Rekommendationer

Tredjepartslogistikaktörer som har utformade SOP med sina kunder, likt det studerande TPL- företaget, och som vill få en bättre relation till deras kunder bör följa rekommendationerna nedan:

- Kontinuerliga strategiska möten med kunden, exempelvis varje halvår.

- Arbetsledare på lagret och administrationschefen på företaget bör läsa igenom SOP inför varje halvårsmöte mellan parterna och rapportera in avvikelser till ledningen.

- Kontinuerlig uppdatering av SOP bör bli en rutin vid förändringar i processerna och att ett system upprättas för hur de ansvariga på varje avdelning ska rapportera in avvikelser i SOP.

- SOP bör innehålla bilagor som beskriver de olika processerna detaljerat.

- Föra daglig KPI som säkerställer att produktiviteten och servicen mellan parterna är god.

Det första steget en tredjepartslogistikaktör bör införa vid både nya och redan existerande kundsamarbeten är att upprätta kontinuerliga avstämningsmöten med sina kunder. Enligt Pruth (2002) bidrar kontinuerliga avstämningsmöten till ett bättre samarbete mellan tredjepartslogistikaktören och dess kund när båda parterna kan diskutera fram nya förbättringar i det operativa processerna. Därmed är uppföljning av SOP en viktig mötespunkt för att kunna identifiera var i flödet som förbättringarna kan ske. Om inte en större förändring sker i

53

processerna som kräver att ett extrainsatt möte mellan parterna måste hållas omgående, är halvårsvisa mötena ett lämpligt tidsintervall enligt Pruth (2002). Dessa möten kommer att kosta parterna i form av tid eftersom det krävs planering och närvaro men detta anses vara försumbart i förhållande till det värde som skapas mellan parterna.

Teamleader på lagret och administrationschefen på TPL-företaget bör läsa igenom SOP inför varje halvårsmöte mellan parterna och rapportera in avvikelser. Då dessa personer arbetar närmast processerna och har bäst förståelse för det operativa arbetet och enkelt kan identifiera avvikelser i SOP. Om inte Teamleader och administrationschefen rapporterar in avvikelser finns det risk att ledningen förbiser vissa avvikelser med anledning av att de arbetar långt från det operativa arbetet. Detta är en process som är försumbar tidsmässigt för TPL-förtaget samtidigt som det kan vara nyckeln till att identifiera avvikelser från SOP.

Partena bör ha som rutin att kontinuerligt uppdatera SOP vid förändringar i processerna samt upprätta ett system för hur Teamleader och administrationschefen ska rapportera in avvikelser till ledningen. Enligt intervjun med Person 1 som är en person som ingår i ledningsgruppen hos TPL-företaget, anser denna person att kontinuerlig uppdatering av SOP bör ske i samband med att de kontinuerliga avstämningsmötena har hållits. Detta stämmer överens med vad Pruth (2002) anser om hur kontinuerliga avstämningsmöten bör ske. Detta är nödvändigt för att följa upp att SOP är fortsatt relevant i samarbetet och stämmer överens med nuläget. Ett upprättat system för hur Teamleader och administrationschefen ska rapportera in avvikelser säkerställer att alla avvikelser följs upp på strategisk nivå. Detta skulle medföra kostnader för TPL-förtaget eftersom det tillkommer en aktivitet. Det är dock svårt att definiera hur mycket eftersom det beror på hur ofta förändringar sker.

Ett uppdaterat SOP som innehåller bilagor bidrar enligt Ahl och Johansson (2002) till att processerna beskrivs mer detaljerat och underlättar för de anställda att läsa på mer om hur processerna ska utföras. Bilagorna kan även vara ett hjälpmedel för att förtydliga den information som SOP beskriver.

Till sist bör tredjepartslogistikaktören föra daglig KPI som leder till kontinuerlig övervakning av viktiga resultatindikationer relaterat till de logistiktjänster som aktören erbjuder. Enligt Wilding och Juriado (2004) bidrar KPI till att servicen och produktiviteten mellan parterna mäts och det främjar till förbättringar i samarbetet mellan parterna. Med hjälp av ett KPI kan avvikelser processerna lättare identifieras. Detta är något som TPL-företaget redan arbetar med vilket gör att det inte medför några nya kostnader eller effekter.

