(Zdroj: Interní materiál Denso Manufacturing.)
Časový harmonogram projektu je nepostradatelnou součástí projektového plánu.
Obsahuje všechny informace o termínech a časových sledech, které budou na projektu probíhat. K jednotlivým úsekům časového plánu jsou přiřazeny realizační zdroje, které vykonávají úkoly podle zadání jednotlivých úseků a jsou zodpovědné za splnění těchto úkolů.
Časový rozpis projektu využívá tyto nástroje:
milníky a důležité termíny projektu
27
logické hierarchické struktury prací převedené do časových sledů úkolů
předpokládaný čas trvání jednotlivých úseků práce
vazby a souslednosti úseků práce, které pomáhají zachovat logiku výkonu prací při časových změnách v harmonogramu
jiné informace napomáhající koordinaci, monitorování a řízení životního cyklu projektu po celou dobu
Plány pomáhají projektům držet správný směr. Někdy jsou však tvořeny jen proto, aby se vyhovělo požadavkům zákazníka či vedoucího. Pokud jsou plány sestavovány jen proto, aby bylo vyhověno nadřízeným, jsou často nedodržovány a ve skutečnosti jsou k ničemu. [4]
2.4 Maticová organizační struktura
Pro správné fungování projektu je nutno zvolit i vyhovující organizační formu, která musí integrovat pracovníky a pracovní skupiny do řešitelných týmů, které budou odolné a pružné v řešení projektu i při případných změnách v zadání, ve vnějších podmínkách apod. Potřeby řízení projektů, které vznikají v souladu stávajících podnikových struktur, vedly ke vzniku moderní organizační struktuře nazývanou maticová struktura, která je znázorněna na obrázku 5.
28
Obrázek 5: Maticová organizační struktura.
Zdroj: (převzato z [19])
Maticová struktura je kombinací funkčního a předmětného principu dělby práce a koncentrace práce v organizaci. Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny.
Skupina specialistů, do které zahrnujeme výzkum, výrobu, nákup, marketing. Druhá skupina je tvořena úkolově (problémově) orientovaným útvary, jejichž počet je určen množstvím projektů řešených v organizaci, například jsou to týmy pro projekty výzkumných a vývojových úkolů, týmy pro konkrétní projekty prodeje výrobků firmy apod. Členové týmu jsou v maticové struktuře podřízeni jak vedoucímu projektu, tak i svému funkčnímu vedoucímu. Není mezi nimi žádný vztah nadřízenosti, či podřízenosti.
Výhody maticové struktury:
přímý kontakt s vedoucím
zvýšená motivace manažerů (jsou více zapojeni do strategie)
upřednostňovaná skupinová práce, tím je sníženo riziko chyb
29
pružnost celé organizační struktury, která lépe reaguje na podněty zvenčí – např. požadavky zákazníka
Nevýhody maticové struktury:
podřízený má dva vedoucí s často protichůdnými názory
nejasná zodpovědnost za náklady a zisk
riziko stanovení priorit [11]
Řízení maticové organizace může být velmi složité, protože zodpovědnosti a klíčové části projektu jsou rozděleny, nebo nejsou jasně definovány. Manažeři projektu v tuto chvíli musejí dostat jasné pokyny od managementu, jinak dojde ke zmatku v pracovních pokynech či v pracovním plánu. Takové rozhodnutí může být velice sporné v důsledku vnitřního napětí mezi managementem projektu a odbornými funkčními útvary. Je tedy důležité se problémům a nedorozuměním postavit zavčasu a nespoléhat na to, že se problémy vyřeší samy. [7]
2.5 Manažer projektu
Projektový manažer je klíčovou osobou projektového managementu, který zaštiťuje vedení a řízení projektových činností, do kterých je zahrnuta tvorba projektového plánu, výběr jednotlivých odborných týmových pozic, koordinace úkolů, předávání výstupů projektu zadavateli, až po administrativní uzavření projektu.
