PROPPEN ORVAR HJÄLPER TILL

Lars-Olof Forsberg menar att det kan vara svårt att som ägaren släppa taget om verksamheten vid en överlämning inom familjen. Det kan resultera i att det blir ansträngande för personen som ska ta över. Samtidigt är det bäst känslomässigt att föra vidare den inom familjen då verksamheten mer sannolikt drivs i samma anda. Stefan Norén förklarar att det inte är lätt att släppa taget då företaget är uppbyggt med hjärta och känsla. Samtidigt är det viktigt att acceptera att verksamheten kanske inte kommer att drivas på samma sätt. På den punkten är det lättare att sälja verksamheten till en utomstående. Arv- och gåvoskatten togs bort, enligt skatteverket (www.skatteverket.se), den 1 januari 2005 och innebär att ingen skatt betalas vid arv efter dödsfall och inte heller vid gåvotransaktioner. Ydstedt (2005) menar att i och med att skatten tagits bort har det underlättat för familjeföretagen som vill fortsätta driva sina företag inom familjen. Han fortsätter med att förklara att ett generationsskifte är tillräckligt krävande ändå och det är svårt att ta tag i situationen. Den tar tid och planering från de vanliga sysslorna vilket just kännetecknar ett bra generationsskifte inom familjen. Barnen ska finna sig tillrätta i företaget och de juridiska frågorna ska lösas. Det är viktigt att ägaren, ofta en förälder, inte tynger barnen med företaget så att de känner att de är tvungna att överta verksamheten. Det är istället viktigt att visa att dörren är öppen ifall de vill veta mer. Det är även väsentligt att kunna skilja på privatliv och företag. Matas barnen ständigt med företagsdiskussioner tröttnar de och vill inte ta över när det väl är dags. Ydstedt (2005) menar

även att det är viktigt som ägare att ställa sig utanför. Framförallt är det viktigt om den tidigare ägaren ska stanna kvar efter överlåtandet för vägledning. Här är det viktigt att den tidigare ägaren släpper taget om rollen som ledare.

För att få in de unga på arbetsmarknaden är det viktigt att låta de äldre gå kvar menar Stefan Norén. Företaget kan inte bara byta ut de äldre mot de yngre. Ett sätt att hantera överlämningen på är att som företagare inte vara rädd för att ta in de yngre i ledningsgrupperna. Johann Malmström pratar om Senior Advisors och förklarar att en sådan är bra när företag bäst ska bevara kompetensen. Han ger exempel på företag som har sålts men där den förre ägaren går kvar som anställd ett par år. Då får företaget en fin övergång och överlämningen sker i lugn och ro. Dock kan det uppstå konflikter och meningsskiljaktigheter på olika sätt, framförallt om hur företaget ska drivas. Även Stefan Norén pratar om Senior Advisors. Även om en yngre har tagit över, exempelvis i familjeföretag kan de äldre fortfarande gå bredvid under en tid för att finnas till som stöd. Han menar att det är bra att göra så då det är dumdristigt att kasta bort flera års yrkeslivserfarenhet. Han belyser skillnaden på Senior Advisors och akademiker. En akademiker har flera högskolepoäng och en Senior Advisor har istället flera års erfarenhet av yrket. Stefan menar att företag ska använda sig mer av Senior Advisors i Sverige. I USA är företagen duktiga på det här. Men han tror att då Sverige har jantelagen och det är ”förbjudet” att vara duktig, ser vi ner på folk som utmärker sig. I USA får de en klapp på axeln. Senior Advisors i USA står för skicklighet. Dock menar Stefan att det kommer att förändras, framförallt inom familjeföretag då ekonomin just nu inte är bra. Då kommer företag att inse att den hjälp de kan få från erfarna personer är nyttig, ett hjälpmedel för att nå framgång när ekonomiska medel inte kan användas.

