Department of Science and Technology Institutionen för teknik och naturvetenskap
Linköping University Linköpings universitet
g n i p ö k r r o N 4 7 1 0 6 n e d e w S , g n i p ö k r r o N 4 7 1 0 6 -E S
LiU-ITN-TEK-G--20/057--SE
En kvalitativ studie för
genomlysning av SOP
Anton Behr
Oscar Johansson
2020-06-08
LiU-ITN-TEK-G--20/057--SE
En kvalitativ studie för
genomlysning av SOP
Examensarbete utfört i Logistik
vid Tekniska högskolan vid
Linköpings universitet
Anton Behr
Oscar Johansson
Handledare Mats Janné
Examinator Micael Thunberg
Upphovsrätt
Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida ersättare –
under en längre tid från publiceringsdatum under förutsättning att inga
extra-ordinära omständigheter uppstår.
Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner,
skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för
ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av upphovsrätten
vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av
dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten,
säkerheten och tillgängligheten finns det lösningar av teknisk och administrativ
art.
Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i
den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan
beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan
form eller i sådant sammanhang som är kränkande för upphovsmannens litterära
eller konstnärliga anseende eller egenart.
För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se
förlagets hemsida
http://www.ep.liu.se/Copyright
The publishers will keep this document online on the Internet - or its possible
replacement - for a considerable time from the date of publication barring
exceptional circumstances.
The online availability of the document implies a permanent permission for
anyone to read, to download, to print out single copies for your own use and to
use it unchanged for any non-commercial research and educational purpose.
Subsequent transfers of copyright cannot revoke this permission. All other uses
of the document are conditional on the consent of the copyright owner. The
publisher has taken technical and administrative measures to assure authenticity,
security and accessibility.
According to intellectual property law the author has the right to be
mentioned when his/her work is accessed as described above and to be protected
against infringement.
For additional information about the Linköping University Electronic Press
and its procedures for publication and for assurance of document integrity,
please refer to its WWW home page:
http://www.ep.liu.se/i
Sammanfattning
Tredjepartslogistikföretag (TPL) har utformade Standard Operation Procedure (SOP) med sina kunder som behandlar arbetsrutiner, processer och relationer mellan parterna på ett övergripande sätt. SOP är ett dokument som kan likställas med ett utdrag från de viktigaste processerna i ett komplett avtal mellan två parter. En uppdatering av SOP mellan det studerande TPL-företaget och den studerade kunden har inte gjorts sedan 2009. Motivationen till denna studie är att säkerställa att TPL-företaget uppfyller sin del av SOP genom att de utför de åtgärder som parterna har kommit överens. Därmed är studiens syfte att kartlägga arbetet enligt nuläget och jämföra det med de avtalade arbetsrutinerna från SOP mellan parterna.
För identifiering av avvikelser mellan nuläget och SOP krävs förståelse för TPL-företagets lagerprocesser. Därför har observationer och ostrukturerade intervjuer genomförts för att klargöra TPL-företagets lagerprocesser och rutiner. Resultatet från observationerna och de ostrukturerade intervjuerna har tillsammans utformat kartläggningarna som speglar nulägesprocesserna. Kartläggningarna som speglar SOP-processerna är baserade på sekundärdata som har erhållits från TPL-företaget.
Vid jämförelse mellan kartläggningarna som speglar SOP- och nulägesprocesserna har ett flertal avvikelser identifierats och storleken på dessa avvikelser varierar för de olika lagerprocesserna. Den generella orsaken till att avvikelser uppstår beror på att SOP-beskrivningen inte är tillräckligt detaljerad för att beskriva nulägesprocesserna. Bortsett från de avvikelser som uppstår på grund av att SOP-beskrivningen inte är tillräckligt detaljerad, har sju mer omfattande avvikelser identifierats. Två för inleveranser, två för lageraktiviteter, två för utleveranser och en för reklamationer. För inleveranser är det främst att det sker inleveranser från Sverige som inte finns beskrivet i SOP samt att inleveranser ska inregistreras inom 24 timmar och inte 8 timmar. De två mer omfattande avvikelserna för lageraktiviteter är påfyllning av plockplatser och hantering av exponeringspall. De båda aktiviteterna utförs dagligen och är viktiga aktiviteter för TPL-företaget och ändå saknas information om hur det ska hanteras i SOP. Hur TPL-företaget plockar varorna för utleverans sker antingen som helpall, plockplall eller lavpall och även det är information som inte framgår i SOP, detsamma gäller för hur skadade och avvisade varor hos slutkunden ska hanteras. Slutligen hanterar TPL-företaget idag reklamationer i programmet ReCap vilket de inte gjorde vid utformandet av SOP och då reklamationer kommunicerades via mail.
För att ta reda på hur TPL-företaget bör hantera dessa avvikelser, hur de uppstått samt hur de bör arbeta med uppföljning intervjuades fyra personer från TPL-företaget som har god inblick i företaget.
Slutligen ges rekommendationen att arbeta med halvårsvisa strategiska möten tillsammans med kunden för att diskutera eventuella avvikelser och för att gemensamt utforma förbättringar i både processerna och relationen mellan parterna. Vidare borde även TPL-företaget och kunden gemensamt arbeta fram ett nytt SOP då det gällande SOP är 11 år gammalt samt att det har identifierats alldeles för många stora avvikelser för att det ska räcka med enbart en uppdatering.
ii
Abstract
Third-party logistics (TPL) providers have designed Standard Operation Procedure (SOP) with their customer containing working routines, process and relations between the companies in a general way. The SOP is a document that can be seen as a description of the most important processes in a complete contract between two companies. The SOP between the studied TPL provider and the studied customer has not been updated since 2009. The motivation for this study is to ensure that the TPL provider fulfil their part of the SOP by performing the operations agreed upon in the SOP. The purpose of the study is to map the actual work completed in comparison to the SOP agreement between the companies.
In order to identify deviations between the actual work and the SOP you need insights in the TPL provider warehouse procedures. Therefore, observations and interviews have been conducted to clarify the TPL provider warehouse procedures. The result from the observations and interviews which together form the basis for the mapping of the actual work done. The mapping that is shown in the SOP agreement is based on secondary data provided from the TPL provider.
