Tor Hernes (2004) presenterar i sin artikel “Studying composite boundaries: A framework of analysis” en interorganisatorisk teori som bygger på gränser inom olika organisationer.
Denna artikel användes i FOI-rapporten ”Civil-militär samverkan på strategisk och operativ nivå inom HKV – förutsättningar och utveckling” för att förstå och analysera samverkan mellan civila och militära aktörer i Sverige (Ödlund 2011).
För att förstå hur aktörer är bundna av gränser används just Hernes (2004) artikel. Här presenteras det en teori som befinner sig inom det interorganisatoriska teoriområdet med fokus på att studera organisatoriska gränser och vilka faktorer som både underlättar och försvårar i detta. Hernes (2004: 9-11) sammanfattar i sin artikel den forskning som finns angående organisatoriska gränsers påverkan till möjligheter samverka med andra
organisationer. Slutsatsen i artikeln går att sammanfatta på detta vis: Gränserna mellan organisationerna uppstår inte på grund av en anslutande organisation, i stället formas de anslutande organisationerna av de redan existerande gränserna som finns i exempelvis ett
nätverk. I artikeln framför Hernes (2004: 10) tre sammanhängande sätt att förstå organisationers gränser på:
- Organisationer verkar inom flera sammansatta gränser, de varierar från organisation till organisation i både styrka och substans.
- Gränserna är centrala för organisationer, vilket både styr deras verksamhet och förmåga till samverkan med andra organisationer.
- Gränserna är i konstant rörelse, de är alltså inte statiska, även om de många gånger kan tyckas att de är det. Med detta sagt finns det vissa gränser som är mer rörliga än andra.
Trots att organisationer samverkar med varandra och bidrar på så vis till en förhoppningsvis positiv trend att nå målet, så är det viktigt att förstå att alla organisationer har olika förmåga och vilja till att samverka. Detta går att se i följande citat “Every organisation and institution is a unique product of circumstances and a unique producer of circumstances in turn” (Hernes 2004: XV)
Hernes (2004: 9-10) påpekar som sagt att organisationer och deras arbetssätt är i ständig förändring och utvecklas genom gränserna. Hernes (2004: 10) menar på att det inte är organisationen i sig som skapar gränserna, utan de formas i stället av de gränser som redan existerar. De organisatoriska gränser som finns, visar hur de ska förhålla sig till andra
organisationer. Organisationerna är inte isolerade enheter, det är därför viktigt att tänka kring olika påverkansfaktorer för att kunna förstå området. Exempelvis resurser, kulturella
skillnader och liknande områden. Alla dessa delar och mer där till, påverkar själva
organisationen internt, men också den interorganisatoriska samverkan (Hernes 2004: 10-11).
Nedanför finns en översatt modell från Hernes (2004) artikel. Genom modellen så kombineras två dimensioner för att skapa ett kombinationsramverk med nio delar. Det är viktigt att påpeka att frågorna i sig inte är fokusområdet i denna magisteruppsats, fokuset ligger i stället på de vertikala och horisontella ramverken i modellen, de medföljande
frågorna är dock viktiga för att kunna få en förståelse för ramverket och modellen i sin helhet.
Tabell 1 Ramverk för att tolka gränser och tillhörande frågor (Hernes 2004:13, förf. övers.)
Hernes (2004: 13) skriver att de mentala, sociala och fysiska gränserna i den horisontella delen av detta ramverk är mycket vanliga och oftast centrala i sociologisk forskning. Hernes (2004: 14) menar på att den mentala gränsen tillhandahåller det som behövs för att förstå sin omvärld. Mer konkret är det de mekanismer och idéer som möjliggör organisationers
agerande inom specifika områden. Ett sådant exempel är organisationskulturen.
Den sociala gränsen består av sociala relationer. Hernes (2014: 14) menar på att det är denna gräns som till stor del möjliggör organisationens förmåga till agerande. Den sociala gränsen reflekteras oftast genom lojalitet, tillit, identitet samt kultur och normer. Organisationens själva existens kan vara ett behov att särskilja sig från andra organisationer, ytterligare kan denna distinktion endast upprätthållas genom interna sociala interaktioner som sedan blir organisationens normer (Hernes 2004: 14).
De fysiska gränserna kan hantera fysiskt material där det då kan handla om allt från
byggnader till utrustning. Denna gräns innefattar också formella regler och dokument. Den
fysiska gränsen är det som till stor del reglerar utförandet av uppgifter och hur organisationen använder resurserna för att lösa uppgiften (Hernes 2004: 14).
Gränser som ordning, distinktion och trösklar
Den vertikala dimensionen av detta ramverk är mer inriktad mot effekten som gränserna har på sin egen och andras organisationer. I denna del skiljs det på tre olika effektgränser:
ordning, distinktion och trösklar.
