Organisation och deltagare

I organisationsbegreppet innefattas sammansättningen av den grupp som skall bereda beslutet, oavsett om gruppen som helhet fattar beslutet eller om gruppen bereder ett beslut, som en enskild person fattar. Hur gruppen sammansätts på- verkar sökandet efter alternativ, konsekvenser och förhållanden som påverkar ut- fallet. I sista led påverkas rekommendation eller beslut av deltagarnas identitet, samarbetsförmåga, aktivitet, kunskap, värderingar och slutledningsförmåga.

I organisationsbilden ingår också de förutsättningar i form av uppdrag, rikt- linjer, ramar och regler som beslutsgruppen får av sin uppdragsgivare. Även fysiska förutsättningar, gällande lagar, förordningar, ekonomiska och sociala ramar i övrigt ingår i denna bild. Sådana förutsättningar definierar processens av- gränsning.

En utgångspunkt för analysen av beslutfattande är överensstämmelsen mellan processens deltagare vad avser preferenser, identiteter67 och roller. En förutsätt-

67 _{Identitet används av March (1994 s. 61) som ett begrepp för en föreställningar om regler för att}

sammanlänka handlande med situation. Individer beskriver sig själva i termer av arbete, grupp, familjetillhörighet, etnisk, nationell eller religiös tillhörighet. Identitet är både konstruerad av individen och påförd individen.

ning för att ett beslutsfattande med många deltagare skall kunna betraktas som motsvarande ett rationellt individbeslut är att deltagarna är samstämmiga vad avser beslutsproblemets:

• alternativ

• förväntningar om utfall • värdering av konsekvenser • sätt att välja alternativ.

Därför är konvergens individer emellan vad avser information, preferenser och roller en utgångspunkt för analysen. Frågan om hur konsistens i dessa avseenden kan nås består främst i problemen hur man löser frågor om information, kom- munikation och samordning mellan deltagarna. Huvudproblemet med beslut med mångas medverkan sammanhänger med hur individernas olika verklighets- uppfattningar och värderingar skall vägas samman till ett beslut.

Organisationen av processerna

De processer som studeras här är av två slag, en utformar ett policybeslut, en annan process realiserar det huvudalternativ som den första genererat. Valet av organisation av processerna följer denna uppdelning. En centralt placerad arbets- grupp utformar förslagen till åtgärd, en referensgrupp förankrar förslagen ute i organisationen och bidrar till lösning av frågan om placering av första projektet med denna lösning. En projektgrupp svarar för slutlig utformning och samråder därom med olika intressenter.

Det innebär att fyra olika grupper svarar för var sin del av projektet som helhet. Uppdragen till var och en av grupperna definierar deras verksamhetsområden. Deltagarna väljs utifrån de olika gruppernas uppgifter. Sammanlagt deltar 66 personer på åtminstone ett möte med någon av grupperna. Det innebär en mycket stor samlad kompetens på det aktuella området. En projektsekreterare svarar för kommunikationen mellan tre av grupperna och med Vägverkets centrala ledning. Några personer deltar i flera av grupperna.

Här kan vi identifiera ett kommunikationsproblem, som åtminstone av några deltagare upplevs som ett besvärande. Avvägningen mellan en grupporganisation av detta slag, inriktad på specialisering på olika deluppgifter, å ena sidan och en sammanhållen kunskaps- och beslutsprocess å den andra är en avvägning som måste göras i varje omfattande planeringsuppgift. Fördelen med en stor grupp för alla uppgifter är att den interna kommunikationen kan antas fungera väl. Sett nu i efterhand går det dock inte att påvisa några nackdelar med den här valda organisa- tionen. Avvägningsinstrumentet är sättet att lösa kommunikationen mellan grupperna.

Deltagande och samordning

En förutsättning för att ett beslutsfattande med många deltagare skall kunna be- traktas som motsvarande ett rationellt individbeslut är att deltagarna är sam- stämmiga i de avseenden som anges inledningsvis till detta avsnitt. Det är här fråga om en innovativ process. Då är det tämligen givet att deltagarnas skilda bakgrunder, identiteter, erfarenheter, problemuppfattning och värderingar innebär att samstämmighet är bristfällig vid processens början. Däremot tycks det som om uppfattningen om problemen med 13-metersvägarna varit någorlunda likartad deltagarna emellan. Det fanns, enligt intervjuerna, lite varierande uppfattningar

om orsaker till den höga frekvensen olyckor. Särskilt divergerade åsikterna dock om det kloka i att sätta upp en barriär mellan mötande trafik på en 13-metersväg. I slutänden finns dock en stor enighet om denna lösnings förträfflighet åtminstone på den typ av väg som E4:an Gävle–Axmartavlan utgör.

Därför finns det anledning att särskilt uppmärksamma den konvergens i upp- fattning, som är en förutsättning för ett beslut där deltagarna är överens. En förut- sättning för att uppnå en samstämmighet under en beslutsprocess kan vara att välja ”rätt” deltagare i processen, deltagare med både likheter i ovanstående avseende och vad gäller dokumenterad samarbetsförmåga. Huruvida urvalet skett på sådana grunder kan inte bedömas på annat sätt än genom att konstatera att valet av deltagare förefaller vara gjort på grundval av god erfarenhet och som representerar olika regioner och kunskapsområden. Vad gäller projektgruppen valdes erfarna vägprojektörer.

Beslutsprocessen har i högsta grad en samordnande funktion vad just gäller problemuppfattning och värderingar. En metod att uppnå samordning är vad som brukar kallas team-byggande. March’s ”team” är en modell som omvandlar det månghövdade beslutet till ett enpersonsbeslut. En teoretisk form av lösare samordning benämner March (1994 s. 128) ”partnerskap”. För samordning i ett sådant betonar March särskilt två förhållanden. För det första krävs någon form av implicit eller explicit kontrakt i partnerskapet för att åstadkomma en samordning. Vi har inte kunnat iaktta några vare sig explicita eller implicita kontrakt så som studien är upplagd.

Vidare betyder individers förtroende och mer eller mindre dominerande roller mycket för möjligheten till samordning. Det finns i inledningsskedet och på beslutande nivå några för processen särskilt betydelsefulla personer: trafik- säkerhetsdirektören, chefen för planeringsenheten, generaldirektören samt den för tre av grupperna gemensamme sekreteraren. I genomförandeskedet spelade också projektledaren en viktig roll. Deras betydelse framgår särskilt av intervjuerna.

Ett partnerskap, som involverar rationella aktörer, behöver drivkrafter för deltagande parter som är konsistenta med deltagarnas önskemål. En drivkraft, som verkar i samordnande rikting i arbets- och referensgrupperna, är möjligheten att efter ett första, lyckat projekt få genomföra motsvarande projekt i den egna regionen. I vad mån detta spelat en roll för deltagarnas inställning har vi dock inte undersökt.

Läro- och kunskapsprocessen utgör en särskilt viktig faktor för att uppnå en samordning. Det är ett omfattande utredningsarbete som genomförs och behandlas av de olika grupperna. Analyser av olyckor på vägar med olika utformning, typ av olyckor, hastighetsbeteende med mera tycks ha varit av särskild betydelse. Där- emot fanns ingen bra grund för en bedömning av hur trafikanter skulle reagera på de relativt smala körfälten utan omkörningsmöjligheter eller vid de delar där två fält sammanförs till ett. Det var i sig en grund till kvarstående skepsis hos några. Det finns dock i intervjuerna flera utsagor om att utredningarna och resone- mangen i grupperna både reducerat många deltagares skepsis och förändrat deras syn på problemen och den föreslagna lösningen.