Redogörelse och analys av ordval

Vid analys av ordval identifierades först vilka aktiviteter och processer som i respondenternas utsagor representerar organisatorisk kontroll och övervakning, detta för att skapa struktur. Vid inläsning dessa utsagor och med hjälp av studiens analytiska ramverk (avsnitt 3.5) kunde vi finna fyra specifika aktiviteter och processer som ofta återkom; tidsstämpling, budgetering,

prestationsmätning och muntlig uppföljning.

Aktivitet/process Tidsstämpling Budgetering Prestationsmätning Muntlig uppföljning

Antal underordnade

som uttalar sig om: 5 4 5 5

Antal överordnade

som uttalade sig om: 4 4 4 4

Det är i anslutning till dessa aktiviteter och processer som vi söker svar till följande frågor: ● Vilka ord använder respondenterna för att beskriva aktiviteter och processer som

representerar organisatorisk kontroll och övervakning.

● Använder respondenten personliga pronomen eller passivform? ● Vilka anföringsverb och hur använder respondenten dessa?

För att skapa en tydlig bild över vilka aspekter som tas hänsyn till kommer nedan ett exempel. Exemplet baseras på ett citat taget ur kontexten “prestationsmätning”. Detta citat valdes då den innefattar samtliga av de tre preferenser vi utgår ifrån. Det är utvalt och bearbetat med hjälp av de analytiska ramverk vi redogjorde för i avsnitt 3.5.

● Ord markerat med “(1)”, är uttryck som är av beskrivande karaktär. I detta fall beskrivs prestationsmätning som fundamentalt och senare även som jobbigt.

● Ord markerat med “(2)”, är uttryck för passivform. I detta fall använder respondenten orden

vissa och de. Vilket är ett sätt för respondenten att tala om subjekt utan att tillskriva

personliga pronomen, vilket får respondentens utsaga att uppfattas som formell och opersonlig

● Ord markerat med “(3)”, är uttryck för anföringsverb. I detta fall använder respondenten “påstår”, vilket antyder att respondenten uttrycker en viss distans mellan “chefernas” och hen egen åsikt angående prestationsmätning.

Vi blir ju mätta hela tiden, och till viss del tror jag det är fundamentalt (1) för att få ett säljande företag att leverera, vissa (2) sporras av tävlingar och att alltid vara bäst. Cheferna påstår (3) ju åtminstone det. Men sen finns det väl en baksida av det också, som allt. Jag menar det är ju ingen hemlighet att folk (2) har mått dåligt av att alltid jaga prestationer, och i längden tror jag det är jobbigt (1) att alltid sträva mot att vara bäst. Sen är det ju uppenbart jobbigt (1) för de (2) som levererar sämst. Så ja, jag antar det behövs, men tror att det finns en gräns, vilket såklart är en svår uppgift för våra chefer att hantera.

(Respondent 5)

Utsagorna kommer nedan att presenteras fördelat inom varje organisatorisk aktivitet (tidsstämpling, budgetering, prestationsmätning och muntlig uppföljning). Denna del är empirinära och används för att presentera betydelsefulla beskrivningar av de organisatoriska aktiviteter och processer som används för att kontrollera och övervaka underordnade. Med andra ord kommer denna del enbart ha en låg analytisk karaktär och fokus ligger snarare på hur respondenterna pratar om dessa aktiviteter.

Tidsstämpling

Tidsstämpling i denna kontext innebär att de anställda på arbetsplatsen fysiskt vid ankomst och hemgång, samt vid lunch, registrerar sin när- och frånvaro i ett databaserat system. I flera av respondenternas utsagor beskrivs tidsstämpling som kollegialt. Respondent 3 (underordnad) uttrycker det i termer om:

Alla är där i tid och ingen behöver jobba för någon annan.

(Respondent 3)

I likhet med detta understryker respondent 2 (underordnad) att det skulle vara icke-kollegialt att inte använda sig av stämpelklocka.

För det blir alltid någon som blir drabbad när någon annan är borta, det blir liksom mer jobb för alla andra. Det blir mer arbetsbelastning på en annan.