Vallerius & Uggelberg (2007) skriver om Age Management. De diskuterar vad begreppet egentligen står för. Enligt dem handlar Age Management om hur företag ska hantera de individer i olika åldrar inom företaget. Dock finns det forskare som snarare ser på Age Management som hur företag ska hantera de äldre i företaget. Författarna menar att då fler och fler arbetar längre in på pensionsåldern, består också företagen idag av flera olika generationer. Företagen måste ta hänsyn till individen oavsett ålder och försöka kombinera företagets mål med de mål som individen har, vilket författarna menar är beskrivningen av Age Management. Med hjälp av Age Management kan företag lättare bevara kompetensen inom företaget och fortsätta uppnå framgång trots flera pensionsavgångar. För att samverka mellan generationerna och överföra kompetens på rätt sätt föreslår författarna att företagen

erbjuder de personer som har funnits där länge och vilka inom en snar framtid går i pension, en avtrappning eller ett senioravtal. Vi kan likna det med det som Johann Malmström och Stefan Norén kallar för Senior Advisor. Ett senioravtal innebär att företaget även i fortsättningen kan utnyttja vederbörande nyckelaktör. Vallerius & Uggelberg (2007) menar att det kan handla om att bevara de äldres förmågor att hitta genvägar i arbetsuppgifterna och i organisationen som de har kunskap om efter en lång tid på samma arbetsplats. Det kan även handla om att ta tillvara på det uppbyggda sociala nätverk som de har skaffat sig.

Vi kan se att det är viktigt för företagen att låta de yngre komma in i ledningsgrupperna. Det är en bra lösning på en överlämning. De som suttit en längre tid kan lättare anpassa sig till de yngre och tillsammans får de även känna av varandras tankar och idéer. De yngre får känna sig trygga med de positioner de får då hjälp finns vid sidan om. De äldre känner att de så småningom kan lämna över i trygga händer. Vi anser att lärlingsplatser är bra, både för skolor och för företag. De kan lära sig mycket av varandra och båda kan bli förberedda på när de sedan kommer ut på arbetsmarknaden. Men vi tror att lärlingsplatser måste vara betalda för att attrahera de unga. Det är som Norén säger att ingen arbetar gratis idag.

Stefan Norén och AnnaLena Bergvall pratar även om mentorskap. En person som är ny på sin post kan använda sig av en mentor. Stefan Norén anser att det framförallt är viktigt i familjeägda företag där exempelvis barnen ska ta över efter sina föräldrar. En mentor kan då vara bra att ta in för att barnen inte ska känna sig överkörda av sina föräldrar. De måste få känna att de är anställda eller chef och inte barn. Stefan menar att med en mentors hjälp kan de unga bygga upp sina argument mot sina föräldrar eller mot personen som de ska ta över efter. Det kan annars lätt bli att den äldre vinner argumentationerna. AnnaLena Bergvall anser att egna företag har brister i mentorskapet. De tar inte ofta in mentorer till ledningen eller styrelsen. Det är ofta syskon eller andra från familjen som fyller upp platserna. AnnaLena tror även att det är skillnad på manligt och kvinnligt ledarskap angående mentorskap. Kvinnor tar i större utsträckning hjälp utifrån än män. Kvinnor kan lättare erkänna sig svaga. AnnaLena anser att flera företag idag har en ledare som startat upp företaget för länge sedan. Någon form av utbildning har han eller hon genomgått under tidens gång men saknar en ekonomisk utbildning eller vetskapen hur företaget kan utvecklas i rätt riktning. Då är det lämpligt att ta in någon som kan de områdena. En mentor kan utveckla personen i fråga och leda den till rätt beslut.

Även om det finns en mentor eller en Senior Advisor är det viktigt, anser Stefan Norén, att de nya cheferna eller anställda får lära sig genom det de gör. Det är viktigt att de får testa sig fram och försöka förstå vad som fungerar och inte fungerar. Att som erfaren tala om hur saker och ting ska skötas är inte alltid bra. Ibland gör det inget att det blir fel. Det viktiga är att få in ungdomarna och få ett nytänk. Framförallt gäller det inom turismbranschen då den handlar om personliga kontakter och möten. Även Kjell Gehammar menar att det är viktigt att vara med och lära sig när situationen inträffar. Därför är beslutsrätten viktig att lägga hos de anställda som möter gästerna. På så sätt förstår den anställda helheten på ett annat sätt och känner samtidigt en tillhörighet till företaget och ett gemensamt ansvar gentemot företagets gäster. Genom ansvaret blir de anställda sedda vilket Kjell menar leder till att de stannar kvar. Det i sin tur gör att kompetensen bevaras inom företaget.

