Det är inte alldeles enkelt att organisatoriskt definiera vad områ- desprogrammet är. Den bästa beskrivningen är metaforen para- plyorganinsering inom vilka befintliga förvaltningar ingår. Tonvik- ten ligger således på att områdesprogrammet inte organiseras i
nya eller i andra former, utan genomförs inom ramen för nuva- rande organisation.
Erfarenheten från Välfärd för alla gjorde att man valde ett an- nat upplägg på områdesprogrammet. Det skulle mer bygga på befintliga strukturer, att man kraftsamlade inom den ordinarie förvaltningen och dom resurser som finns i Malmö redan. Me- dan Välfärd för alla var lite mer bygga utanpå. Så det var lite skillnad. Vi har ju aldrig fått så mycket pengar egentligen till områdesprogrammet utan det har varit dom här miljonerna som var för att skapa nån slags grundstruktur i områdena. Alltså 3 miljoner nånting per område. Och det är relativt lite pengar sett till vad man skulle åstadkomma. Så det var en stor skillnad och det var för att vi skulle få igenom det också egent- ligen. Problemet med Välfärd för alla var också att vi ganska snabbt tappade det politiska stödet för...nu sticker jag ut hakan och säger att det blev väldigt mycket ett tjänstemannaprojekt efter ett tag. Speciellt den lokala politiken var aldrig riktigt på banan med Välfärd för alla, medan områdesprogrammet var nog tvärtom, att den lokala politiken har vart mer på banan men ganska snart tappade man intresset på kommunen centralt. Så det har vart lite olika ingångar i detta. (Intervju- person 2)
Av citatet framgår att områdesprogrammet var tänkt att byggas utifrån befintlig organisationsstruktur, vilket skiljde sig åt i jämfö- relse med den tidigare satsningen: Välfärd för alla. Upplägget hängde bland annat samman med begränsade resurser i kombi- nation med att satsningarna fordrade politisk förankring. Istället för att skapa en helt ny och temporär organisation, skulle kom- munen ”kraftsamla” vilket innebär fokusering och prioritering med utgångspunkt i den ordning och struktur som befintliga förvalt- ningar är uppbyggda utifrån. Detta ligger väl i linje med den byrå- kratiska förvaltningstraditionen som bygger på principer om effek- tivt och rationellt sätt att organisera verksamheter på (se karaktä- ristika för driftsorganisation ovan). Organiseringssättet innebär vidare att expertkunskap, såväl formell utbildning som upparbetad erfarenhet, utgör hörnstenar för hur verksamheterna är tänkta att
utföras. Men organiseringen tar inte hänsyn till att förvaltningarna skiljer sig åt avseende storlek, struktur, ekonomi, professioner, status etc. Vad som anses vara relevant kraftsamling för en för- valtning har inte samma innebörd för en annan, och eftersom kraftsamlandet i huvudsak var tänkt att finansieras inom ramen för befintlig budget, blev kraftsamling i praktiken betingat av eko- nomiskt handlingsutrymme.
Men när områdesprogrammen då startade, för de första så fick vi inte extrapengar. Vi fick till våra områdeskontor och till en koordinator. Jämfört med storstad så var det ju så lite pengar. Men det tyckte jag var bra, för om vi inte får särskilda medel då kan vi inte jobba stuprör. För vad blir det för stuprör? Då måste man ju involvera betydligt flera och över gränserna. Som hälsa, hur jobbar vi med hälsa? Vad är hälsa för nånting? Hur får vi in regionen? Hur får vi in mödravården? Det tycker jag faktiskt har varit en styrka med områdesprogrammen och det fanns ju inte heller en massa pengar att söka för små ni- scher så att säga. (Intervjuperson 8)
Mot bakgrund av att områdesprogrammet tilldelades relativt få re- surser tvingades berörda förvaltningar till att samordna sina in- satser såväl internt som externt. Av citatet ovan framgår att grän- söverskridande samarbete blev nödvändigt för att bryta ”stuprörs- strukturer” vilket innebar att andra organisationer och myndighet- er tänktes in i satsningarna. En sådan ansats, det vill säga att kommunen inte på egen hand löser komplexa utmaningar, inne- bar en förändrad roll i relation till den byråkratiska förvaltnings- traditionen, se citat nedan.