(Respondent 2)

Respondent 7 (överordnad) talar också om instämpling som något kollegialt, och framhåller ett exempel där de infört tidsstämpling vid lunchrast

Förut va det ju 40–45 minuter som generellt alla va borta, nu stämplar man ju ändå in efter en halvtimme i allra högsta grad, dem allra flesta gör det och det blir ju faktiskt mer kollegialt och tiderna hålls bättre för nästa person som skall iväg också.

(Respondent 7)

Respondent 7 följer sedan upp detta med att införandet av stämpelklocka vid lunchrast är något som har förbättrat arbetssituationen

Där ser vi en enorm förbättring av det.

Respondent 1 (underordnad) säger att det i grunden är kollegialt att ta sin lunchtid på allvar, men säger också att tidsstämpling är löjligt och övervakande

Jaa, förut så hade vi en viss tidsperiod vi skulle ha lunch, och då hade man sin tid och för att förvarna sin kollega att man ‘ah nu kan du runda av så att du hinner gå ut på din lunch’ då hade vi ett schema så alla hade sin tid då man skulle äta. Det tyckte jag var bra, för kollegors skull, då var det kollegialt.

(Respondent 1)

Sen kan jag tycka att det är lite löjligt att man skall behöva känna sig övervakad och att man ska behöva stämpla ut och in och sådana saker.

(Respondent 1)

Detta är något som respondent 5 (underordnad) verkar ha liknande åsikter kring

Stämpling av lunchpauserna känns som att dra det lite väl långt, absolut jag respekterar tider men det känns samtidigt som ett sätt från ledningen att de inte litar på oss, vilket jag tror kan påverka folks respekt till ledningen också eftersom det känner sig aningen förolämpade.

(Respondent 5)

Att mer skärpt tidkontroll kan upplevas som förolämpande är även något respondent 3 uttrycker

Ja vi har stämpling vid lunch, så att inte det kan vara att man var borta längre eller kortare än vad man ska, jag har inte märkt av det men jag kan tänka mig att det säkert togs av flera personer som kände sig smått kränkta och jag tar det, då tror jag att det kanske är ett steg att arbetsledningen sänks lite.

Respondent 2 (underordnad) säger att tidsstämpling av lunch är en säkerhet för de som jobbar.

Där blev folk förbannade, och tolkade det som att cheferna bara ville ha koll på allt. Men det är ju också säkerhet för dig själv.

(Respondent 2)

Respondent 7 (överordnad) framhäver att denna säkerhet grundar sig i att de anställda respekterar tider i större utsträckning om de bokförs.

Ja absolut, folk respekterar tid och har man en tid att passa så gör man ju sitt för att hålla det också.

(Respondent 7)

Jag vet inte hur man känner från golvet på det sättet, men det vi ser är i alla fall att tiderna respekteras i mycket större utsträckning nu än vad det gjorde förut.

(Respondent 7)

Respondent 8 (överordnad) tycker att stämpelklocka är något som skapar struktur.

Det ger oss såklart fördelen till företaget att man har kontroll att alla kommer hit. Fördelen med det är ju, hade jag jobbat på golvet och jag ska ha lunch 13 och min kollega alltid kom 13:20 hade det stört mig väldigt mycket. Detta skapar struktur.

(Respondent 8)

Detta är något som respondent 9 (överordnad) håller med om, men påpekar samtidigt att när struktur väl finns, kan det vara onödigt. Det vill säga att respondent 9 upplever stämpelklocka som ett verktyg för att skapa struktur snarare än att bibehålla tidsstämpling av lunch.

Jag personligen tror inte att stämpelklocka på lunchen kommer vara något långvarigt, jag tror att detta är ett sätt att få ordning och reda för att få alla att förstå att det är 30 min lunch vi ska ta, och stämpelklockan är det enda vi har för att följa upp, att vi ser och ser vi då att det är två pers som står ut som tar 45 min varje vecka, då kan vi ta det med dem och fråga varför, är det för de tror att det är 45 eller är det för de bara gör det och då kanske man kan lösa det snabbt och när alla är med i matchen kan man ta bort den, för det här är inget kul för en ledare att sitta med. Det gör bara merarbete för den som ska sitta och kolla av det.

