4 Empiri och Analys
4.3 Redogörelse och analys av metaforer
I den process som föregick de metaforer som vi kunde identifiera arbetade vi empirinära. Detta innebar att vi läste intervjutranskriberingarna noggrant för att kunna finna bildliga uttryck. Dessa uttryck noterades i ett separat dokument för att enklare få översikt. När väl alla bildliga uttryck hade noterats, sökte vi efter likheter bland uttrycken, med andra ord olika temata vari uttrycken kunde placeras. Ett exempel på detta är “Det är en hårfin gräns för vad som kan bli för mycket kontroll...” och “Ibland uppfattar jag det som att det kan bli för mycket med alla mätningar och till slut tror jag bägaren rinner över...”, där hårfin gräns och bägaren rinner över kunde kategoriseras i det överordnade temat; Ambivalens där båda uttrycken används för att det enkelt kan bli “för mycket” organisatorisk kontroll och övervakning vilket orsakar en viss kluvenhet. Förutom ambivalens fann vi även sport, nödlösning, välmående och övrigt (de uttryck som inte hade några uppenbara gemensamheter).
Tabell över metaforer: R esponde nt Öve ror dn ad Unde ror dn ad Kontext Citat S port Ambivale ns Nödlösni nga r Vä lm åe nde Övr igt 1 x
På fråga om konsekvenser av att avskaffa instämplingssystem.
“Jag tror det skulle bli high chaparral.”
x
Förlängning på ovanstående fråga. “Det skulle rinna över till slut, så att det skulle gå ut
över jobbet också.” x
När respondenten talar om att bli iakttagen i sitt vardagliga arbete.
“´aa shit, nu kommer chefen nu måste vi sätta in en
högre växel´.” x
I diskussionen om varför överordnad mäter säljprestation.
Jag tror att det har blivit en liten sådan här
´machokultur´ och ´tävlingskultur’ inom sälj, så att dem tror att det hjälper att vi mäts på vad vi gör hel tiden, mer än vad det gör.
x
I diskussionen om varför överordnad mäter säljprestation.
Jag tror att det har blivit en liten sådan här
´machokultur´ och ´tävlingskultur’ inom sälj, så att dem tror att det hjälper att vi mäts på vad vi gör hel tiden, mer än vad det gör.
x
2 x
På frågan om varför överordnad skulle behöva kontrollera de underordnade.
“Jag tror inte han har så mycket att vinna på det, för jag tror inte folk hade presterat mycket bättre om han gjorde det, bara att folk blir mer på tå. “
x
På frågan om respondenten underkastar sig tidsstämplingssystemet.
“Jag har aldrig haft något emot att stämpla ut, men jag har ju ett minne som en guldfisk ibland, men jag tycker inte det är något negativt. “
R esponde nt Öve ror dn ad Unde ror dn ad Kontext Citat S port Ambivale ns Nödlösni nga r Vä lm åe nde Övr igt 3 x
På frågan om det uppfattade syftet med prestationsmätningar och -budgeteringar.
“Syftet är nog att få upp mina ögon, eller att bli medveten om det att själv tänka att vi ska öka resultatet
och själv jobba aktivt med det…” x
4 x
På frågan om konsekvensen av att inte använda försäljningsbudgetering.
“jaa det skulle nog inte ge lika bra resultat, för att många människor kräver det för att prestera, många människor behöver det, om du inte blir sedd kan du ju bara lalla runt.”
x
5 x
På frågan om konsekvensen av att inte ha tidsstämpling.
“Jag tror att om dem slutade med tidmätningarna skulle
de också köra oss i graven.” x
På fråga om utökad tidkontroll (tidsstämpling vid lunch).
“Jag tror inte att tidsstämpling av lunch ger några egentliga fördelar, jag tror snarare att man sopar skit under mattan...”
x
På frågan om respondenten tycker att det finns en övre gräns för prestationsmätningar.
“Ibland uppfattar jag det som att det kan bli för mycket med alla mätningar och till slut tror jag bägaren rinner över...”
x
På frågan om vad respondenten anser om feedback på sitt arbete.