When comparing the SOP surveys and the current situation surveys, many of the deviations have been identified and the size of these deviations varies for the different stock processes. Generally, the deviations occur when the process in the SOP surveys are not that detailed as the current situation surveys. Except for the deviations that occur when the SOP is not that detailed, seven large deviations were identified. Two in the inbound, two in the warehouse activities, two in the outbound and one for claims. The main reason for deviations at inbound are when deliveries from Sweden occurs which is not defined in the SOP and the TPL-company have 24 hours to register the goods instead of 8 hours. The two large deviations in warehouse activities are refilling of existed picking location and handling of display pallets. These activities occur every day and are important activities for the TPL-company but is still missing in the SOP. How the TPL-company pick their goods in outbound occurs as different kind of pallets and this kind of information is also missing in the SOP, this includes how damage and rejected goods at the final customer should be handle. Finally, the TPL-company handle the claims in the program ReCap which they did not when the companies designed the SOP, then claims were communicated by mail.
To investigate how the TPL-company should handle these discrepancies, how these have occurred and how they should work with follow-up, four people have been interviewed who have good insight in the company warehouse procedures.
Finally, recommendations are given to the TPL provider that they should work with semi-annually strategic meetings with the customer to discuss possible deviations and to jointly design improvements in both the processes and the relationship between the parties. Furthermore, the TPL-company and the customer should also work together to create a new SOP as the current SOP is 11 years old and it has been identified far too many major deviations in order for just one update to suffice.
iii
Förord
Detta examensarbete har genomförts som sista del på programmet Samhällets Logistik vid Linköpings universitet och omfattar 16 högskolepoäng. Ett stort tack skulle viljas ge till vår handlare hos TPL-företaget som har varit behjälplig och en bra rådgivare för att föra arbetet framåt.
Vi vill även tack Mats Janné som har varit vår handledare från universitetet. Mats har gett bra synpunkter och värdefull återkoppling som har bidragit till en bättre utförd rapport. Ett tack ska även ges till vår examinator Micael Thunberg.
iv
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1 1.1 Problembeskrivning... 2 1.2 Syfte... 2 1.3 Frågeställningar ... 2 1.4 Avgränsningar ... 2 1.5 Disposition... 3 2. Teoretisk referensram ... 4 2.1 Logistik... 4 2.2 Tredjepartslogistik ... 4 2.3 Lager... 6 2.3.1 Distributionslager ... 6 2.4 Leveransservice ... 7 2.4.1 Leveranssäkerhet... 8 2.4.2 Leveranspålitlighet ... 8 2.4.3 Lagertillgänglighet ... 8 2.4.4 Logistikkostnader ... 8 2.4.5 Lagerföringskostnad... 9 2.4.6 Lagerhållningskostnad ... 9 2.4.7 Administrativa kostnader ... 9 2.5 Materialhantering ... 9 2.5.1 Inleverans ... 10 2.5.2 Lagring ... 10 2.5.3 Utleverans ... 102.5.4 Reklamationer och Returer ... 11
2.6 Avtal och avtalsuppföljning inom TPL ... 12
3. Metod ... 14
3.1 Kvantitativ- och kvalitativ metod ... 14
3.2 Analys... 14 3.3 Litteraturstudie ... 14 3.4 Datainsamling... 15 3.5 Primärdata ... 15 3.5.1 Intervjuer ... 15 3.5.2 Observationer ... 16 3.6 Sekundärdata ... 17
v
3.7 Flödeskartläggning ... 17
3.8 Validitet och reliabilitet ... 18
3.9 Genomförande ... 19 3.9.1 Litteraturstudie ... 19 3.9.2 Kartläggning av SOP ... 20 3.9.3 Flödeskartläggning ... 20 3.9.4 Observationer ... 20 3.9.5 Intervjuer ... 21 3.9.6 Analys ... 22
3.9.7 Validitet och reliabilitet ... 23
4. Resultat ... 24
4.1 Kartläggningar enligt SOP ... 24
4.1.1 Inleverans enligt SOP... 24
4.1.2 Lager enligt SOP ... 24
4.1.3 Utleverans enligt SOP ... 26
4.1.4 Reklamationer enligt SOP... 27
4.1.5 Returer enligt SOP. ... 27
4.2 Nulägeskartläggningar... 28 4.2.1 Nulägesbeskrivning av inleverans ... 28 4.2.2 Nulägesbeskrivning av lager ... 29 4.2.3 Nulägesbeskrivning av utleverans ... 31 4.2.4 Nulägesbeskrivning av reklamationer... 32 4.2.5 Nulägesbeskrivning av returer ... 33
5. Jämförelse mellan SOP- och nulägeskartläggningar ... 34
5.1 Jämförelse inleveranser ... 34 5.2 Jämförelse lager... 35 5.3 Jämförelse utleveranser ... 37 5.4 Jämförelse reklamationer ... 38 5.5 Jämförelse returer ... 39 6. Strukturerade intervjuer ... 41
6.1 Intervju med Logistics Engineer ... 41
6.2 Intervju med Administrative Specialist ... 42
6.3 Intervju med Teamleader... 42
6.4 Analys av intervjuer ... 42
vi
7.1 Avvikelser ... 44
7.1.1 Uppföljning ... 44
7.2 SOP bidrar till trygghet ... 46
7.3 Effekter av förändringar ... 47
7.4 Metod... 47
7.5 Etiska aspekter... 48
7.6 Hållbarhet ... 48
8. Slutsats & Rekommendationer... 50
8.1 Rekommendationer ... 52 8.2 Vidare studie... 53 Referenser ... a Bilaga 1 ... c Bilaga 2 ... d
Tabellförteckning
Tabell 1. Sökord för studien både på svenska och engelska... 19Tabell 2. Intervjupersoner till de strukturerade intervjuerna samt titel. ... 22
Tabell 3. Beskrivning av parti- och styckessändningar. ... 26
Tabell 4. Likheter och avvikelser från SOP för inleveransprocesser. ... 34