/…/ nu drar jag paralleller tillbaka till storstad, där byggde vi ju liksom en kommunal organisation på nåt sätt. Det har vi ju inte gjort på samma sätt i områdesprogrammet. Alltså att kommu- nalt anställd arbetar med området, så har vi ju inte gjort nu i områdesprogrammet utan nu involverar vi ju andra. Vi gör inte allting själva på den kommunala sidan. Men vi måste ändå er- bjuda arenan eller visa på arenan och ramarna. Det tycker jag är skillnad för jag tror nämligen att det är såhär att vi inte är
världsbäst på att lösa alla utmaningar i kommunen. Men vi kanske är världsbäst på att hålla ihop det och ha samman- hanget. Inte hålla ihop men att ha sammanhanget klart. (Inter- vjuperson 8)
Vi kan alltid bli bättre på att inte vara så jädra ivriga på att sätta igång nåt innan vi faktiskt har involverat dom Malmöbor vi tycker /…/ Vi har blivit bättre på att inte göra allting själva och inser vårt tillkortakommande och intar en annan roll i det. Jag är säker på att vi kan bli ännu bättre på det /…/ Sen tän- ker jag att genom föreningar/ideella organisationer så når vi många Malmöbor den vägen som organiserar sitt engage- mang ihop så att säga. Det är en god hjälp. (Intervjuperson 8) I tidigare avsnitt belyses projektformen i relation till den mer var- dagliga och permanenta driftsorganisationen. Detta hänger bland annat samman med att projekt fordrar en organisering som skap- as utifrån det mål som projektet förväntas uppnå. Områdespro- grammet byggde förvisso på existerande förvaltningsstrukturer, samtidigt som nya relationer och samarbetsformer skapades uti- från de initiativ som togs. En av informanterna pekar på de utma- ningar som uppstod i anslutning till detta:
För ett områdesarbete med framgång så krävs det samverkan. Det kräver att ledningen har en inställning tillsammans. Det kräver en tydlig styrning och ledning för detta. Det fanns inte ifrån början. Strukturen, att man hade en organisation riggad från början. Det hade man inte. Organisationen kom efteråt. Det blev personbundet. Det blev områdeskoordinatorn. Områ- deskoordinatorn blev bärare av hela områdesprogrammet. En fullkomlig omöjlighet. Områdeskoordinatorn och jag har inte samma syn på det! Det kan jag mycket väl förstå. Jag ser ju detta i ett annat perspektiv. Samsynen hade man inte. Man satte sig inte ner och resonerade om hur ser den gemen- samma målbilden ut? (Intervjuperson 3)
Det framgår av citatet att samsyn är viktig inledningsvis i upp- startsarbetet för att kunna skapa en effektiv organisering. Samsyn
rör såväl sättet som arbetet ska organiseras på, och som i detta fall rör samverkan, men det tör också den problembakgrund som insatserna förväntas svara an mot. I en driftsorganisation är upp- drag och mål definierade utifrån vilken en ordning/struktur är skapad, men i temporära insatser är sådan inte given på förhand. Särskilt utmanande blir samsyn när deltagande organisationer representerar olika förvaltningar, professioner/expertkunskaper och intressen; det fordras med andra ord en omfattande insats för att nå samsyn.
Den temporära karaktär som projektformen vanligtvis associeras med kan utgöra en utmaning när insatserna fordrar långsiktiga åtaganden. Syftet med ett projekt är att nå ett uttalat mål, och ge- nom att göra detta skapas önskvärda effekter. Utmaningen ligger emellertid i att ta tillvara resultatet av projektet i den ordinarie verksamheten. Till denna utmaning kan även läggs att det finns risk för ständiga projektinsatser där ett projekt avlöser ett annat, vilket kan leda till en projekttrötthet för berörda. Just denna aspekt har uppmärksammats av några informanter:
Jag minns så väl hur det var när vi diskuterade eller när vi job- bade i förvaltningen kring det här. Projekt som är lovvärda men tar slut och vad händer sen? Och vad händer med män- niskorna? Så vi pratade mycket om det här med våra löften att vi måste hålla i och vi måste hålla ut. Så även om det kan komma in projekt ibland så kanske de inte fortlever så måste det liksom vara en bas utav en långsiktighet. Annars blir det svek och det har jag ju upplevt väldigt mycket av sen när jag jobbat i Rosengård. (Intervjuperson 8)
Jag tycker att väldigt mycket har vi faktiskt gjort. Det roliga är ju sen när saker och ting blir permanent. När nu är det här, och det är ingen som tänker på....ja men har inte miljöförvalt- ningen alltid jobbat med förebyggande och det här, nä det har man faktiskt inte gjort, men nu gör man det /…/ Då är det ju att ta vara på. Och Garaget, det är inte ett projekt det heller det är också permanent. Sen tror jag att nätet inte så finmaskigt som det kanske alltid skulle vara, att vi tappar en del. Och det
handlar ju då om att vi gör ju väldigt mycket av god vilja men det här med att följa upp... Vi har ju en bank utav erfarenhet. (Intervjuperson 2)
Av citaten framgår att bristen på långsiktighet gav upphov till känsla av svek gentemot berörda medborgare. Det föreligger så- ledes en organiseringsspänning mellan å ena sidan att driva ut- vecklingsinsatser i temporära former, å andra sidan att bibehålla en byråkratisk förvaltningsordning som utgör grunden för effektiv verksamhet. Den förnyelse och utveckling som projekt syftar till att genera utgör unika satsningar av engångskaraktär. Projekten är med andra ord inte tänkta att pågå i evighet, utan resultaten av projekten förväntas övertas av en eller flera befintliga verksam- heter. Av citatet ovan framgår att man har lyckats med detta i en del fall såsom när det gäller miljöinspektioner som idag ses som naturlig del i miljöförvaltningens verksamhet. Av detta exempel framgår att projekt bör startas upp, men att det redan från dess start finns tankar kring vilken förvaltning som resultatet senare ska föras över till.