Vallerius & Uggelberg (2007) menar att fler seniorer måste stanna kvar i arbetslivet på något sätt. De menar precis så som Stefan Norén säger att det är enormt slöseri och dålig arbetsmarknadspolitik om företag inte drar nytta av den erfarenhet och kompetens som de äldre besitter. De menar att de äldre kan bidra med tillväxt och det är nödvändigt då den generation som går i pension är större än de som ska försörja dem. Det är inte som Ohlsson & Broomè (2003) menar att dessa två generationer är kvantitativt lika stora dock är skillnaden kvaliteten på dem. Vi funderar om inte kombinationen av författarparens teorier skulle vara mest lämpligt. Visst kommer de unga inte att kunna försörja de äldre som går i pension. Men anledningen till det ligger inte i att de yngre är färre, anledningen till det tror vi är att färre yngre kommer att få arbete. De kommer inte ut på arbetsmarknaden på grund av delvis lågkonjunktur eller med anledningen av de karaktärsdrag av självförverkligande som de yngre besitter. Självklart har Ohlsson & Broomé (2003) rätt i att den äldre generationen har mer erfarenhet och kompetens inom vissa områden, annat vore konstigt. Dock kommer den yngre generationen aldrig att få den erfarenheten och kompetens om de inte släpps ut på arbetsmarknaden och får en chans.

Svenska företag är alltså rädda för både Senior Advisor och mentorer enligt turismföretagen. Mentorer och Senior Advisor är nästan lika. Skillnaden vi kan se är att mentorer inte behöver vara seniorer utan kan vara konsulter i vilken ålder som helst. Mentorer utvecklar personen för att han/hon själv ska utveckla företaget. En Senior Advisor hjälper till att utveckla företaget tillsammans med chefen. Vi tror att det kan vara så som Stefan Norén säger, att i och med att vi inte får vara duktiga i Sverige och tala om att vi är stolta, tar heller inte företagen in

mentorer. De framstår i så fall som svaga. Det finns en koppling mellan jantelagen och svaghet anser vi. Samtidigt som Sverige har denna oskrivna lag finns det även en tanke i mångas huvud att vi inte får visa oss svaga. Företaget ger då sken av att det inte går bra.

KOMPETENSBEVARANDE – GÅR DET?

Lars W Andersson anser att företag inte ska bevara kompetensen vid en generationsväxling. Han menar att det är omöjligt. Det kommer ny kompetens som är anpassad till tiden och samhället. Den gamla kompetensen är föråldrad men ofta märker människor inte det själva. Lars menar att företag ska satsa på den nya kompetensen. Det påverkar inte företaget något anmärkningsvärt då intressenter även följer tidsandan och måste utvecklas med den, kunder som leverantörer. Han menar att drivkraften är att företaget har en känsla för marknaden, vad kunderna efterfrågar och på så sätt anpassa utbudet till det. Kjell Gehammar framhåller ungefär samma sak. Han menar att det kan vara förödande ifall företaget inte tänker nytt då förnyelsen och utvecklingen av företaget stannar av.

Vi förstår hur Lars W Andersson och Kjell Gehammar tänker när de påstår att kompetensen inte kan bevaras och att den heller inte bör göra det. Fürth (2008) pratar om hur världen förändras snabbare idag. Ständig utveckling sker och precis som Ingela Nicolausson säger, gäller det att företag och anställda hänger med. I och med att världen idag är snabbt föränderlig tror vi att det även skapar en förändring i kompetens hos människor. Kompetens blir då en färskvara för att klara av de förändringar som sker och för att ständigt hålla sig uppdaterad. Enligt Fürth (2008) är de unga idag mer mobila och flexibla än de äldre och tack vare det är de mer anpassade till dagens samhälle. Dock är det en sak vi funderar kring. I fall resonemanget stämmer och de unga idag är högskoleutbildade, mobila och flexibla, hur kan det komma sig att vi ändå tolkar det som att de unga är krävande för de äldre på arbetsmarknaden? Ett enkelt svar på det, utifrån vad som redan sagts, är att de olika generationerna har växt upp med olika förhållningssätt och att det saknas förståelse för varandras värderingar.