Manažer projektu zodpovídá za splnění cílů v daném čase, při kterém jsou dodrženy stanovené charakteristiky projektu.
V následující tabulce jsou vyjádřeny hlavní funkce a zodpovědnosti manažera projektu.
30
Tabulka 2: Funkce a zodpovědnosti manažera.
Funkce
- zajišťování odchylek od plánu, včetně návrhů nápravných opatření a jejich realizace,
- sledování vynaložených nákladů na projekt a jejich vohodnocování vzhledem k danému rozpočtu.
- tvorbu a implementaci realizačních plánů (časové plány, plány zdrojů a nákladů),
- rozdělení práce v týmu, instruktáž pracovníků, rozdělení zodpovědností a pravomocí,
- předvídání vzniku problému a návrhy na jejich řešení, Zodpovídá za
- výběr členů týmu (interních a externích),
- vyřizování pracovních nároků problémů členů týmu, - poskytování informací o průběhu realizace projektu,
- vytváření vhodných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení, - formulování a předkládání požadavků, které jsou nad rámec jeho pravomocí,
(Zdroj: Převzato z [12]).
Projektový manažer je zodpovědný za tyto manažerské činnosti, které jsou řádně, úspěšně a včas dokončovány v jednotlivých etapách projektu, při dodržení rozpočtu a standardu kvality. Z funkcí manažera projektu je nejnáročnější funkce vyjednavače, kdy musí manažer prokázat schopnost diplomatického a kontroverzního vyjednavače situace.
Projektový manažer zodpovídá za kvalitu projektu, vybírá vhodné postupy a politiky řízení projektu a následně řídí a kontroluje kvalitu. [14]
Manažeři projektu musejí být silnými vůdci, stejně tak musejí být i dobrými řečníky a mít porozumění k lidem. Musí být pružní, tvořiví, vynalézaví a přizpůsobiví, aby dokázali čelit nečekaným problémům. V případě nejistoty či při řešení vážných konfliktů v mezilidských vztazích musí být ochotni a schopni převzat iniciativu, chovat se asertivně a sebevědomě. [7]
Manažer projektu musí být osobnost autoritativní ve správném slova smyslu, protože špatně formulovaná nebo nedostatečná autorita manažera projektu může vést:
31
k problémům řízení předmětu projektu, které vedou k nedodržení stanovených cílů projektu
k potížím při řízení projektového týmu – nejasně určená autorita vede k pocitu „dvou nadřízených“, při kterém podřízení inklinují k výkonu pokynů svých liniových nadřízených, a projekt se pak dostává do časového skluzu a následuje překročení peněžního rozpočtu
těžko zvladatelným mezilidským konfliktům
k nedorozuměním při řešení projektu – dochází ke komunikačnímu šumu, při kterém dochází k chybným interpretacím stavů a skutečností [14]
Důležitým úkolem manažera projektu je zajištění motivace u jednotlivých členů týmu.
Na motivaci pak závisí soudržnost týmu při překonání dobrého i špatného období projektu. Musí vytvářet prostředí, které podporuje součinnost týmu.
Dobrý manažer projektu by měl být „týmovým hráčem“, který umí naslouchat, je otevřen návrhům a iniciativám nejen svým nadřízeným, ale i ostatním. Důležitou vlastností projektového manažera je zaměřit se na cíl a výstupy, pracovat strukturovaně a vést lidi ve svém týmu, kde je důležité pěstovat soudržnost, důvěru a spolupráci.
2.6 Normování času
Němec ve své publikaci Projektový management [12] specifikoval normování času jako proces složený z mnoha součástí, kde každá součást zabere několik operací, pro které je nutné stanovit normu času. Tyto normy pak určují výrobní plán výroby, který je normami podrobně rozepsán od manažerů až po dělníky. Norma je tedy především nástrojem projektovým, plánovacím a organizačním.