Tabell 5. Likheter och avvikelser från SOP för lagerprocesser. ... 36
Tabell 6. Likheter och avvikelser från SOP för utleveransprocesser. ... 38
Tabell 7. Likheter och avvikelser från SOP för reklamationsprocesser. ... 39
Tabell 8. Likheter och avvikelser från SOP för returprocesser. ... 40
Figurförteckning
Figur 1. Övergripande bild av de delar som skall studeras. ... 3Figur 2. Aggregeringsrollen. Baserad på: (Jonsson & Mattsson, 2016, p. 247). ... 7
Figur 3. Spridningsrollen. Baserad på: (Jonsson & Mattsson, 2016, p. 248)... 7
Figur 4. Symboler för flödeskartläggning. Baserad på: (Oskarsson, et al. p. 177) ... 18
Figur 5. Schema över hur tillvägagångssättet är tänkt att utföras. ... 19
Figur 6. Beskrivning av de delar som skall observeras i studien. ... 20
Figur 7. Steg för hur analysen har genomförts. ... 22
Figur 8. Process för inleverans enligt SOP. ... 24
Figur 9. Process för lager enligt SOP. ... 25
Figur 10. Process för utleverans enligt SOP. ... 26
Figur 11. Process för reklamationer enligt SOP. ... 27
Figur 12. Process för returer enligt SOP... 28
Figur 13. Nulägesbeskrivning av inleveranser. ... 28
Figur 14. Nulägesbeskrivning av lagerprocesser. ... 30
vii
Figur 16. Nulägesbeskrivning av reklamationer... 32
Figur 17. Nulägesbeskrivning av returer. ... 33
Figur 18. Beskrivning av inleveransprocesser som avviker från SOP-processerna. ... 34
Figur 19. Beskrivning av lagerprocesser som avviker från SOP-processerna... 35
Figur 20. Beskrivning av utleveransprocesser som avviker från SOP-processerna ... 37
Figur 21. Beskrivning av reklamationsprocesser som avviker från SOP-processerna ... 38
1
1.
Inledning
Logistikföretag som erbjuder sina kunder avancerade logistiklösningar får ständigt anpassa sig efter nya praktiska utmaningar som en konsekvens av en alltmer globaliserad värld (Kovács & Kot, 2016). Utöver globaliseringen har nya kundbeteenden växt fram som ställer allt högre krav på kortare ledtider mellan producent och slutkund (Kovács & Kot, 2016). Av dessa anledningar kan materialförsörjningen i produktionen hos tillverkande företag upplevas som komplex och att den inte bidrar till kärnverksamheten (Kovács & Kot, 2016). Men de företag som uppnår en effektiv och flexibel logistik kan istället stärka sin konkurrenskraft på marknaden (Kovács & Kot, 2016). Därmed har det uppstått ett ökat intresse för att kontraktera ut delar av företagens logistikfunktioner till en extern logistikaktör, exempelvis en tredjepartslogistikaktör, för att ta del av konkurrenskraftiga logistiklösningar i form av outsourcing (Pruth, 2002).
För tillverkande företag är outsourcing ett alternativ för att kunna fokusera mer på kärnverksamheten när vissa logistikaktiviteter hanteras av tredjepartslogistikaktörer istället för att hantera det internt (Pruth, 2002). Då tredjepartslogistikaktörer erbjuder sina kunder integrerade logistiklösningar med olika transportslag, lagringsmöjligheter, kundanpassningar och kundhanteringar på en global nivå (Pruth, 2002). En annan fördel med att outsourca sin logistik till en tredjepartslogistikaktör är att dessa strävar efter att ta större ansvar för kundernas försörjningskedjor i syfte att hjälpa dem att expandera på marknaden (Selviaridis & Spring, 2007). Detta är några av anledningarna till att det uppstått ett ökat intresse för tredjepartslogistik och att ett fåtal aktörer inom tredjepartslogistikbranschen har stärkt sina marknadspositioner (Selviaridis & Spring, 2007).
Partnerskapet mellan en tredjepartslogistikaktör och dess kund utgörs oftast av strategiskt och långsiktigt samarbete (Pruth, 2002). Därmed är en viktig del i samarbetet att ha tydliga riktlinjer om parternas rollfördelning och riskdelning (Pruth, 2002). Riktlinjerna bestäms oftast utifrån ett skriftligt avtal mellan parterna och kan användas som ett styrmedel för att parterna ska kunna tillgodose sina egna intressen (Pruth, 2002). Det finns ett flertal olika avtal som kan användas vid utformning av ett partnerskap mellan två parter men i de flesta fall har de en likartad uppbyggnad (Pruth, 2002). Dock har den säljande parten oftast en egenutvecklad mall som enkelt kan anpassas efter respektive samarbete (Pruth, 2002). Ett Standard Operation Procedure (SOP) är ett dokument som innehåller en detaljerad beskrivning av processerna i företag för att säkerställa att personalen utför arbetet korrekt och kan likställas med ett utdrag från de viktigaste processerna i ett komplett avtal mellan två parter (Stanger, S., Wilding, R., Yates, N. & Cotton, S., 2012). Huang, Kwan och Hung (2001) anser att ett SOP är kärnan för en fungerande global logistikhantering som under enhetliga standarder förmedlar produktions- och distributionsinformation över hela världen.
Till följd av effekterna från global konkurrens, ökade kundförväntningar och större fokus på företagens kärnverksamhet medfört till att aktörerna inom tredjepartslogistik upplevt en explosiv tillväxt de senaste åren (Huang, et al., 2001). Men även som en konsekvens av att företag inte längre kan begränsa sig till endast lokala behov (Huang, et al., 2001). Enligt det SOP som studeras i den här studien bidrar det till ett tydligare samarbete mellan två globala aktörer eftersom det behandlar arbetsrutiner, processer och relationer mellan parterna på ett övergripande sätt.