8.2Vidare studie

För andra tredjepartslogistikaktörer som har liknande problem, det vill säga att de har ett utformat SOP med en kund som inte stämmer överens med nuläget. Bör metoder som likt denna studie användas för att identifiera avvikelser. Därmed är intervjuer och observationer som metod inte specifikt utformad för TPL-företaget utan kan även implementeras för andra tredjepartslogistiksaktörer som har liknade problem. Det som är viktigt att ta med sig vid analys av SOP som är ett utdrag från de viktigaste delarna i ett avtal är att det finns tydligt gränssnitt som gör att samordningen mellan parterna sker effektivt. Därmed är det viktigt att parterna har koll på alla delar i avtalet, vad som förväntas av dem samt att de vet som är ansvarig när brister i de olika delar uppstår. Efter att avvikelserna har identifierats bör även ekonomisk undersökning genomföras för att undersöka hur avvikelserna påverkar tredjepartsaktören ekonomiskt och om de får betalt för de processer de utför. Den ekonomiska undersökningen

54

bör även ligga till grund om det endast krävs en uppdatering av SOP eller om parterna bör omförhandla hela avtalet.

För TPL-företaget rekommenderas det att, enligt beskrivning ovan, genomföra en ekonomisk undersökning av de identifierade avvikelserna. Den ekonomiska undersökningen bör ligga till grund för vilka av aktiverna som ger upphov till avvikelserna som ska vara kvar. Sedan bör TPL-företaget och kunden utforma ett nytt SOP då det dels är gammalt och ger upphov till mång avvikelser.

a

Referenser

Asian, S., Pool, J., Nazarpour, A. & Tabaeeian, R., 2019. On the importance of service performance and customer satisfaction in the third-party logistics selection: An application of Kano model. Benchmarking: An International Journal, Vol 26(5), pp. 1550–1564. Bell, J. (2016). Introduktion till forskningsmetodik. 5:1. Lund: Studentlitteratur AB. De Koster, R. Le-Duc, T. & Roodbergen, J, K. (2007). Design and control of warehouse order picking: A literature review. European Journal of Operational Research. Vol 182(2), pp. 481–501.

Ejvegård, R. (2009). Vetenskaplig metod. 4:6. Lund: Studentlitteratur AB. Fangen, K & Sellerberg, A.-M., (2011). Många möjliga metoder. 1:2 red. Lund: Studentlitteratur AB.

Gwynne, R. (2014). Warehouse management: a complete guide to improving efficiency and minimizing costs in the modern warehouse. 2:1. Kogan Page.

Holme, M, I & Solvang, K, B. (1997). Forskningsmetodik – om kvalitativa och kvantitativa metoder. 2:18. Lund: Studentlitteratur AB.

Huang, S-M., Kwan, I. & Hung Y-C., 2001. Planning enterprise resources by use of a reengineering approach to build a global logistics management system. Industrial Management & Data Systems, Vol 101(9), pp. 483-491.

Kovács, G. & Kot, S. (2016). New logistics and production trends as the effect of global economy changes. Polish Journal of Management Studies, Vol 14(2).

Lagerholm, P. (2010). Språkvetenskapliga uppsatser. 2:2. Lund: Studentlitteratur AB.

Longhurst, R. (2016). Semi-structured Interviews and Focus Groups. I Clifford, N., Cope, M., Gillespie, T. & French, S. (red.) Methods in Geography. London: SAGE Publications Ltd, ss. 143-156.

Lumsden, K., Stefansson, G. & Woxenius, J. (2019) Logistikens grunder. 4:1. Lund: Studentlitteratur AB.

Oskarsson, B., Aronsson, H. & Ekdahl, B., (2013). Modern logistik – för ökad lönsamhet. 4:1 red. Stockholm: Liber AB.

Persson, J. & Sahlin, N-E. (2013). Vetenskap för sanningssökare. Fri Tanke förlag.