32
Normování neslouží pouze pro výpočet mzdy dělníka. Takovéto chápání normy pak vede k tomu, že jsou potom zakrývány stávající organizační a technické nedostatky a firma zaostává za konkurencí. Je tedy nutné oddělit činnost normovací od mzdové politiky: norma musí být organizačně a technicky zdůvodněna, kdežto sociální hledisko lze ohodnotit tarifní a prémiovou sazbou.
Každý podnikatel má zájem snižovat spotřebu času potřebného k zhotovení výrobku nebo k poskytované službě, protože tím se zvyšuje produktivita práce a celková produkce firmy. Překážky bránící snižování spotřeby pracovního času je nutné rozpoznat, aby v zápětí mohly být co nejrychleji odstraněny, což je také úkolem normování.
Správně stanovené normy jsou pak oporou firmy při sjednávání nových zakázek. Slouží pro předkalkulaci a napomáhají ekonomickému rozboru výhodnosti zakázky. Je tedy vhodné je použít v záležitostech ekonomických i obchodních.
Tyto normy udávají čas, za který má dělník splnit uložený úkol. Jsou vyjádřeny v jednotkách normovaného času – normohodinách nebo normominutách nebo na jednotku úkolu – na 1kus, 1 kg, 1 m3, apod., tedy v Nh/ks, Nmin/ks atd. Norma času se nejčastěji používá v kusové a sériové výrobě. [12]
2.7 Podávání zpráv o průběhu projektu a kontrolní schůzky
K jednotlivým milníkům projektového plánu je nutné reportovat průběh a plnění projektu například komunikačním plánem. Ten určuje: kdo bude zprávy podávat, komu se budou podávat, obsah těchto zpráv, kdy zprávy budou reportovány a jakým způsobem budou zprávy předávány.
Jen tak je možné zajistit, aby projektový tým dostal včas přesné zprávy a podle nich se mohl řídit při rozhodování řízení projektu. Frekvence těchto zpráv je obvykle nastavena tak, aby tým měl dostatek zpráv pro správné řízení projektu, ale aby nebyl zahlcen množstvím zbytečných zpráv. Tento interval je často stanoven jako přibližná třetina z průměrné délky trvání projektu. Je-li zjištěna při první kontrole nežádoucí
33
odchylka, je provedeno nápravné opatření a zkontrolována účinnost. Tím je docíleno, že činnost bude dokončena včas. Pokud zjistí, že termín nebude dodržen při druhé kontrole, je možné alespoň organizovat další opatření. U těchto zpráv o současném stavu je třeba přiložit stanovisko k možné předpovědi budoucí situace a upozornit na možné předpokládané změny.
Kontrolní schůzky patří mezi hlavní nástroje monitorování projektu. Kontrolní schůzky jsou zpravidla periodické, ale mohou být i tematické. Mají za úkol, aby byl průběh projektu řádně projednán. Na schůzce vždy vyplynou problémy na povrch a manažer musí najít vhodné řešení. Manažer projektu si musí zapisovat průběh schůzky a problémy, které nastaly, a určit, kdo za ně odpovídá a předpokládaný termín splnění – což je předmětem následné kontroly.
Některé činnosti nevyžadují okamžitou nápravu. Mají vytvořenou rezervu, neovlivní tedy délku celého projektu. Důležité je hlídat činnosti, které jsou v tu chvíli kritické, ale také změnu nekritické činnosti, která se může stát činností kritickou – „změna trvalou součástí projektu“. [7] [13]
2.8 Problémy při řízení projektu
Při řízení projektu se dnes a denně vyskytují situace, kdy nastanou nějaké problémy a je nutné ho rychle, efektivně a správně vyřešit. Tyto problémy mohou být například technické, řídící, administrativní, finanční, specifické pro typ projektu, personální, kvality apod.
Velmi závažné a velmi časté jsou problémy na projektu týkající se časového vymezení, nákladů, rizik nebo výstupů. Možnost řešení zahrnuje snížení rozsahu výstupů v projektu, prodloužení časového rámce nebo zajištění dalších zdrojů. K řešení problému lze využít různé metody, například zavedení systematických procedur pro identifikaci problému a zajištění jádra problému, podporu tvorby nápadů a alternativ řešení problémů (brainstorming). Je však důležité informovat zainteresované osoby před rozhodnutím o tom, jak budeme postupovat dále.