(Respondent 9)

Budgetering

Budgetering i denna kontext är företagets, centralt och lokalt överenskomna förväntningar av försäljning. Budgeteringen är baserad på nivåerna varuhus, avdelning och individ. Vid inläsning av respondenternas utsagor går det att identifiera en stark gemensam syn om att budgetering är en grundläggande aspekt för att få företaget att gå runt. Respondent 4 (underordnad) svarar på frågan om syftet med budgetering.

ja men att man dels från deras (företagets) håll ska vara lönsam för företaget.

(Respondent 4)

I likhet med detta svarar respondent 9 (överordnad)

För att vi ska kunna hålla oss levande och ha en butik behöver vi få in en mängd pengar för att gå runt...

(Respondent 9)

Respondenterna talar även om budgetering som en drivkraft för att utföra sina arbetsuppgifter. Respondent 1 (underordnad)

För att hellre att jag bara får reda på att ja, jag har en budget som jag skall göra, som vilket arbete som helst, eller jag har en tidsplan jag ska följa. Antingen så klarar jag det eller inte. Mer än så behöver inte jag veta egentligen, jag behöver inte mätas på aah, min kollega som säljer bättre eller vad jag gör eller tvärtom.

(Respondent 1)

Respondent 4 (underordnad) svarar i liknande termer på frågan om budgetens syfte

...och dels för att peppa och trigga mig det kan ju vara motiverande, för mig är det motiverande.

(Respondent 4)

Respondent 5 (underordnad) tycker i likhet med detta att budgeten är en fingervisning på vad som förväntas av sig själv som anställd

Budgeten blir ju fördelad som så att alla har en personlig budget, och det ger ju mig riktlinjer för vad som förväntas av mig som säljare, och det tycker väl jag egentligen är bra.

(Respondent 5)

Det framgår också att överordnade ser budgeten som ett sätt att få underordnade motiverade i deras arbetsuppgifter

Vi vet ju hur mycket vi får i budget från företaget varje månad, så här mycket, jag kan förlita mig på avdelning, säg att vi ska dra in 20 mille denna månad, om inte personalen vet det så kommer vi ju inte dra in det och nå dit. Och då använder vi oss utav en personlig budgetmall som är utsplittad på hur många timmar och dagar man jobbar på månaden och i den mallen kan man se vad som krävs av dig med target.

(Respondent 9)

Dock belyser både respondent 6 och respondent 9 att förståelse för budgeten är viktig för att den skall kunna användas som ett värdefullt verktyg.

Dels får man ju kika budgeten i början av månaden. Sen anser jag personligen att det är jätteviktigt att alla vet om den. Så att alla vet vilka krav som ställs på en själv och vad som själva synen skall va tillsammans också. Alla ska förstå de olika parametrarna i budgeten, man ska veta tex när man inte är på rätt bana och när man taktar.

(Respondent 6)

...jag tror även man måste få rätt förutsättningar för att förstå den, för har jag en personlig budgetmall jag inte förstår är det svårt att gå efter den, för då är det bara en mall med siffror och då gör den lika mycket nytta som att jag inte haft någon alls.

(Respondent 9)

Prestationsmätning

Företaget använder sig av prestationsmätningar, dessa framkommer i två primära former;

försäljningsstatistik på säljsidan och tidmätning på driftsidan. Respondent 6 (överordnad)

beskriver prestationsmätning som ett verktyg för att se hur aktivt de underordnade arbetar.

Alltså det är ju ett verktyg för att se att man aktivt jobbar. För det finns ju kunder varje timme. Sen tror jag också att man kan mäta det på… Alltså intjänat/dag hur mycket du sålt på en dag och ser man då att den här personen brukar snitta kanske 5000kr intjänat/dag men idag ligger han på 500kr, varför? Men det blir ju mer svårt att kontrollera om man inte har den, order/timme.