“Jag tror att feedbacken är viktig, då man behöver höra att man blir sedd, för ingen vill känna sig som en kugge i ett maskineri...”
x
Sammanställning underordnad 2 2 1 2 6
6 x
På frågan om vikten av försäljningsbudgetering. “Alla ska förstå de olika parametrarna i budgeten, man ska veta tex när man inte är på rätt bana och när man
R esponde nt Öve ror dn ad Unde ror dn ad Kontext Citat S port Ambivale ns Nödlösni nga r Vä lm åe nde Övr igt
På frågan om vikten av försäljningsbudgetering. “Alla ska förstå de olika parametrarna i budgeten, man ska veta tex när man inte är på rätt bana och när man taktar.”
x
Respondentens rationalisering av budgeteringens funktion.
“Samma sak om det är så att man har tex halkat efter en vecka, då får man greppa tag i det också. Och kolla på vad är det som, vart skon klämmer om man säger så.”
x
Respondentens förklaring till varför försäljningen är viktig att mäta
“Så siffrorna blir ju själva uppföljningen för att se om
vi är gröna eller röda om man ska dra det simpelt.” x
På frågan hur respondenten “följer upp” försäljningen med sina underordnade.
“Det är samtal och även ett utskick då på budgeten och
hur vi taktar.” x
På frågan om konsekvensen av att inte ha personlig uppföljning med de underordnade.
“Man kanske känner sig mer som en siffra än en medarbetare man känner inte den här tillhörigheten ‘vi
ser dig’, ‘du är betydelsefull för företaget’.” x
På frågan av vad det innebär att de underordnade inte jobbar när de är schemalagda.
“Alltså det är ju varningsklockor, vill personen jobba
här?” x
Varför det är viktigt att identifiera de personer som har negativ inställning till arbetet
“Och det är ju ganska smittsamt också om någon har någon negativ inställning då dras ofta människor med i
det.” x
Respondenten påpekar vikten av att de överordnade jobbar tillsammans med hur de kontrollerar
underordnade.
“Sen är det ju också så att alla chefer om man säger så,
måste också tala samma språk.” x
När respondenten förklarar om varför det är viktigt med att kartlägga (genom tidsstämpling och prestationsmätning) de underordnade.
“Är det nåt som börjar svaja snabbt, så kan det betyda att något inte är bra, så att man kan fånga upp den
R esponde nt Öve ror dn ad Unde ror dn ad Kontext Citat S port Ambivale ns Nödlösni nga r Vä lm åe nde Övr igt 9 x
På frågan om vilka arbetsuppgifter respondenten har.
“...se till så att alla är med i matchen.”
x
På frågan om hur respondenten vet att personalen är på arbetet när de skall.
“Och vi måste ju optimera för kunden, så att vi inte får dålig kundnöjdhet, så det är ju det, vi får sitta och bolla med det.”
x
Fortsättning utifrån föregående fråga. “Det blir mycket att släcka bränder för att hjälpa
kunder och göra dem nöjda.” x
Som kommentar på införandet av utökad tidkontroll (tidsstämpling av lunch).
“... det är ju för det har missbrukats tid och inte för att
man vill sätta dit någon…” x
Som kommentar till vad som behöver hända för att ta bort tidsstämpling av luncher.
“...då kanske man kan lösa det snabbt och sen alla är
med i matchen…” x
På frågan om syftet av försäljningsbudgetering. “För att vi ska kunna hålla oss levande och ha en butik
behöver vi få in en mängd pengar för att gå runt...” x
På frågan hur försäljningen följs upp. “Så det finns också verktyg som t.ex. vilka parametrar man ligger på, hur man taktar, hur mycket per
timme...” x
På frågan om respondenten vill sammanfatta sina uppfattningar av organisatorisk kontroll och övervakning.
“Det är en hårfin gräns för vad som kan bli för mycket
kontroll...” x
Sammanställning överordnade 7 1 1 3 6
Totalt sett används 31 metaforiska uttryck. Fördelningen är relativt jämn, med några fler fall hos överordnade (18) än underordnade (13). Bland underordnade var dock spridningen och användandet av metaforiska uttryck hög, medan spridningen bland överordnade var låg. Totalt använde samtliga underordnade metaforiska uttryck, och bland de överordnade enbart två av fyra. Den största variationen förekommer i kategorin “sport”, där överordnade använder sju metaforiska uttryck medan underordnade enbart uttrycker två.