34 Procesní kroky při řešení problému:
1. Implementace postupů detekce problému do projektového plánu.
2. Identifikace situace, za které je potřeba použít proceduru řešení problému.
3. Analýza konkrétního problému a zjištění jádra problému.
4. Použití kreativních metod pro zachycení a vyřešení problému.
5. Vyhodnocení nápadů a výběr nejlepší metody.
6. Realizace vybraného řešení, přezkoumání jeho efektivity.
7. Dokumentace celého procesu, aby získané poznatky mohly být použity v budoucích projektech.
Schopnost efektivně a rychle řešit problémy, které se objevují při řízení projektu, je možno považovat za jeden z klíčových faktorů úspěšnosti projektového týmu. Pokud není tento faktor zvládnut, produktivita celého týmu je snížena a ohrožuje to průběh celého projektu.
Úspěšný projektový tým není tým, který nemá problémy, ale tým, který je dokáže efektivně řešit. Pokud problémy v projektu nejsou řešeny, hrozí jejich nahromadění, vzápětí pak neřešitelnost těchto problémů a tím hrozí likvidace celého týmu i projektu.
[13]
35
3 Řízení jakosti
Jakost neboli kvalita je spojována s produktem, službou nebo vykonávanou činností. Má mnoho definic a přístupů:
Kvalita je způsob pro užití (Juran).
Kvalita je shoda s požadavky (Crosby).
Kvalita je to, co za ni považuje zákazník (Feigenbaum).
Kvalita je minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice dále způsobí (Taguchi).
Tyto definice jsou podvědomě určovány zákazníkem. Jeho požadavky na kvalitu jsou různé a proměnlivé v čase a ovlivněny řadou faktorů, jsou to například biologické, sociální, demografické a společenské.
Pro uspokojení zákazníka je třeba se zabývat nejen jakostí výrobku či služby, ale také jakostí procesů, zdrojů a jakostí systému managementu. Tyto roviny se vzájemně doplňují a tvoří jeden celek. Výsledný proces produktu je:
kvalita projektu (návrh produktu, koncept)
jakost navazujících procesů (zásobování, poskytované služby)
jakost použitých zdrojů v procesu
jakost firmy, která produkt nabízí
Kvalitnímu výrobku nestačí být pouze bezvadný, musí také splňovat požadavky zákazníků a tyto požadavky si udržet po celou dobu své životnosti. Proto je třeba měnit přístupy managementu k zabezpečení jakosti v každé společnosti. [1]
36
3.1 Metody řízení kvality
Kvalita se stala samozřejmostí výrobků i služeb. Pro zajištění kvality výrobku musí být zabezpečeno řízení kvality ve všech stádiích výrobku, tedy od nominování zákazníkem, přes přípravu výrobku, nákup, výrobu, až po realizaci a servis.
Pro řízení managementu kvality existuje mnoho různých metod. Mezi nejčastěji používané patří řízení managementu jakosti podle koncepce TQM a ISO, které jsou více rozpracovány v následujících dvou kapitolách.
3.1.1 ISO
Metody řízení kvality podle norem ISO řady 9000 byly vytvořeny tak, aby organizacím všech typů a velikostí umožňovaly efektivní řízení kvality. Tyto metody vycházejí z nejlepších praktik úspěšných firem, které pak budou uplatňovány v dalších organizacích, při kterých vzniknou funkční a efektivní systémy řízení kvality. Tyto přístupy vyžadují:
udržování pořádku
respektování zákonných požadavků
uplatnění pravidel orientace na zákazníka
dokumentování rozhodujících provozních činností
zapojení pracovníků organizace do úsilí o kvalitu a plnění požadavků zákazníka
identifikování klíčových procesů a zajištění jejich způsobilosti
monitorování a měření procesů a výrobku
zjišťování případných neshod a určování nápravných a preventivních opatření
37
vedení záznamů
vyhodnocování zjištěných údajů
Základním pojetím těchto norem je skutečnost, že systémy managementu jakosti už nejsou považovány za množinu prvků, ale za soustavu na sebe navazujících procesů, tím respektují princip procesního přístupu k systémům managementu jakosti, který je znázorněn na obrázku 6.
