Regelverk för arbetsmiljön

Det finns inte någon namngiven person vid Norrköpings brandförsvar som har kontroll över alla de lagar och föreskrifter som gäller för verksamhetens arbetsmiljö. De övergripande föreskrifterna ligger på ledningens bord och personer inom olika fackområden har till uppgift att se över de föreskrifter som gäller för just det området. I samband med att nya föreskrifter tillkommer tas de upp för diskus- sion i arbetsmiljögruppen gällande hur de berör verksamheten.

Beträffande föreskrifterna har egna tolkningar genomförts där behovet funnits. Flera nämner rökdykar- reglementet som bygger på Arbetsmiljöverkets föreskrift för rökdykning men som anpassats till verk- samheten vid Norrköpings brandförsvar och där kraven som ställs är högre. En chef uppger att ett flertal dokument brutits ner i PowerPoint-presentationer för att göra dem mer lättöverskådliga och visa vad som ”verkligen bör kännas till”. Det gäller till exempel föreskriften för systematiskt arbetsmiljö- arbete, rökdykarreglementet och arbetsmiljölagen. Enligt chefen har personal i den utryckande styrkan med arbetsledande befattning samt insatsledarna utbildats inom dessa områden.

Norrköpings kommuns tolkning av systematiskt arbetsmiljöarbete, ”SAM-pärmen”, finns tillgänglig via kommunens intranät samt i pärmar på de olika avdelningarna. Vissa delar i SAM-pärmen har tolkats vidare och anpassats till brandförsvarets egen verksamhet ifråga om arbetssätt.

Varje arbetsledare vid Norrköpings brandförsvar ska veta var arbetsmiljölagen och gällande före- skrifter finns tillgängliga. ”Vi har ett bibliotek och personalen vet var det finns.” En chef uppger också att ”alla föreskrifter och sånt” finns åtkomliga för var och en att leta i men betonar att det också hand- lar om konsten att kunna leta i dem. ”Innehållet kan vålla en del bekymmer.” Chefen menar dock att det vid funderingar oftast går att vända sig till någon kunnig person. Det skulle behövas en regelbun- det återkommande utbildning, anser en annan, där det finns möjlighet till att diskutera föreskrifterna och få innehållet förtydligat.

8.1.10 Stress

Det finns enligt de intervjuade inga direkta rutiner för hantering av stress och problem upptäcks i regel först när det gått så långt att någon mår påtagligt dåligt. De fall av utbrändhet som förekommit på brandförsvaret har efterföljts av hjälpinsatser och den drabbade har sjukskrivits. Företagshälsovården har kopplats in och personen har fått tala med någon utifrån angående sin arbetssituation och metoder för att hantera denna. Det upplevs vara svårt att i ett tidigt skede fånga upp de människor som löper risk för att bli utbrända eftersom de inte visar något utåt. När någon ”gått in i väggen” har frågan om arbetet som bidragande orsak ställts men där problemen inte relaterats till arbetssituationen har ingen åtgärd genomförts på ett organisatoriskt plan.

En chef saknar en samlad bild över hur stressnivån ser ut på arbetsplatsen och efterlyser ett mer pro- aktivt inriktat arbete.

För det första gäller det att kartlägga om det finns stressproblem och det har vi inte gjort. Sedan gäller det att komma fram till vad som utlöser stressen och de frågorna har vi aldrig ställt oss. Vi har inte så mycket ohälsa genom sjukskrivningar men vi kan ju ha ohälsa ändå genom att folk mår dåligt och känner sig pressade.

Stressen på brandförsvaret uppmärksammas främst genom lyhördhet. Flera chefer uppger att de för- söker stämma av och bilda sig en uppfattning kring hur deras personal mår. Kamrater på arbetsplatsen går ibland in och påtalar när de anser att en person måste ta det lugnare men det är också upp till var och en att själv ta tag i sin situation.

I flera intervjuer uppfattar cheferna stressen som värre bland dagtidspersonalen än i styrkorna. En chef menar att det är ett ”enormt spring” och därmed svårt att sitta i fred och göra ett jobb. Hemarbete under kvällar och helger ser några som lösningen på problemet för ”hinner du inte med ditt jobb mår

du inte bra”. Till viss del finns en vilja att avlasta dem som har för mycket att göra men att den viljan borde vara större, tycker en av cheferna.