Sportmetaforer används på olika sätt
Av de två fallen av sportmetaforer är det samma respondent för de båda (Respondent 1). Respondenten uttrycker; “´aa shit, nu kommer chefen nu måste vi sätta in en högre växel´.” och “Jag tror att det har blivit en liten sådan här ´machokultur´ och ´tävlingskultur’ inom sälj, så att dem tror att det hjälper att vi mäts på vad vi gör hel tiden, mer än vad det gör.”. Det förstnämnda citatet använder respondenten för att uttrycka hur denne behöver prestera bättre när hen är iakttagen av sin chef. I det senare citatet används metaforen för att beskriva hur kulturen på arbetsplatsen konstrueras av chefer, vilket respondenten inte helt instämmer i.
Bland de överordnade förekommer sportmetaforer fördelat på två respondenter (6 och 9). Respondent 6 använder tre metaforiska sportuttryck, medan respondent 9 använder fyra. De metaforiska sportuttryck som används bland de överordnade handlar i bred bemärkelse om att skapa förståelse. I citaten: “Alla ska förstå de olika parametrarna i budgeten, man ska veta tex när man inte är på rätt bana och när man taktar.” (Respondent 6), “Det är samtal och även ett utskick då på budgeten och hur vi taktar.” (6), “...då kanske man kan lösa det snabbt och sen alla är med i
matchen…” (Respondent 9) och “...se till så att alla är med i matchen.” (Respondent 9), används
dessa uttryck i sammanhanget att skapa förståelse hos de underordnade. Medan följande citat “Så det finns också verktyg som t.ex. vilka parametrar man ligger på, hur man taktar, hur mycket per timme,” (Respondent 9) “Och vi måste ju optimera för kunden, så att vi inte får dålig kundnöjdhet, så det är ju det, vi får sitta och bolla med det.” (Respondent 9), handlar om förståelse för överordnads arbete inom organisatorisk kontroll och övervakning.
Över- och underordnade uppfattar kontroll och övervakning som värdefullt
Trots att metaforerna var av helt olika karaktär, så används de flera gånger i liknande kontext. Respondent 1 använder ett metaforiskt uttryck inom kategorin övrigt samt ambivalens för att beskriva liknande fenomen, det vill säga att utan organisatorisk kontroll och övervakning skulle företaget befinna sig i någon slags kaos-miljö. Vilket framkommer i citaten: “Jag tror det skulle bli high chaparral.” (Respondent 1: övrigt) och “Det skulle rinna över till slut, så att det skulle gå ut över jobbet också.” (Respondent 1: ambivalens). Detta budskap är även något som andra respondenter uttrycker; “jaa det skulle nog inte ge lika bra resultat, för att många människor kräver det för att prestera, många människor behöver det, om du inte blir sedd kan du ju bara lalla runt.” (Respondent 4: övrigt), “Jag tror att om dem slutade med tidmätningarna skulle de också köra oss
i graven.” (Respondent 5: välmående) “Man kanske känner sig mer som en siffra än en
medarbetare man känner inte den här tillhörigheten ‘vi ser dig’, ‘du är betydelsefull för företaget’.” (Respondent 6: välmående), samt “För att vi ska kunna hålla oss levande och ha en butik behöver vi få in en mängd pengar för att gå runt,” (Respondent 9: välmående).
...men inte alltid
Det råder även viss konsensus om att det finns en gräns där kontroll och övervakning kan ha en övre gräns. Respondent 5 framhåller att tidsstämpling av lunch är ett steg för långt, och inte bidrar till att lösa det egentliga problemet; “Jag tror inte att tidsstämpling av lunch ger några egentliga fördelar, jag tror snarare att man sopar skit under mattan,” (Respondent 5: nödlösning). Respondent 9 menar också att det finns en gräns där för mycket kontroll kan skapas, och att det är en hårfin gräns mellan för mycket och inte för mycket; “Det är en hårfin gräns för vad som kan bli för mycket kontroll,” (Respondent 9: ambivalens). Respondent 5 uttrycker liknande tes i meningen “Ibland uppfattar jag det som att det kan bli för mycket med alla mätningar och till slut tror jag bägaren rinner över,” (Respondent 5: ambivalens), vilket understryker att det finns en viss konsensus mellan över- och underordnade om att organisatorisk kontroll och övervakning har en övre gräns.