Med ordningsgränsen menas det att organisationen överträder organisationens uppgifter (Hernes: 2004: 15), alltså att ordningen bryts. Detta kan exempelvis vara att organisationen inte följer formella regelverk (relation till fysiska gränser), överträder sociala normer (relation till sociala gränser) eller bryter med organisationskulturen (relation till mentala gränser) (Ibid.). Hur organisationer och grupper förhåller sig till dessa delar bygger till stor del på vilken relation organisationerna har till gränserna och vilken kultur som de har.
Den andra effekten av gränser är distinktion. Hernes (2004: 15) skriver att denna gräns fungerar som en katalysator för de övriga faktorerna i detta ramverk. Exempelvis att organisationen kan skilja sig från andra organisationer. Hernes (Ibid.) exemplifierar detta med militära organisationer, där dessa använder sig av särskild utrustning, språk och vad han kallar för “ritualer”, vilket skapar gränser mellan sig själv och andra delar av samhället. För att upprätthålla en institution, kan exempelvis dessa ritualer utföras för att institutionen och dess egenskaper inte ska urlakas, exempel på detta är ceremonier eller övningar. Detta är ett välkänt fenomen från socialantropologiska studier (se Douglas 1966). Det finnas även fysiska skillnader på organisationer, exempelvis genom att skapa en social struktur som är distinkt annorlunda som de jämför sig med. Skillnaden i den fysiska strukturen kan ha sin egen påverkan på både personer inom och utanför organisationen (Hernes 2004: 16).
Den tredje effekten är så kallade trösklar. Hernes (2004: 16) skriver att detta oftast är den del som forskare pekar på när de forskar om organisationsgränser (se March och Simon 1958, Perrow 1986). Hernes (2004: 16) skriver att organisationer med höga trösklar reglerar strikt vad och vilka som kommer igenom, samt vad och vilka som lämnas utanför organisationen.
En konsekvens av en hög tröskel är att organisationen kan hålla sig själv intakt under en längre tid. Lägre trösklar signalerar i stället att de har ett större utbyte av externa aktörer, en konsekvens av detta är att organisationen har en större benägenhet till att förändra normer, tillvägagångssätt eller organisationskultur.
Organisationskultur är en faktor som kan och bör beräknas in i hur den interorganisatorisk samverkan ser ut och fungerar. Det finns flera sätt att definiera vad organisationskultur är för något. Hatch (2013: 384) skriver att organisationskultur är det psykosociala system som möjliggör att medlemmar av en organisation formulerar ock kommunicerar värderingar, normer, tro och förväntningar, som i sin tur hjälper eller försvårar organisationer att arbeta tillsammans. Med detta finns det som sagt självklart delar som skapar möjligheter och försvårande bitar i både den intra- och interorganisatoriska samverkan. Normer och värderingar är något som Hatch (2013: 206-207) lyfter som kan påverka i den interorganisatoriska samverkan både positivt och negativt.
Det ska dock sägas att även om normer och värderingar spelar en roll i den
interorganisatoriska samverkan, så är det viktigt att tänka på att inte missuppfatta normer eller värderingar för något vad det inte är. Ett beteende som ser annorlunda ut för en organisation
behöver alltså inte betyda att det är organisationens norm och värdering, utan endast ett sätt av många att lösa en uppgift på (Hatch 2013: 207). Det är också viktigt att förstå att
interorganisatorisk samverkan kan leda till så kallade kulturkrockar där de olika
organisationerna inte delar samma normer, vilket i sig kan leda till att samverkan inte flyter på smidigt eller inte fungerar alls (Hatch 2013: 195).
Organisationskulturella skillnader kan vara problematiska kring samverkan. Detta är något som Almklov et al. (2018) skriver om. Almklov et al. (2018: 90-91) skriver att då
samhällsäkerhet och säkerhetsområdet innehåller flera olika aktörer, medför detta att kulturen inom organisationen kan ses som en gräns som många gånger måste överkommas för att kunna samverka. Ytterligare är det viktigt att förstå att de kulturella aspekterna både bidrar och försvårar i arbetet till att öka samhälssäkerheten. Även om Almklov et al. (2018) inte specifikt skriver kring vare sig CBRNE eller post- och godshantering går det ändå att applicera hans artikel kring området, detta då huvudområdet artikeln behandlar
samhällsäkerheten, vilket mycket väl går att applicera på både CBRNE och säker post- och godshantering.
Almklov et al. (2018: 97) skriver också att det är skillnad mellan operativa och strategiska organisationer, detta exemplifieras genom den norska polisen och hur de ser på det operativa och strategiska arbetet. Den operativa gruppen är på plats vid händelsen och innehar
expertisen och kunskapen för att lösa uppgiften på plats, medans den strategiska gruppen analyserar och utreder samt hanterar informationsunderlaget. Det strategiska arbetet ses oftast som något väldigt akademiskt och svårhanterligt för den operativa gruppen och vice versa (Ibid.).