Primus,WM, B. (2012). Freight claims in plain English. Logistics management. Vol 51(7). pp. 46-48

Pruth, M. (2002). Kontrakt som styrmedel i TPL-samarbeten. Företagsekonomiska institutionen, Göteborgs universitet

Ross, F, D. (2018). Distribution Planning and Control – Managing in the Era of Supply Chain Management. 3:1. New York: Springer Science + Business Media.

Selviaridis, K. & Spring, M., 2007. Third party logistics: a literature review and research agenda. International Journal of Logistics Management, The, Vol 18(1), pp. 125-150

b

Stanger, S., Wilding, R., Yates, N. & Cotton, S., 2012. What drives perishable inventory management performance? Lessons learnt from the UK blood supply chain. Supply Chain Management, Vol 17(2), pp. 107-123.

Storhagen, G, N. (2018). Logistik – grunder och möjligheter. 5:1. Stockholm: Liber AB Tang, S., Wang, W. & Cho, S., 2014. Reduction carbon emissions in supply chain trough logistics outsourcing. Journal of System and Management Sciences, Vol 4 (1), pp. 14-22. TFK – Institutet för transportforskning. (2002). Materialhantering. Industrilitteratur AB. Vasiliauskas, A. & Jakubauskas, G., 2007. Principle and benefits of third party logistics approach when managing logistics supply chain. Transport, Vol 22(2), pp 68-72. Wilding, R. & Juriado R., 2004. Customer perceptions on logistics outsourcing in the European consumer goods industry. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol 34(8), pp. 628-644.

c

Bilaga 1

Intervjufrågor till Person 1 (Logistics Engineer) som arbetar på TPL-företaget.

1. Vad är din titel hos TPL-företaget?

2. Hur länge har du jobbat för TPL-företaget? 3. Har du haft andra positioner hos TPL-företaget?

4. Hur god relation anser du att det är mellan er och kunden?

5. Vem på företaget anser du har den direkta kontakten med kunden?

6. Vem tar kunden kontakt med när de vill genomföra förändringar i processen? 7. Hur vanligt är det att kunden vill genomföra förändringar i processen?

8. Om kunden vill genomföra förändringar i processen, var i flödet upplever du att de helst vill genomföra förändringen?

9. Hur vanligt är det att ni och kunden har avstämningsmöten?

10.Vem på företaget godkänner kundens önskemål om förändringar i processerna? 11.Vem ansvarar för att uppdatera SOP efter utförda förändringar?

12.Vem är ansvarig för att alla på företaget har tillgång till SOP? 13.Hur ofta anser du att en uppföljning bör göras?

14.Hur ofta sker en uppföljning av SOP?

15.Hur anser du att uppföljningar av SOP bör göras? 16.Använder ni någon form av mätetal för uppföljning? 17.Hur anser du att eventuella avvikelser bör hanteras?

18.Får personer på administrationen och på lagret kontinuerliga utbildningar om processerna i deras arbete?

d

Bilaga 2

Intervjufrågor till Person 2 (Administrative Specialist), Person 3 (Administrative Specialist) och Person 4 (Teamleader). Alla arbetar på TPL-företaget.

1. Vad är din titel hos TPL-företaget? 2. Hur länge har du jobbat för TPL-företag?

3. Har du haft andra positioner hos TPL-företaget? 4. Vet du vad SOP är?

5. Har du fått tillgång till SOP mellan TPL-företaget och kunden? 6. När fick du senast tillgång till SOP?

7. Vet du vart du kan hämta aktuell SOP?

8. Har du varit med om en uppföljning av SOP någon gång tidigare?

9. Får du kontinuerliga utbildningar av företaget för processerna och det som berör ditt arbete?

10.När fick du senast en utbildning?

11.Hur vanligt är det att kunden vill genomföra förändringar i processen?

12.Om kunden vill genomföra förändringar i processen, var i flödet upplever du att de helst vill genomföra förändringen?

13.Vem tar kunden kontakt med när de vill genomföra förändringar i processen? 14.Vem på TPL-företaget godkänner kundens önskemål om förändringar i

processerna?

15.Vem anser du har bäst förståelse för reklamationer hos TPL-företaget? De på lagret eller de på administrationen?

16.Vem anser du har bäst förståelse för returer hos TPL-företaget? De på lagret eller de på administrationen?