SAGT OCH GJORT – ÄR DET ALLT?

Vid en generationsväxling kommer ofta frågan upp om hur kompetens ska kunna bevaras. Den gedigna erfarenhet och kunskap som den äldre generationen har och som Ohlsson & Broomé (2003) förklarade i tidigare kapitel, går förlorad om inte den på något sätt överförs till den yngre generationen. Det kan bli en utmaning för företagen att fortsätta hålla samma kompetensnivå när den äldre generationen går i pension.

KUNSKAP GENOM EGENSKAPER

Både Ingela Nicolausson och AnnaLena Bergvall anser att det bästa sättet att bevara kompetensen inom företaget är genom upplärning. Ofta är upplärningen en fråga om pengar och resurser. Det tar tid att lära upp nya och det är svårt att få tiden att räcka till. Tiden ska finnas för att vara säker på att all kunskap blir överförd. För att kunna överföra kunskapen på rätt sätt ska en erfaren person kombineras med en nyanställd för att rätt kunskap ska överföras. Lärlingen måste lära sig och få se helheten av vad arbetet går ut på. Det betonar även Stefan Norén. Han ser ingen annan lösning än att gå bredvid under en längre tid och låta växlingen ta ett antal år. Då turismbranschen är säsongsbetonad, kommer ett flertal unga, nya personer under sommarperioden. Då är det viktigt att det finns en stabil grund av anställda i företaget. Då går upplärningen snabbt och de lär sig hur de ska uppträda. Även Kjell Gehammar framhåller upplärning som det bästa sätt för kompetensbevarade. Dock menar han att lärlingsplatser inte ofta förekommer inom turismbranschen, mest inom exempelvis hantverksyrken. Det är inte bara genom upplärning och lärlingsplatser som det är möjligt att bevara kompetensen inom företaget. Ingela Nicolausson menar att det även är viktigt att dokumentera det som är möjligt. På så sätt erhålls en manual som fungerar som ett hjälpmedel för en nyanställd. AnnaLena Bergvall är inne på samma sak. Hon anser att den ambassadörspärm som Kalmar turistbyrå ger ut om stadens alla attraktioner och sevärdheter

är en bra vägledning för nyanställda på arbetsplatser inom turismbranschen. Vallerius & Uggelberg (2007) anser att en kunskapsbank är att föredra på en arbetsplats för att underlätta en överlämning av kunskap mellan generationer. Framförallt riktas en kunskapsbank till chefer och blivande pensionärer. Dock anser vi att en kunskapsbank skulle vara lämpligt att ha för alla på ett företag. Vi skulle kunna likna det med en form av intranät men det skulle inte ha innebörden av information från chef till anställda. Anställda delar med sig av sin kunskap till sina medarbetare genom kunskapsbanken. På så sätt kan företaget till viss del kvalitetssäkra företaget då alla anställda kan ta del av kunskapsbanken.

Samtidigt som Ingela Nicolausson menar att upplärning är det bästa sättet att överföra kunskap på, menar hon att det är svårt att lära ut hur en person ska bemöta en gäst. Det kan aldrig läras ut då situationen inträffar först när gästen kommer till hotellet. Hon menar att kunskapen är en egenskap hos en person. AnnaLena Bergvall är inne på samma sak. Hon anställer de personer som hon anser har rätt personlighet och som vågar vara sig själv. Stefan Norén menar att en person lär sig mycket som inte går att skriva ner på papper. Det läggs till i huvudet och ligger sedan omedvetet till grund för varje beslut som tas. Edvinsson & Malone (1997) beskriver det intellektuella kapitalet. Den mänskliga intelligensen och de intellektuella resurserna är två av de viktigaste tillgångarna för ett företag. Organisationers intellektuella kapital består av humankapital och strukturellt kapital. Det förstnämnda är personalens kunskap, kompetens och förmågor att hantera sin uppgift. Det kan inte företaget äga eller handla med. Det kan de med det strukturella kapitalet. Det strukturella kapitalet är alla de organisatoriska resurser som stödjer produktiviteten hos de anställda exempelvis databaser, organisationsstruktur, mjukvaror samt professionella relationer mellan personal och nyckelkunder. Sullivan (2000) menar att humankapitalet kan definieras som kapaciteten hos anställda, leverantörer och andra företagsrelaterade personer som finns för att lösa kundproblem. Han menar att kunskap är mer än bara summan av datainsamling och information. Kunskap beskrivs ofta som en del av en process. Data kan skapa information vilken i sin tur kan samlas ihop till tyst kunskap där till sist kunskapens ansamling leder till vishet. Palmer & Hardy (2002) förklarar tyst kunskap som kunskap av erfarenheter och att den inte är lätt att överföra mellan individer. Molander (1993) beskriver det som att vi vet och kan mer än vad vi ibland kan uttrycka. Det kan vara svårt att förklara hur vi känner igen saker och hur vi gör dem då det är en del av våra erfarenheter. Han påstår att tyst kunskap erhålls genom praktik medan Ingela Nicolausson menar att det även kan vara en del av ens personliga egenskaper. Vi menar att den tysta kunskapen blir en persons egenskaper då den har erhållits

