genomföras, beskriver Hansson hur KASAM kan användas som förändringsmodell [12]:

Begriplighet Det är viktigt att informera och ha en dialog om bakgrund, syfte och innehåll i förändringen. Kommunikation och öppenhet är bättre än gissningar och rykten.

Meningsfullhet Det är även viktigt att kunna beskriva visionen/varför man gör förändringen. Att låta människor vara delaktiga och känna sig

betydelsefulla och inte överkörda är också centralt

Hanterbarhet Att ge förutsättningar i form av ramar och redskap för själva processen är viktigt för att medarbetarna skall kunna hantera den situation som råder. Inte minst är det väsentligt att det finns tillräckligt med tid och att man också tar hänsyn till synpunkter från medarbetarna.

4.4.2 Stöd för ett hållbart ledarskap

KORT SAGT

För att stärka chefers möjlighet att bedriva ett hållbart ledarskap;

hållbart för verksamheten, medarbetarna och dem själva, föreslås följande åtgärder:

™ Utveckla chef-till-chefsamtalen.

™ Arbeta med dialogbaserade utvecklingsarbeten för ledare på olika nivåer.

™ Skapa forum för samtal med kollegor om gränssättning och stresshantering.

™ Utforma tydliga och rimliga riktlinjer i chefsansvar.

™ Stärk resursfunktioner från personal/HR, så att de kan ge mer direkt stöd till chefen.

™ Låt ett hälsofrämjande synsätt genomsyra rekryteringsprocess och chefskarriär.

Utifrån de interventionsstudier för ett hållbart ledarskap som beskrivs i avsnitt 4.5 föreslås en rad stödstrukturer för att stärka chefers

förutsättningar att balansera stress och engagemang i arbetet [44, 100].

Möjligheter för kommunikation av stress och problembeskrivningar

• Utvecklade chef-till-chefsamtal. Det efterfrågades strukturerade riktlinjer från ledningen till andra linjens chefer om hur ofta dessa samtal ska genomföras och om vad de bör innehålla.

• Belöna att problembeskrivningar kommuniceras "uppåt" i

ledningsstrukturen. Se till att det lönar sig för chefer att prata om problem i verksamheten.

• Dialogbaserade utvecklingsarbeten för ledare på olika nivåer för att arbeta med värderingar och kultur avseende individuell skuldbeläggning samt bristande kommunikation över linjenivåerna.

Insatser för att öka självkännedom och handlingsberedskap

• Individuell handledning för att utvecklas i egenbedömning och

strategier för avvägning och avgränsning av egen arbetsinsats, för stöd i stresshantering och kommunikation av stress.

• Forum för återkommande samtal med chefskollegor, med eller utan handledning.

• Hälsosamtal med företagshälsovården för att fokusera egen hållbarhet ur ett hälsoperspektiv. Dessa samtal bör vara återkommande och

genomföras med en person som har kännedom om chefskap i sjukvården.

Tydlighet om ansvar, resurser och riktliner i chefsansvar

• Tydliga, samordnade och rimliga riktlinjer från ledning angående omfattning av chefsansvar och uppdrag i samband med

beslutsfattande relaterat till gränssättning och stress.

• Stärkta resursfunktioner, framförallt personal/HR-funktionen så att de kan ge mer direkt stöd till chefer.

• Rekryteringsprocesser, och vidare chefskarriärer, som genomsyras av hälsofrämjande synsätt avseende chefers, medarbetares och patienters välbefinnande.

Bliwa-stiftelsen bedrev under 2006-2009 i samarbete med Almega, Ledarna och Sveriges Kommuner och Landsting forsknings- och

utvecklingsprojektet Hållbara chefer [138]. Projektet utgick från att följande antagande borde ha samband med hållbara chefer: 1) självinsikt och självförtroende, 2) balans mellan privatliv och arbete, 3) tydlighet avseende chefens uppgift och roll i organisationen, 4) ansvar och befogenheter, 5) stöd i organisationen samt 6) organisationskultur och -klimat. Dessa antaganden låg sedan till grund för chefernas utbildning. Den utvärdering som gjordes visade stöd för detta antagandena [136]. Resultatet visade också att de yttre, organisatoriska förutsättningarna hade större samband med hållbarhet än de individuella aspekterna av ledarrollen.

Deltagarna upplevde en bättre allmänhälsa och ett ökat självförtroende efter programmet.

Exempel på framgångsfaktorer som deltagarna själva lyfter fram efter avslutat program är

• Deltagarna äger själva sin lärprocess

• Stort utrymme för reflektion

• Deltagarna vidtar åtgärder på hemmaplan mellan utbildningstillfällena

• Deltagarnas egna chefer involveras

• Blandning av chefer från olika verksamheter gav ett mervärde vid erfarenhetsutbyte

4.4.3 Ledarnas uppfattningar spelar roll

I SAMS-projektet²³ fann man att ledares strategier för att främja

medarbetares hälsa styrdes av deras uppfattning av vilka resurser man hade att tillgå, där budget och medarbetare kunde uppfattas som möjlighet eller hinder för en hälso- och organisationsutveckling [8]. Inriktningen på de hälsofrämjande insatserna styrdes av ledarnas syn på ansvaret för anställdas hälsa (dvs. om det var individens, organisationens eller samhällets ansvar) samt till ledarens målfokus.

Ledare som menade att ansvaret för medarbetarnas hälsa i första hand låg på dem själva och som hade fokus på individfaktorer valde projekt som syftade till att lära medarbetarna goda levnadsvanor medan ledare som ansåg att organisationen bar ansvaret men ändå ville förändra medarbetarna valde projekt som syftade till att stärka deras professionella resurser. På motsvarande sätt valde man strategier för att utveckla verksamheten och skapa ett gott arbetsklimat om man ansåg att ansvaret låg hos

organisationen och att det var den man ville förändra i första hand.

Kännetecknande för de mest framgångsrika projekten, mätt i ökad stabil närvaro²⁴, var att de syftade till att öka medvetenheten om hälsa,

fokuserade brett samt hade tydliga och påverkbara mål [87]. En annan framgångsfaktor var att ledarnas uppfattningar byggde på att ansvaret för hälsan både låg på individen och organisationen.