I det operativa arbetet uppges stress främst vara knutet till utryckningen. Arbetet är av en karaktär där larmen har högst prioritet och uppgifterna inne på stationen får vid dessa tillfällen ställas åt sidan. En utryckningstjänst innebär att på 90 sekunder vara färdig att ge sig iväg vilket medför en stressig situa- tion. En av de intervjuade cheferna framhåller att kravet på städig beredskap kan vara en källa till stress, särskilt hos nyanställda som saknar rutin. I längden vänjer sig dock de flesta vid att arbeta under dessa förhållanden vilket chefen ser som en förutsättning för att klara av arbetet. Det finns inga direkta metoder som syftar till att reducera stress hos den utryckande personalen. Ständig övning under villkor så lika verkligheten som möjligt ökar dock säkerheten vilket också uppges kunna förebygga stress. Bra utrustning ökar säkerheten och underlättar räddningsinsatser menar en av cheferna och organisa- tionens arbete med att förbättra hjälpmedlen kan därför minska graden av stress i samband med utryckning. I en intervju uppger chefen att det kan bli lite uppjagat vid ”livräddande grejer” men de flesta vet sina uppgifter vilket gör det hela hanterbart.

I intervjuerna med cheferna påtalar några att det råder en felfördelning gällande arbetsuppgifter där ”vissa har hur mycket som helst att göra och andra ingenting”. En chef ser det som viktigt att tydlig- göra en fördelning av arbetsuppgifter där var och en har ett uttalat ansvarsområde.

Det finns nog en hel del personer som inte har så mycket att göra och en del upplever till och med en negativ stress på grund av det. Du väntar ju mycket på att du ska ut på jobb men det inre jobbet ska ju inte bara en eller två personer sköta utan det ska alla ta ansvar för.

8.1.11 Alkohol och droger

Drogpolicyn vid Norrköpings brandförsvar kommer på tal i flertalet av intervjuerna.

Kunskapen i frågorna har enligt en chef ökat och en annan upplever att det blivit tydligare med ruti- nerna i frågan. Någon utbildning i alkohol- och drogfrågor har inte förekommit men i samband med att policyn togs i bruk har information gått ut till personalen. I en intervju påtalas att nyanställda ”kanske inte fångats upp på ett bra sätt”.

En chef betonar att varje medarbetare har ett ansvar i att rapportera till närmaste arbetsledare/chef vid upptäckt av något relaterat till alkohol eller droger. Förmågan till handling uppfattas dock som god- tycklig och personbunden. Kompetensen i frågan är varierande och det uppges finnas risk för att pro- blem förträngs eller att arbetskamrater försöker ”skydda” sin kollega genom att inte säga någonting. I några av intervjuerna understryks faktumet att personer med ett missbruk inte blir hjälpta av att någon håller tyst. Löpande information skulle behövas kring de riktlinjer som finns och vikten av att agera, menar en av cheferna.

Flera chefer säger sig inte vara främmande inför att använda en alkoholmätare och det är också så det kommit fram om någon varit påverkad på eller på väg till arbetet. Alkolås finns på brandförsvarets ”småbilar” men beträffande utryckningsfordonen är det inget alternativ och därför ska ingen heller motsätta sig en uppmaning om att blåsa.

Droger betraktas som ännu svårare att hantera och ingen kan heller uppge något konkret fall där det förekommit.

En av cheferna redogör för sin egen roll i sammanhanget och betonar vikten av att vara uppmärksam på sin personal. I samtalen för personlig utveckling berörs frågor på det personliga planet gällande till exempel hemförhållanden och hur den anställde mår.

I de situationer där alkoholproblem uppmärksammats har personen ifråga fått hjälp och stöd. En chef upplever att det hanterats på ett bra sätt i de fall som förekommit och det finns tydliga riktlinjer för tillvägagångssättet beträffande omhändertagande.

8.1.12 Mobbning

På frågan gällande mobbning och konflikter är det spontana svaret hos flertalet att mobbning inte före- kommer vid brandförsvaret. Det rör sig om en mansdominerad arbetsplats vilket innebär att jargongen ofta är ”rå men hjärtlig”. En chef anser att de flesta klarar av att ta en diskussion när det behövs. När konflikter uppstår är de oftast snabbt övergående genom att de inblandade sätter sig ner och reder ut saken när tillfället är det rätta, inga meningsutbyten sker till exempel under utryckning.