2
1.1 Problembeskrivning
De företag som denna studie ska studera är en tredjepartslogistikaktör som vi benämner TPL-företaget och dess kund som vi benämner kunden. Dessa benämningar används eftersom företagen vill vara anonyma på grund av konfidentiellt innehåll. Det befintliga SOP som är upprättat mellan TPL-företaget och kunden upprättades 2009. SOP innehåller en beskrivning om hur allt gods mellan parterna ska hanteras från det att godset anländer till TPL-företaget fram till att det lämnar TPL-företaget. En uppdatering av SOP har inte gjorts sedan 2009 och både kundens och företagets verksamheter har förändrats under dessa 11 år. TPL-företaget har själva identifierat vissa avvikelser i det befintliga SOP men är inte helt säkra i vilken utsträckning. Därmed önskar TPL-företaget en genomlysning av hela SOP för att identifiera hur all hantering av gods eventuellt avviker från SOP och då även identifiera hur hanteringen av gods faktiskt sker idag.
I och med att TPL-företaget inte själva är medvetna om hur omfattande eventuella avvikelserna är i det befintliga SOP samt att det tros ha skett förändringar under tidens gång, kan det antas att TPL-företaget gör arbetsmoment som de inte får betalt för. Samtidigt vill de undersöka om de uppfyller sin del i SOP och utför de moment de kommit överens om vilket ligger till grund för att genomföra denna genomlysning av SOP.
1.2 Syfte
Syftet med studien är att identifiera avvikelser i SOP genom att de avtalade arbetsrutinerna enligt SOP jämförs med hur det operativa arbetet utförs enligt nuläget. Arbetsrutinerna enligt SOP är baserade på en överenskommelse mellan TPL-företaget och kunden. Detta görs för att TPL-företaget inte ska fakturera mer eller mindre jobb till kunden än vad som är avtalat. Vidare skapar studien ett underlag åt TPL-företaget som klargör avvikelserna från de avtalade arbetsrutinerna. Därmed kan studien även användas som ett underlag vid omförhandling av det gällande avtalet mellan parterna.
1.3 Frågeställningar
För att uppfylla syftet med studien har fyra frågeställningar utformats.
1. Vilka skillnader finns mellan faktiskt utförda aktiviteter och det som anges i SOP? 2. Av vilka anledningar uppstår det eventuella avvikelser från SOP?
3. Hur kan man hantera eventuella avvikelser från SOP?
4. Hur kan man arbeta med uppföljning av SOP för att reducera eventuella avvikelser? Den första frågeställningen syftar till att undersöka, med hjälp av kartläggningar, hur väl material- och kommunikationshanteringen stämmer överens med det aktuella SOP. Den andra frågeställningen syftar till att identifiera varför de eventuella avvikelserna uppstår. Den tredje frågeställning syftar till hur avvikelser skall hanteras för att nuläget skall stämma överens med det gällande SOP. Den fjärde och sista frågeställningen syftar till hur arbetet med uppföljning av SOP ska ske för att förhindra att avvikelser uppstår.
1.4 Avgränsningar
Denna studie avgränsar från att beräkna monetära värden som aktiviteterna ger upphov till. En annan avgränsning är att endast studera de varor och aktiviteter som ingår i material- och kommunikationsflödet för den utvalda kunden. De delar som studeras illustreras i figur 1 och innefattar inleverans, lager, utleverans, reklamationer, returer samt viss kommunikation mellan
3
de olika aktörerna. Därmed kommer inte material- och informationsflöde utanför kundens lageryta hos TPL-företaget samt TPL-företagets relationer med andra kunder att behandlas.
Figur 1. Övergripande bild av de delar som skall studeras.
1.5 Disposition
Kapitel 2 presenterar de teorier som studien använt sig av för att ge läsaren en förståelse om ämnet som studeras. Dessa teorier ligger till grund för studiens analyser och diskussionskapitlet. Kapitel 3 beskriver de teorier för metoderna som används i studien samt studiens genomförande. I kapitel 3 presenteras även studiens validitet och reliabilitet. Kapitel 4 presenterar studiens resultat i form av kartläggningar som beskriver hur material- och kommunikationshanteringen sker enligt SOP samt nuläget. Kapitel 5 presenterar studiens analys i form av en jämförelse mellan nulägesprocesserna och SOP-beskrivningen. I kapitel 6 presenteras resultatet från de strukturerade intervjuerna samt en analys av de strukturerade intervjuerna. I kapitel 7 presenteras studiens diskussion där bland annat avvikelser i SOP, uppföljning av SOP och studiens metod diskuteras med stöd för studiens teorier. Slutsats och rekommendationer presenteras i kapitel 8 och besvarar studiens frågeställningar på ett tydligt sätt.
4
2.
Teoretisk referensram
Kapitel 2 beskriver de teorier som berör studien. Till en början beskrivs studiens huvudområde logistik och följs upp av områden om tredjepartslogistik och lager. Därefter beskrivs begrepp som leveransservice och logistikkostnader samt hur dessa begrepp berör området logistik. Avslutningsvis presenteras teorier om materialhantering samt hur avtal inom tredjepartslogistik är utformade och hur avtalsuppföljning bör ske.
2.1 Logistik
Logistik definieras enligt Oskarsson, et al., (2013) som:
”Logistik omfattar att på ett kostnadseffektivt sätt planera, genomföra och styra förflyttning
och lagring av material och produkter från råvara till slutkund för att tillfredsställa kundens
behov och önskemål”.
Jonsson och Mattsson (2016) menar att logistik innebär ”planering och styrning av materialflöden för att tillgodose kundens önskemål och anser att logistik kan beskrivas som läran om effektiva materialflöden”. Inom logistik handlar det mycket om materialflöden men enligt Jonsson och Mattsson (2016) samt Oskarsson, et al., (2013) anses kommunikation inom företag samt mellan företag vara en viktig del i logistiken för att lyckas med en god planering och styrning. Enligt Oskarsson, et al., (2013) är det att kunna ge kunden den service den önskar till den lägsta möjliga logistikkostnad som är logistikens mål, även kallat kostnadseffektiv leveransservice. Att göra saker rätt är inte tillräckligt för att uppnå en kostnadseffektiv leveransservice, istället skall fokus ligga på att göra rätt saker och minimera onödigt arbete (Oskarsson, et al., 2013).