På frågan om konsekvenser av att inte använda prestationsmätningar svarar respondent 8 (överordnad) att de då går bet viktig information om produktförsäljning

Konsekvenserna blir ju att så fort man mäter en sak får man effekt av det. Man vet liksom, man får reality check, är det bra eller dåligt, funkar det bra eller dåligt? Bland alla 20 gavlar kanske en gavel var tom men procentuellt kanske vi ligger väldigt väldigt dåligt till, vad var frågan nu igen? Den största konsekvensen hade blivit att man inte har koll om det går bra eller inte, om man behöver ta action på produkterna eller inte. Om jag har beställt och tänkt sälja “så” många av dessa produkter och jag vet inte om det säljer eller inte, men om jag vetat att de inte säljer hade jag kunnat tagit action på det tidigare och till exempel göra paketpris eller sänka priset.

(Respondent 8)

Respondent 7 (överordnad) talar även om prestationsmätning som ett verktyg för att ge förutsättningar till annat arbete, i detta fall schemaläggning.

Aa det är ju lite i, om man tittar på min sida av det, alltså inte på säljsidan, den operativa delen, så har vi ju alla dem här delarna och vi har en statistik på att gå efter, vilket kanske gör det lite lättare att schemalägga.

(Respondent 7)

Då blir det ju lättare att faktiskt veta att man har tiden till det på det sättet. När vi, skulle vi inte ha det, då går man ju på måfå, ‘ja men hur många timmar ska vi göra det här då?’, då är ju risken att det blir väldigt fel i alla fall.

(Respondent 7)

Då vet man ju att har vi då 15 kubik, ja men det blir ju 15 gånger åtta då vet jag ungefär hur mycket behöver jag schemalägga den här veckan för att göra den här processen. Så det är ju en tidmätning för att veta att man ligger på rätt och att man ger rätt förutsättningar för dem anställda att göra jobbet också. Vi vet att i snitt så tar det en minut för kassan att ta betalt för en kund och har vi då en månad med tio tusen kunder, aa men då är det tio tusen minuter vi måste schemalägga för det här också. På det ena och andra sättet, att man inte schemalägger nio tusen minuter och säger åt dem att effektivisera. Det kan man inte påverka på det sättet utan, men det går ju lite grand under övervakning på det sättet att man… Nu pratar jag fritt ifrån min sida, men för mig så är syftet att man ska ge förutsättningar för att göra jobbet.

(Respondent 7)

Respondenten följer sedan upp detta med ett resonemang som tyder på att prestationsmätningar inte nödvändigtvis uppfattas på samma sätt;

Men skulle man vara underordnad och inte ser det på rätt sätt så skulle man kunna känna sig övervakad. ‘Varför ska jag ta en tidmätning på att göra den hära processen? Tycker dem att jag har tagit för lång tid på mig tidigare?

(Respondent 7)

I intervjuerna uppkommer ytterligare utsagor om prestationsmätning där artikuleringen från respondenterna inte har samma optimistiska slagsida. Bland annat framhäver respondent 1 (underordnad) att effekten av prestationsmätning tycks vara överskattad

Jag tror att det har blivit en liten sådan här “machokultur” och “tävlingskultur” inom sälj, så att dem tror att det hjälper att vi mäts på vad vi gör hel tiden, mer än vad det gör. För att hellre att jag bara får reda på att ja, jag har en budget som jag skall göra, som vilket arbete som helst,

eller jag har en tidsplan jag ska följa. Antingen så klarar jag det eller inte. Mer än så behöver inte jag veta egentligen, jag behöver inte mätas på aah, min kollega som säljer bättre eller vad jag gör eller tvärtom. För att vi är olika människor liksom. Också för att aa, aa, det är väl typ så. Okej, man känner väl sig lite kontrollerad över siffror liksom.

(Respondent 1)

Emellertid framhäver samma respondent att helt utesluta prestationsmätningar skulle få negativa effekter, eftersom mätningarna i någon mån betyder att överordnade uppmärksammar de underordnade

Ja, alltså skulle de inte göra någonting alls så skulle folk skita i det totalt. Men det är ju som allt, det handlar om balans liksom. För att om min chef inte bryr sig om vad jag gör, då kan ju han räkna med att jag tar kafferast i åtta timmar liksom.