Jag tror inte att det förekommer någon mobbning. Det kan vara högt till tak men om någon mår dåligt av det så slutar man och får man bara reda på att någon känner sig mobbad så pratar man ut om det. Vi jobbar med raka rör och har en öppen dialog. Om något går överstyr så får man lösa det då. Utbildning är väl alltid bra men det vi pratar om är ett sunt bondförnuft och det kommer man långt i. Vi är ju vuxna människor och jag ser det inte som något aktuellt hos oss.

Budskapet som gäller för arbetsplatsen är att alla har en viktig roll att fylla, menar en chef. ”Genom att hela tiden påtala att alla behövs och är nödvändiga inom organisationen så tar man bort det där.” Några chefer håller dock för troligt att det finns en risk för personer att fara illa i det arbetsklimat som råder:

På ett sätt finns det väl en slags mobbning. Ibland kan det bli lite för rått. Någon som vräker ur sig något precis när en annan kommer in genom dörren. Det kan ju ta hårt på den personen. Många vill synas och höras, få andra att skratta och det kan förstöra dagen för någon.

En chef hänvisar till SAM-pärmen där det finns ett policydokument för kränkande särbehandling men ställer sig samtidigt frågande till hur många som läser det. Dokumentets innehåll är inte anpassat efter brandförsvarets egen organisation. Det finns ingen gemensam värdegrund för de här frågorna, menar en annan av cheferna. ”Det är sunt bondförnuft som fått gälla men en diskussion kring etik och moral skulle kanske behövas.”

8.1.13 Nyanställning

De nyanställda brandmännen får en fyra veckor lång introduktionsutbildning på brandförsvaret följt av en provanställning på 6 månader. De som kommer direkt från skolan får under det första året ”åka som rökdykare för att bli varma i kläderna” varpå uppgifter som att köra bil eller båt tillkommer. Utöver den roll som gäller vid utryckning har alla i utryckningsstyrkan blivit tilldelade uppgifter i det vardag- liga arbetet, till exempel utbildning eller vård av material.

I skiftlagen utses faddrar med uppgiften att stödja nyanställda. Under de första månaderna på brand- försvaret får de nyanställda brandmännen vistas en tid i varje skiftlag för att lära känna hela utryck- ningsstyrkan. Beträffande de informella reglerna så skiljer det sig åt i olika skift att ”det här gör du och det här gör du inte”. En nyanställd får ”grundplattan”, säger en chef som betonar att det är viktigt att den nye sedan själv får bilda sig en uppfattning kring hur denne själv vill vara som individ och anpassa sig till organisationen. ”Vi är ganska lyhörda” menar en chef och uppger att det efter någon månad görs en avstämning med den nya personen för att kolla upp hur det går för denne och om det är något som inte stämmer.

En rad faktorer spelar in beträffande skiftlagens personsammansättning. Strävan är en jämn ålders- fördelning och en likartad nivå av rutin i alla grupper. Behovet av kompetens styr också. De som har utbildning i vattendykning måste till exempel fördelas över de olika skiftlagen. Alla personer uppges inte alltid fungera i det skiftlag där de först hamnar men ett byte till ett annat brukar lösa problemet.

En chef menar att många nya har lätt att anpassa sig till gruppen men en del gör det inte och blir där- med inte heller kvar så länge på arbetsplatsen.

Det behöver inte vara fel på personen men kommer det in en ny människa som inte kan anpassa sig till gruppens normer, då skär det sig. Det är sällan så att gruppen förändrar sig eller anpassar sig till en ny medlem utan antingen kan man foga sig till det här eller så blir man inte långvarig, tyvärr.

I introduktionen finns det vissa grejer som är statiska beträffande kunskap och uppgifter men också arbetsrutiner av ett mer informellt slag som den nye stegvis blir informerad om. En chef uppger att det ibland kommer in nya personer som ”inte är så smidiga”. De ser inte alltid vad som ska göras för att allt ska fungera men en vink om att ”gör så här istället” räcker ofta för att få dem på rätt spår.