Organizace musí být schopna uskutečňovat procesy, které realizují požadavky zákazníků do podoby produktů splňující jejich požadavky. Tyto procesy musí být plánovány, řízeny, zabezpečeny potřebnými zdroji se zpětnou vazbou od zákazníka.
Zpracovaná data musejí být monitorována, dále jsou využívána k rozhodování směřujícímu k dalšímu zlepšování a rozvoji systému managementu jakosti, o kterém rozhoduje vrcholové vedení. [9]
Obrázek 6: Procesní model systému management jakosti v koncepci ISO.
(Zdroj: převzato z [9]).
Pokud jsou pravidla správně nastavena a systém skutečně odpovídá konkrétním podmínkám organizace, pak by měl napomáhat k efektivnějšímu fungování a rozvoji společnosti. [5]
38 3.1.2 TQM
Koncept TQM (Total Quality Management) je jedním z nečastěji používaným přístupů řízení kvality v organizaci. TQM je systematické a důsledné uplatňování několika metod v rámci podnikové struktury, které jsou zaměřeny na jakost a spokojenost zákazníků.
Total – vyjadřuje úplné zapojení všech pracovníků organizace, jak v zahrnutí všech činností od marketingu až po servis, tak zapojení všech pracovníků včetně administrativy, ostrahy a jiné.
Quality – jedná se o pojetí jakosti, které má splňovat očekávání zákazníků, jako vícerozměrný pojem zahrnující výrobek nebo službu, ale i proces výroby daného produktu.
Management – zahrnuje řízení společnosti z pohledu strategického, taktického i operativního, tak z pohledu manažerského, jako je plánování, motivace, vedení nebo kontrola.
Významným modelem TQM je EFQM Excellence. Tento model ukazuje, jak řídit organizaci v zájmu dosažení vynikajících výsledků. Zdůrazňuje úlohu vůdcovství v podniku, použitou strategii a plánování, působení na pracovníky, využívané zdroje a partnerství. Výsledkem těchto procesů je vztah se zákazníky, pracovníky, ale i vztah ke společnosti, což představuje výsledky klíčových činností podniku.
Model EFQM Excellence vychází z předpokladu, že vynikající výsledky mohou být dosaženy jen za podmínek maximálního uspokojení zákazníků, zachování určitého respektu k okolí a spokojenosti zaměstnanců. Tento model je definován kritérii:
1. Vedení – kritérium hodnotící, jak manažeři naplňují mise a vize, jsou vzorem pracovníkům, a jak se angažují a motivují lidi.
2. Lidé – zde je hodnoceno, jak organizace řídí, rozvíjí a uvolňuje znalosti zaměstnanců na úrovni jednotlivců, týmů a celé struktury.
39
3. Politika a strategie – vedení organizace by mělo určit politiku a strategii, tak aby vycházela z požadavků zákazníka a pracovníci by se s ní snadno ztotožnili.
4. Partnerství a zdroje – u toho kritéria je hodnoceno řízení zdrojů a rozvoj vztahů s dodavateli v rámci dobrých vztahů a efektivního budování partnerství.
5. Procesy – kritérium hodnotící zlepšování a řízení procesů, které pak uspokojují zákazníka.
6. Výsledky vzhledem k zákazníkům – v rámci toho kritéria se hodnotí dlouhodobý pokrok v oblasti spokojenosti zákazníků, a jak tyto pokroky hodnotí zákazník.
7. Výsledky vzhledem k zaměstnancům – zaměstnanci jsou součástí organizace, proto je vhodné hodnotit vnímání firmy zaměstnanci.