Enligt Jonsson och Mattsson (2016) finns det tre centrala dimensioner inom logistik, ekonomisk hållbarhet, social hållbarhet och ekologisk hållbarhet. Social hållbarhet innefattar sociala aspekter som säkerhet, hälsa, yttrandefrihet och icke-diskriminering. Det som kan kopplas till social hållbarhet inom logistik är att de anställda ska ha har rätt förutsättningar för att utföra arbetet korrekt ergonomiskt och förhindra skador. Jonsson och Mattsson (2016) menar även att en väl genomtänkt ruttplanering både påverkar den sociala hållbarheten då det kan lugna chaufförerna och minska störningar på omgivningen samtidigt som det ger en positiv inverkan på den ekologiska hållbarhet då det bidrar till mindre utsläpp. Detta leder in på ekologisk hållbarhet som är en av de största utmaningarna inom logistiken och enligt Oskarsson, et al., (2013) är det transporter med för låg fyllnadsgrad som är det stora probl emet. Åtgärder som löser delar av problemet är att arbeta med samlastning, utnyttja transporter i båda riktningarna, utveckla mer miljövänliga transportmedel samt att förbättra informationskanalerna där transportföretagen ser var behoven finns. Ekonomisk hållbarhet innefattar det majoriteten tänker på när ordet logistik benämns och är starkt kopplat till begreppen kundservice, kostnader, flexibilitet och tid. Enligt Oskarsson, et al., (2013) innebär ekonomisk hållbarhet att hushålla med ekonomiska resurser.
2.2 Tredjepartslogistik
Ahl och Johansson (2002) anser att det var i slutet av 80-talet som flertal företag blev mer medvetna om hur andra företag påverkade deras logistikkedja. Vidare menar Ahl och Johansson (2002) att detta skapade en ökad oro om hur spridda det traditionella företaget var i sina aktiviteter, vilket bekräftades när ineffektivitet uppmättes i verksamheternas olika delar. Vidare inledes en undersökning av dessa företag om möjligheten till att lägga vissa aktiviteter på externa aktörer, kallat outsourcing (Ahl & Johansson, 2002). Det bidrog till att
5
allt fler företag slutade vara självförsörjande och att de viktigaste interna delarna inom företaget lämnades över till en tredjepartslogistikaktör (Ahl & Johansson, 2002). Jonsson och Mattson (2016) syn på aktörerna inom tredjepartslogistiksbranschen är att dessa är ansvarig för att förmedla och samordna transporter samt fungera som en tredje part mellan säljaren och köparen. Därmed är det endast ett fåtal företag som fungerar som speditörer i dess ursprungliga betydelse, det vill säga att enbart tillhandahålla transporten mellan två parter. En aktör inom tredjepartslogistik tar därför ett större helhetsansvar genom att överta en del uppgifter från det köpande företagets lagrings-, terminal- och logistikfunktion (Jonsson & Matsson, 2016). Pruth (2002) menar att tredjepartslogistikaktörens uppgift är förflytta och hantera varuflödet mellan dennes kund och slutkunden. Det innebär att en tredjepartslogistikaktör aldrig äger varorna som de hanterar (Pruth, 2002).
Enligt Vasiliauskas och Jakubauskas (2007) kännetecknas skickliga tredjepartslogistikaktörer av att de har en hög samordningsförmåga som hjälper dem att hitta trogna kunder. Pålitliga kunder till tredjepartslogistikaktörer bidrar till effektivt flöde mellan kunden och slutkunden (Vasiliauskas & Jakubauskas, 2007). Ett effektivare flöde uppstår när delar eller hela logistiken sköts av en aktör med specialkompetens inom logistik (Pruth, 2002). Tredjepartslogistikaktörernas roll är att göra sina kunder mer konkurrenskraftiga genom att låta de inrikta verksamheteten mot de områden där de har sin kärnkompens och outsourca tjänster som kan tillhandahållas mer kostnadseffektivt och flexibelt (Asian, Pool, Nazarpour & Tabaeeian, 2019). Kostnadseffektivitet och ökad flexibilitet menar Jamali och Rasti-Barzoki (2019) uppstår av att stora lastbilar och lager används. En annan fördel med tredjepartslogistik är att köparna av tredjepartslogistiktjänster får ta del av modern lagerutrustning och informationsteknik som en konsekvens av att nya krav förändras och teknik utvecklas (Jamali & Rasti-Barzoki, 2019).
En svårighet med tredjepartslogistik kan vara att skapa förtroende mellan tredjepartslogistikaktören och dess kund (Vasiliauskas & Jakubauskas, 2007). Det är anledningen till att Vasiliauskas och Jakubauskas (2007) anser att två steg bör utföras innan ett nytt partnerskap mellan två parter inleds. Det första steget för kunden är att välja den tredjepartslogistikaktör vars tjänster stämmer väl överens med dess behov och sedan signera ett avtal med den valda aktören. Det andra steget är upprätta ett pålitligt system som säkerställer att informationsdelningen inte sprids ut utanför parterna samt att en tydlig riskdelning utformas som beskriver vem som är ansvarig för risken och hur kompensation till riskinnehavarna skall ske. Vidare menar Vasiliauskas och Jakubauskas (2007) att riskdelning är avgörande för att upprätta ett tillförlitligt partnerskap och beskriver vem som ska ta risken för efterfrågan, lager och finansiellt.
En konsekvens av att hållbarhetsfrågor blivit mer betydande för företagen är att de har antagit hållbara metoder för att minska utsläpp av växthusgaser som uppstår från företagets transporter (Jamali & Rasti-Barzoki, 2019). Dessa hållbara metoder består främst av effektivare ruttplanering som är mer anpassad för fordonens fyllnadsgrad, förbättra fordonens effektivitet och använda tredjepartslogistik för att distribuera varor (Jamali & Rasti-Barzoki, 2019). Tang, Wang och Cho (2014) anser att företag kan reducera sina transportkostnader och miljöföroreningar genom att samarbeta med en tredjepartslogistikaktör. Dels beror det på att varorna kan transporteras tillsammans med annat gods för en bråkdel av kostnaderna jämfört med att anlita en hel lastbil för en exklusiv leverans. Men även genom att varorna samlas på ett ställe för att sedan omlastas till fulla lastbilar istället för att företagen ska använda sig av sina egna transportfordon som resulterar i minskad miljöpåverkan från företaget (Tang, et al., 2014).