(Respondent 1)

I likhet med respondent 1 resonemang framhäver dessutom respondent 5 (underordnad) att även om det (troligen) finns goda grunder för prestationsmätning, speciellt från “chefernas” håll, är det inte alltid uppskattat av de övriga anställda.

Vi blir ju mätta hela tiden, och till viss del tror jag det är fundamentalt för att få ett säljande företag att leverera, vissa sporras av tävlingar och att alltid vara bäst. Cheferna påstår ju åtminstone det. Men sen finns det väl en baksida av det också, som allt. Jag menar det är ju ingen hemlighet att folk har mått dåligt av att alltid jaga prestationer, och i längden tror jag det är jobbigt att alltid sträva mot att vara bäst. Sen är det ju uppenbart jobbigt för de som levererar sämst. Så ja, jag antar det behövs, men tror att det finns en gräns, vilket såklart är en svår uppgift för våra chefer att hantera.

Respondent 2 (underordnad) påpekar att även om prestationsmätningar behövs, kanske de inte uppskattas av samtliga på arbetsplatsen.

Vissa kanske inte, alltså…. Jag har tänkt ibland om det är schysst att lägga upp alla så alla syns, men samtidigt så är det så här att när man har pratat om det på alla möten så har vi sagt att det är ett krav vi har för att jobba och då kommer man lägga upp så man ser. Och de flesta blir liksom mer medvetna hur man ligger till och de blir så här, men vet vilket mål man har och vad man skall sträva efter. Och det är också svårt att säga då ska sälja 5 x per vecka om man inte vet hur man ligger till. Men sen kan alltså, inte askul för de som ligger längst ner egentligen, men blir ju ändå, eller borde vara att man taggas igång av det, känner jag.

(Respondent 2)

Dock på frågan om helhetseffekten av prestationsmätningar svarar respondenten följande:

Jaa, eller har den varit i alla fall. Alltså som jag uppfattar det sen vi börjar göra det.

(Respondent 2)

Enligt respondenten, har även denna uppföljning lett till förbättrade försäljningsresultat

Alltså detta har ökat mer och mer, för att folk ska bli medvetna om var man ligger, och sedan dess har ju försäljningen ökat och den har blivit bredare. Nu är det inte bara fyra personer som gör det utan nu är det typ 12 istället, så man har ju fått in fler i det. Alltså i en grupp liksom.

(Respondent 2)

Jag tror att det viktigaste när man jobbar som vi gör är att alla ska känna att vi jobbar som en grupp och inte som enskild. När vi haft gemensamma mål så tror jag att gruppdynamiken har blivit bättre och att man liksom blir peppad att göra resultat.

(Respondent 2)

Även respondent 6 (överordnad) påpekar att det finns två sidor av myntet vad gäller prestationsmätning

Eftersom vi har det vi ser per dag också. Det är både bra och dåligt, vissa tror jag drivs av det här “order/timme”, vissa tror jag kan känna sig för kontrollerade.

(Respondent 6)

Respondent 7 (överordnad) säger att prestationsmätning även kan användas som en grund till vad som kommer presenteras i nästa avsnitt, det vill säga muntlig uppföljning.

Ska det byggas någonting i butiken så gör man ju en beräkning, tar det en halvtimme och sen så tar det 3 timmar i verkligheten, vart är det någonstans det har gått fel? Det blir ju uppföljning på det sättet “nä men det tog 3 timmar för att han fick gå iväg och lära någon annan någonting annat” då kan det ju finnas anledningar till det. Men inte stå med tidtagarur bredvid, det gör vi inte.

Muntlig uppföljning

Muntlig uppföljning i denna kontext innebär verbal återkoppling och reflektion av den anställdes arbetsinsats(er). I sin formella form innebär detta återkoppling och reflektion från över- till underordnad. Däremot framkommer även muntlig uppföljning åt motsatt håll samt vertikalt (över- till överordnad och under- till underordnad). Samtliga respondenter som pratar om muntlig uppföljning enas i att detta är något viktigt. Respondent 2 (underordnad) och respondent 6 (överordnad) framhäver att muntlig uppföljning leder till att de underordnade känner sig sedda,