8. Výsledky vzhledem ke společnosti – kritérium hodnotící, jak je organizace vnímána okolím – společností, úřady…
9. Klíčové výsledky výkonnosti – v poslední řadě je hodnoceno dosahování plánovaných finančních i nefinančních výsledků a výkonnost při řízení procesů.
Organizace, která se rozhodne využívat pravidla TQM v řízení svých aktivit a využívat pro zlepšování fungování model EFQM, má předpoklad trvalého zlepšování a uspokojení zákazníka. [5] [6]
3.2 Sedm základních nástrojů jakosti
Tyto základní nástroje bývají většinou znázorněny graficky a jsou využívány pro zvyšování kvality především v linkové výrobě, kde lze snadno detekovat zmetkovitost, chybovost jednotlivých strojů, či zaměstnanců. Tyto metody jsou hojně využívány pro svou jednoduchost.
Patří mezi ně:
diagram příčin a následků
40
histogram
vývojový diagram
regulační diagram
Paretova analýza
bodový regulační diagram
kontrolní tabulky
3.2.1 Diagram příčin a následků (Ishikawův diagram)
Často používaný nástroj kvality, který se používá při hledání nejpravděpodobnější příčiny řešeného problému s jakostí. Diagram následků a příčin je také nazýván Ishikawův diagram nebo i diagram rybí kosti. Jeho účelem je stanovení nejpravděpodobnějšího problému, který řešíme. Pro snadnější a přehlednější řešení problému se příčiny znázorňují do diagramu nazývaného „rybí kost“ viz obrázek 7.
Nejefektivnější využití tohoto nástroje je v týmu, pomocí brainstormingu, kde jsou generovány a zaznamenány všechny možné i málo pravděpodobné příčiny problému, který právě řešíme.
Vyhodnocení diagramu příčin a následků:
1. určení nepravděpodobnějších příčin daného problému 2. stanovení nejdůležitějších příčin
3. analýza nejdůležitějších příčin
Tuto metodu lze hodnotit pomocí metody bodového hodnocení. Každý člen týmu má určitý počet bodů, v několika dalších kolech přiděluje body dle vlastního uvážení k nejpravděpodobnějším příčinám. Jednotlivé příčiny se dále mohou zpracovat například pomocí Paretovy analýzy, kde výsledkem je odstranění příčen. Dále je třeba navrhnout a zavést nápravné opatření na odstranění příčin.
41 .
Obrázek 7: Struktura diagramu příčin a následků (Ishikawův diagram).
(Zdroj: převzato z [20]).
3.2.2 Histogram
Tento nástroj slouží k analýze spojitých dat. Histogram je grafické znázornění distribuce dat za pomoci sloupcového grafu se sloupci stejné šířky, vyjadřující šířku intervalů, kde výška sloupců vyjadřuje četnost sledované veličiny v daném intervalu.
Využití histogramu je velice široké, je možné jím vyjádřit například způsobilost procesu. Pokud histogram vykazuje pravidelný tvar – tvar do zvonu, lze předpokládat, že je proces je stabilní. V případě, že histogram má asymetrický tvar, pravděpodobně na proces působí speciální vlivy, které činí histogram nestabilním. [21]
Postup sestavování histogramu lze shrnout do následujících bodů:
1. výpočet rozpětí souboru R 2. stanovení počtu a šíře intervalů 3. sestavení tabulky četností 4. stanovení hranic intervalů 5. stanovení středů intervalů
42
6. přiřazení naměřených hodnot do intervalů v tabulce četností za pomocí čárkovacích metod
7. sestrojení vlastního histogramu [9]
Obrázek 8: Histogram – příklad.
(Zdroj:převzato z [21]).
3.2.3 Vývojový diagram
Tento diagram se využívá jako grafická pomůcka ke znázornění jednotlivých
Tento diagram se využívá jako grafická pomůcka ke znázornění jednotlivých