6
2.3 Lager
Enligt Oskarsson, et al., (2013) är lager något som många företag vill undvika eftersom det anses medföra stora kostnader. Även Storhagen (2018) menar att lager ofta har en negativ stämpel på sig på grund av den kapitalbindning som medför. Dock anser både Oskarsson, et al., (2013) och Storhagen (2018) att lager kan medföra stora fördelar genom att kunna upprätthålla en god leveransservice och kunna kapacitetsutjämna vid eventuella brister i produktionen. Oskarsson, et al., (2013) lyfter fram lagerförings- och lagerhållningskostnader som de två primära kostnadsfaktorerna för att inte ha lager eftersom de bidrar till höga kostnader. Oskarsson, et al., (2013) menar även att kostnadsskälen tillsammans med servicesskälen är två stora anledningar till att upprätta ett lager. Ett lager kan enligt både Oskarsson, et al., (2013) och Storhagen (2018) bidra till ekonomiska fördelar vid transporter, inköp och produktion. Vid både transporter och inköp av större mängd gods finns det tendenser till att förmånligare priser kan ges per enhet och således minskar dessa kostnadsposter som sänker totalkostnaden i företaget. Storhagen (2018) och Oskarsson, et al., (2013) menar även att lager kan skapa produktionsfördelar när omställningar i maskinerna inte krävs lika ofta jämfört med tillverkning till kundspecifika ordrar. Detta leder i sin tur till färre omställningar och lägre omställningskostnader.
2.3.1 Distributionslager
Vid uppbyggnaden av distributionsstrukturer är målet att uppnå en effektiv distributionskanal mellan det producerade företaget och slutkunden (Jonsson och Mattsson, 2016). Enligt Jonsson och Mattsson (2016) kan det uppstå olika typer av gap mellan dessa aktörer som bör elimineras för att uppnå en effektiv distributionskanal. Gapen ser olika ut vid olika situationer och kan enligt Jonsson och Mattsson (2016) till exempel vara taktgap, kvantitetsgap, avståndsgap, sortimentsgap och variantsgap. För att eliminera gapen används mellanhänder som kan agera antingen återförsäljare, agenter, distributörer eller distributionslager. Storhagen (2018) anser att den vanligaste typen av mellanhand är någon form av distributionslager som är geografiskt utplacerad för att underlätta leveranser till slutkund. Gwynne (2014) menar att placeringen av distributionslagret är en av de viktigaste och mest avgörande delarna för att uppnå en kostnadseffektiv distributionskanal. Enligt Gwynne (2014) bör ett lager vara placerad nära kunder, motorvägen och övriga transportnätverk för att det skall vara lätt tillgängligt för leverantörer att nå lagret. Detta kan enligt Gwynne (2014) även möjliggöra en förskjutning av deadline för orderöverföring eftersom det blir lättare och snabbare att nå lagret. Detta är parametrar som distributionslager skall tänka på när de väljer placering för lagret eftersom det kan vara avgörande för att knyta till sig nya kunder (Gwynne, 2014).
Jonsson och Mattsson (2016) anser att distributionslager kan agera utifrån fem olika roller beroende på vad den specifika situationen kräver. Aggregeringsrollen och spridningsrollen är två av rollerna som distributionslager kan anta. Aggregeringsrollen innebär att en lokal leverantör tillhandahåller den totala efterfrågan de lokala slutkunderna önskar för att sedan leverera den efterfrågan som varje specifik slutkund önskar, se figur 2, (Jonsson & Mattsson, 2016). Aggregeringsrollen innebär även att distributionslagret åtar sig ett lagerstyrningsansvar eftersom leveransen från producenten först anländer till ett lager för att sedan levereras till slutkunden (Jonsson & Mattsson, 2016). Denna typ av mellanhand är enligt Jonsson och Mattsson (2016) bra mot kvantitetsgap.
7
Figur 2. Aggregeringsrollen. Baserad på: (Jonsson & Mattsson, 2016, p. 247).
Spridningsrollen är enligt Jonsson och Mattsson (2016) väldigt likt aggregeringsrollen me n skillnaden är att distributionslagret placeras närmare kunderna för att leverera varorna med kortare leveranstider och motverkar då avståndsgapet, se figur 3. Även här åtar sig distributionslagret ett lagerstyrningsansvar när leveranser först går via ett lager (Jonsson & Mattsson, 2016).
Figur 3. Spridningsrollen. Baserad på: (Jonsson & Mattsson, 2016, p. 248).
2.4 Leveransservice
Enligt Oskarsson, et al., (2013) är leveransservice en del av den definition av logistik som presenterades i kapitel 2.1 och innefattar de delar som uppstår vid en leverans. Oskarsson, et al., (2013) menar att leveransservice kan delas upp i tre delar och mätas med olika leveransserviceelement. Före leverans är en av de tre delarna och syftar till hur lätt det är att göra affärer med företaget, det ska vara enkelt att hitta den information som krävs för att lägga en order och information om att varorna ska finnas lättillgängligt. Vid leverans är den andra delen och syftar till vikten att uppfylla det som utlovats i den information som förmedlas före leveransen. I denna fas är viktigt att leveranstiden hålls, att rätt vara och antal levereras samt att information om eventuella avvikelser i beställningen förmedlas i god tid. I den tredje delen,
8
Efter leverans skall företag kunna tillgodose kunder med reklamations och returärenden samt kunna tillgodose kunder med reservdelar (Oskarsson, et al., 2013).
Inom leveransservicen menar både Oskarsson, et al., (2013) samt Jonsson och Mattsson (2016) att det finns ett flertal leveransserviceelement som bidrar till hur bra leveransservice ett företag faktiskt har. Tre av de är leveransserviceelementen som Oskarsson, et al., (2013) tar upp är leveranssäkerhet, leveranspålitlighet och lagertillgänglighet.