Flera chefer efterlyser ett flödesschema och tydliga riktlinjer för hur introduktionen ska gå till och vad den ska innehålla. En av de intervjuade menar att den allmänna introduktionen brustit gällande ”allt från att informera om rutiner och de regler som gäller till papper som ska skrivas under”. Chefen tror att introduktionen av många ändå uppfattats som bra men att det beror på att personer fått gå in och täcka upp för varandras tillkortakommanden och ”så ska det inte behöva vara”.

8.1.14 Krishantering

Situationer som uppstår går aldrig att helt förbereda sig inför, menar en chef, men däremot går det att upprätta rutiner för arbetet efteråt gällande ”hur vi tar hand om oss själva”. Det finns en särskild skrift dokumenterad gällande psykosocial krishantering som uppges fungera som en riktlinje vilken inte slaviskt behöver följas.

Situationer kan variera och man måste ha sitt eget huvud och omdöme med sig men det finns vad man behöver tänka på och hur man ska bete sig. Det är inte säkert att man tänker helt klart i de situationerna.

Dokumentet uppges finnas tillgängligt inom organisationen, det spreds i samband med att det upp- rättades och har också tagits upp vid några tillfällen efter det.

Det finns en krisgrupp på lasarettet som kan kontaktas vid behov men oftast klaras situationerna upp inom brandförsvaret. ”Många gånger räcker det med att sätta sig ner och prata ut.” Tillbaka på stationen samlas styrkan för att prata igenom vad de precis varit med om. ”Det gäller att vara obser- vant på personerna, om någon är väldigt tyst.” Krishanteringen uppges i flera intervjuer ha fungerat bra de gånger behovet funnits och där personerna som fått stödet i efterhand också känt att de blivit stöttade. Vi kan det här, menar en chef och refererar till den stora erfarenhet som finns på arbetsplatsen genom ett rutinerat manskap. Om någon behöver hjälp utifrån så finns det inga begränsningar vilket är ett budskap som det ”körts hårt på”. Hjälp av till exempel psykolog eller beteendevetare hämtas alltid om behovet för det finns.

Det är oftast den person som haft befälet vid larmet som drar igång de åtgärder som behövs. Utbild- ning uppges ha genomförts ”men det är några år sedan”. Kunskaper hos arbetsledarna ses som viktiga. Flera chefer är av uppfattningen att dessa kunskaper skulle kunna bli bättre för att möjliggöra att i ett mycket tidigt skede bedöma läget och vilka åtgärder som måste sättas in.

En av arbetsledarna är av åsikten att rutinerna är för dåliga i nuläget:

Det skulle behövas en organisation som sätts på fötter blixtsnabbt genom ett enda samtal. ”Vi har råkat ut för det här, vad gör vi?” Det som saknas är en kamratstödsorganisation, att någon eller några på varje skift är utbildade, har ett uppdaterat nätverk och exakt vet på vilken knapp de ska trycka. Alla arbets- ledare borde utbildas i krishantering och nästa steg blir att fråga vilka mer som är frivilliga att ingå. Brandkillar ute på skiften som jobbar med det här om det behövs. Befälen har alltid uppdaterade kun- skaper och tillgång till de listor som behövs medan brandmännen bara behöver koncentrera sig på att ingå i det hela och av arbetsledaren bli tilldelade uppgifter.

Kamratstödet nämns i flera av intervjuerna och många ser det som mycket angeläget att dra igång. En chef pratar om behovet av att utse en grupp helt oberoende av rang och position på arbetsplatsen. Kamraterna skulle också kunna fungera som stöd för kollegor som mår dåligt på grund av personliga problem.

Jag kan vända mig till kamratgruppen och meddela att en person inte mår bra och så kan man föra en diskussion om hur man ska ta hand om personen, om jag ska göra det eller om kamratstödet ska gå in.

En annan chef ger sin syn ett kamratstöds framtida funktion:

Ett motstånd kan finnas i att den enskilde vill klara av det svåra det på egen hand eller att den närmaste chefen inte vill lyfta frågan. Tanken är att kamratstödet ska ha kunskap inom området och att vissa nyckelpersoner kan fånga upp signaler på att något inte är som det ska.