av praktik. Holmblad Brunsson (2002) menar att tyst kunskap är en viktig kunskap. Kunskapen växer sig starkare och är idag till stor del företagens konkurrensfördel. Företag har blivit beroende av sitt humankapital vilket tillsammans med teknologin utvecklar företagen i dagens samhälle. Wall & Mathieson (2006) förklarar att humankapitalet är viktigt inom turismbranschen då det är personalen som levererar tjänsten i form av sin kunskap, som sedan kunden konsumerar. Besöksnäringen är en del av turismbranschen och en näring som är hårt utsatt för förändringar då den till stor del beror på besökarna och hur väl de tar del av den kompetens som de möts av. Företag inom besöksnäringen har ofta sitt humankapital utspritt på flera olika platser vilket skapar en mångfaldig arbetsplats.

Vi håller inte med Ingela Nicolausson när hon säger att en person inte kan lära sig hur en gäst ska bemötas. Det handlar till viss del om tyst kunskap och en persons egenskaper som kan vara svårt att förmedla. Men vi vill påstå att även denna form av kunskapsöverföring kan fungera. Precis som Ohlsson & Broomé (2003) menar lär sig lärlingen yrkets normer och värderingar genom att identifiera sig med mästaren. Men under förutsättning att de personliga egenskaperna dem emellan stämmer överens. Vi menar då att med hjälp av observation av en erfaren anställd kan en person lära sig hur en gäst ska bemötas och hur olika situationer bör hanteras. Det resulterar i att den ofta gör likadant när samma eller en liknande situation uppstår senare. Därför menar vi att det är viktigt att placera en praktikant eller nyanställd med en person som kan företaget och de arbetsuppgifter som ska utföras. Dessutom ska det vara en person som har servicekänsla och en förståelse för kundens eller gästens behov, vilket styrks av det som Ohlsson & Broomé (2003) säger om lärlingsplatser. De förklarar kortfattat skickligheten hos mästaren med ett citat från Platon: ”först och främst måste dessa lärare vara goda själva, de måste ha tagit många ynglingars själar i sin vård” (Ohlsson & Broomé, 2003:22). De vill även betona att det inte ska vara passivt att vara lärling. Det ska finnas ett aktivt och kritiskt bearbetande av de kunskaper lärlingen lär sig. Det är även viktigt att mästaren ska vara bekant med mångfald då lärlingen själv ska välja tillvägagångssätt i sin framtida situation.

Vi har pratat om kunskapsöverföring från erfaren äldre till oerfaren yngre. Vi vill hävda att kunskapsöverföring även kan ske åt motsatt riktning, från de yngre till de äldre. Frågan ställs säkert från de äldre då vad de har att lära från de yngre. Ohlsson & Broomé (2003) tar upp kunskapsöverföring från ung till äldre som den viktigaste i en organisation. De menar att de unga står för energi, ny livskraft, kompetens inom tekniska områden och nya idéer. Precis

som Lars W Andersson pratade om tidsandan och att de unga är uppväxta i ett annat samhälle och tid än de äldre gör att de är mer anpassade och är mer mottagliga för nya tankesätt och förändringar. De tar lättare till sig nya förhållningssätt i arbetslivet och har bättre förståelse för förändringar som sker, exempelvis om kvinnligt ledarskap, medbestämmande och auktoritet inom organisationen. Som Fürth (2008) beskrev har de äldre växt upp under andra förhållanden och har skilda värderingar gentemot ungdomen idag och kan, enligt Ohlsson & Broomé (2003) ha svårare att ta till sig nya förändringar som för dem kan verka upproriska. Författarna illustrerar det ibland nedlåtande sätt som de äldre har mot yngre genom ett citat från Canterbury tales: ”Du skall undvika att rådfråga unga människor, ty deras omdöme är icke moget” (Ohlsson & Broomé, 2003:35). Vi menar att denna uppfattning i ett företag är dumdristigt och stoppar utvecklingen av ett företag. De anställda måste vara öppna mot varandra och inse att alla har något att bidra med. Att säga och göra är med andra ord inte det enda som en person bör kunna utan det gäller att besitta det där lilla extra, ha förståelse för helheten och att den tysta kunskapen även finns.