2.4.1 Leveranssäkerhet
Kunder förväntar sig att leveranser skall innehålla det som är beställt , därmed är leveranssäkerhet ett mått för det (Oskarsson, et al., 2013). Enligt Oskarsson, et al., (2013) innebär god leveranssäkerhet att leveransen innehåller av rätt vara, i rätt mängd till rätt kvalitet. Detta anses nästan som ett krav i många fall och oklarheter vid orderhanteringen kan leda till problem med leveranssäkerheten (Oskarsson, et al., 2013).
2.4.2 Leveranspålitlighet
Detta leveransserviceelement är ett mått på hur pålitlig ledtiden som uppges vid beställningen faktiskt är. Då företag vill minska sina lager och istället få leveranser mer frekvent får detta serviceelement ökad betydelse eftersom företag blir mer känsliga för avvikelser i ledtiden (Oskarsson, et al., 2013). Även Jonsson och Mattsson (2016) anser att det är viktigt att leverera vid den tid som utlovats eftersom företag blir mer känsliga för avvikelser när de förlitar sig på ledtiden.
2.4.3 Lagertillgänglighet
Lagertillgänglighet är ett mått på hur snabbt ordar kan levereras. En god lagertillgänglighet innebär att varorna som kunderna önskar finns i lager och kan levereras direkt vid kundens önskemål (Oskarsson, et al., (2013). Jonsson och Mattsson (2016) anser att detta är ett viktigt mått på hur bra kundservice som kan erbjudas eftersom det mäter hur snabbt en vara levereras till kunden.
2.4.4 Logistikkostnader
Inom logistiken är kostnader en central del och enligt Jonsson och Mattsson (2016) ger all typ av logistiskaktivitet upphov till kostnader. De fysiska aktiviteterna som sker ger upphov till personal, material och driftkostnader och är enligt Jonsson och Mattsson (2016) bland annat hanteringen, förflyttning och lagring av material. Utöver detta menar både Jonsson och Mattsson (2016) och Oskarsson, et al., (2013) att administrativa kostnader kan tillkomma i form av personal och informationssystem för att kunna styra och planera materialflöden. Vidare menar Oskarsson, et al., (2013) att totalkostnad är ett begrepp som är viktigt inom logistiken eftersom målet med totalkostnadsanalys är att fånga upp alla kostnader som påverkas av ett beslut. Därmed menar Oskarsson, et al., (2013) att ett beslut kan leda till att kostnaderna på en avdelning kan sjunka medan kostnaderna ökar på en annan avdelning med målet att totalkostnaden skall minska. Även Storhagen (2018) menar att målet med totalkostnadsanalys kan leda till vissa delar i flödet kan få en ökad kostnad men att den totala kostnaden minskar. Vid en totalkostnadsanalys finns det enligt Oskarsson, et al., (2013) fem kostnadsposter som analyseras. Dessa kostnadsposter är lagerföring, lagerhållning/hantering, transport, administration samt övriga kostnader (Oskarsson, et al., 2013). Nedan beskrivs tre av de fem kostnadsposterna som är relevanta för studien. Transportkostnader är inte relevant för studien
9
eftersom vi avgränsar oss mot aktiviteter som sker utanför TPL-företagets lager. Övriga kostnader tas inte med i arbetet då syftet inte är att räkna monetära värden.
2.4.5 Lagerföringskostnad
Lagerföringskostnad innefattar enligt både Storhagen (2018) och Oskarsson, et al., (2013) kapitalbindning och riskkostnader som uppstår när varor lagras. Oskarsson, et al., (2013) menar att riskkostnaderna är de kostnader varorna medför vid risk att inte bli sålda och således tvingas kasseras. Risken för att det skulle inträffa och varor tvingas kasseras baseras enligt Oskarsson, et al., (2013) på lagrets storlek, desto större lager desto större risk att något inträffar och varor kasseras.
Kapitalbindning syftar till den alternativa användningen av det kapital som varorna på lagret binder. Oskarsson, et al., (2013) beskriver att varorna på lagret kan ses som sedelbuntar som skulle kunna använda till annat om lagret kunde minskas. Jonsson och Mattsson (2016) menar att det kapital som binds i en vara skulle kunna användas för att investera i något som genererar intäkter eller för att betala av skulder.
2.4.6 Lagerhållningskostnad
Enligt Jonsson och Mattsson (2016) är lagerhållningskostnader de operativa kostnader som uppstår vid lagring och innefattas av alla aktiviteter som uppstår inne på lagret, interna transporter, personalkostnader, lagerkostnader, energi och elkostnader är några av de aktiviteterna. Även Oskarsson, et al., (2013) anser att lagerhållningskostnader innefattar alla kostnader som uppstår för att driva ett lager och anser att det är vanligt att dela upp lagerhållningskostnaderna på olika processer inne på lagret som till exempel godsmottagning, paketering av varor, inlagring av varor samt utlastning av varor.
2.4.7 Administrativa kostnader
Enligt Oskarsson, et al., (2013) är administrativa kostnader de kostnader som uppstår vid planering av det arbete som sker på lagret. Planering av plockprocesser, orderhantering och transportplanering är några av de aktiviteter som Oskarsson, et al., (2013) anser ingå i det administrativa kostnaderna. Jonsson och Mattsson (2016) menar att även kommunikationssystem och datorer är kostnader som ingår i de administrativa kostnaderna.
2.5 Materialhantering
Materialhantering innebär hur förflyttningar och hantering av varor sker internt inne på lagret (Jonsson & Mattsson, 2016). Hur gods hanteras och förflyttas på lagret påverkar enligt Oskarsson, et al., (2013) både kostnader och leveransservicen. Oskarsson, et al., (2013) belyser vikten av att ha tydliga principer om var varor skall lagras samt i vilken ordning varor skall plockas för att hålla nere plockkostnaderna och samtidigt hålla en hög leveransservice. Lumsden, Stefansson och Woxenius (2019) menar att ett lager kräver en balans mellan lagring och hantering och att hänsyn bör tas för båda delarna. En effektiv lagring förutsätter högt volymutnyttjade men gör artiklarna mer svåråtkomliga. Detta skapar en konflikt med effektiv hantering som förutsätter att artiklarna är lättåtkomliga (Lumsden, et al., 2019).
Materialhanteringen är enligt Jonsson och Mattsson (2016) ofta en del av hela lagersystemet och inkluderar inleveranser, lagring samt utleveranser, dessa delar kan vara automatiserade eller hanteras med bemannade truckar. Det vanligaste transportmedlet för interna transporter inne på lagret är enligt Jonsson och Mattsson (2016) bemannade truckar i kombination med vagnar.
10
2.5.1 Inleverans
Enligt både Oskarsson, et al., (2013) och TFK (2002) är godsmottagning och lossning det första som sker vid inleveranser av nytt gods. I samband med att godset lossas sker oftast någon form av ankomstrapportering samt en registrering i datorsystemet som bekräftar att godset har ankommit (Oskarsson, et al., 2013). Gwynne, (2014) anser att även en kontroll av godset sker i samband med lossningen, kontrollen innebär att det säkerställs att rätt kvantitet ankommit jämfört med följesedeln samt att godset inte är skadat. Även TFK (2002) anser att mottagningskontrollen bör ske i direktanslutning till lossningen men tillägger att godset kan placeras vid en avlastningsyta och mottagningskontrollen sker vid senare tillfälle. Oskarsson, et al., (2013) styrker detta och menar att det är vanligt förekommande att personalen inte hinner utföra mottagningskontrollen direkt vid lossningen och belyser vikten vid att ha temporärt lagringsutrymme för dessa händelser. Enligt Gwynne, (2014) kan ett GFR (good faith reciving) upprättas mellan kunder vilket innebär att godset enbart kontrolleras via stickprov, detta medför att godset kan föras direkt till lagret efter lossningen utan någon kontroll däremellan. Denna typ av kontroll funkar då det är en god relationen mellan aktörerna (Gwynne, 2014).
2.5.2 Lagring
Vid inlagringen av varor på lagret väljer ofta företag att placera varorna på mer än en plats (Oskarsson, et al., 2013). Anledningen till detta är för att varorna ofta har en plockplats som skall vara lätt tillgänglig samt en buffertplats för påfyllningar till plockplatsen ( Oskarsson, et al., 2013). Enligt både Oskarsson, et al., (2013) och Lumsden, et al., (2019) är det vanligt att företag antingen arbetar med fastplatssystem vilket innebär att varje artikel både har en fast buffertplats och en fast plockplats eller flytandeplatssystem då varorna placeras på en ledig plats på lagret. Med fastplatssystem anser både Lumsden, et al., (2019) Oskarsson, et al., (2013) att det krävs ett betydligt större lager än vad som är nödvändigt då det är dimensionerat för maximalt lager för varje vara. Oskarsson, et al., (2013) tillägger fördelen med fastplatssystemet är att det ger en låg administrationskostnad. Flytandeplatssystem kräver ett betydligt mer avancerat administrativt system och enligt Lumsden, et al., (2019) väljer systemet lagerplats för att optimera plockningseffektiviteten. Detta styrker även Oskarsson, et al., (2013) och anser att utnyttjandet av lagerplatser blir betydligt bättre med flytandeplatssystem. Dessa två platssystem kan kombineras och vanligen ges då plockplatsen en fastplats och buffertplatsen sker flytande (TFK, 2002).
Aktiviteter som sker kring varorna när de väl ligger på lagret kan variera beroende på vilket typ av lager och varor det handlar om. Enligt Ross (2018) kan aktiviteterna vara att inventera, flytta varor till en produktionslina, rotera lagret så rätt varor plockas fram i rätt tid, serva själva lagerplatsen samt att fylla på plockplatserna. Oskarsson, et al., (2013) menar att påfyllningen av plockplatser är en viktig del av arbetet och om det inte genomförs på ett bra sätt påverkar det plockeffektiviteten eftersom plockare kan behöva vänta på varorna.
2.5.3 Utleverans
Vid utleveranser är plockningen det som tar upp den stora delen av tiden och enligt De Koster, Le-Duc och Roodbergen (2007) står det för cirka 55% av de operativa kostnaderna. De Koster, et al., (2007) anser att en väl planerad plockslinga kan påverka kostnaderna för hela verksamheten avsevärt. Enligt Oskarsson, et al., (2013) kan plockning ske antingen manuellt eller maskinellt där den sistnämnda kräver stora investeringar. Vid manuell plockning finns det olika metoder att tillämpa och enligt Oskarsson, et al., (2013) är plockaren till godset och godset till plockaren två metoder som kan tillämpas, även Ross (2018) anser dessa metoder är
11
vanligt förekommande vid plockningsprocesser. Metoden plockaren till godset syftar till att godset har en fast plats och plockaren tar sig till godset för att utföra plockningen (Oskarsson, et al., 2013). Metoden godset till plockaren syftar till att plockaren har en fast position och godset som skall plockas färdas till plockaren på ett rullband eller liknade (Oskarsson, et al., 2013). Godset till plockaren metoden kräver större investeringar än vad plockaren till godset metoden kräver, dock kan besparingar göras eftersom det kräver mindre lageryta på grund av mindre gångar mellan ställagen (Oskarsson, et al., 2013). Både Ross (2018) och Oskarsson, et al., (2013) belyser att det finns olika typer av utplocknings principer, orderplockning, zonplockning och artikelplockning. Orderplockning innebär att en hel order plockas färdigt direkt, zonplockning innebär att en order delas upp på olika zoner och plockas färdig i varje zon, med artikelplockning plockas dagsbehovet för alla artiklar fram för att sedan sorteras ut till respektive kundorder (Oskarsson, et al., 2013).
Gwynne (2014) anser att lastningen av lastbilen kräver att plockningen av godset är utfört på ett noggrant sätt och att inte godset sticker ut från pallen, då det tar onödigt mycket plats i lastbilen. Gwynne (2014) belyser problematiken med huruvida chauffören skall lasta lastbilen eller inte och speciellt vid tredjepartslogistiklösningar eftersom dilemmat ofta hamnar vid säkerhetsfrågor. Gwynne (2014) anser att det ofta råder oklarheter krig vem som bär ansvaret om något skulle hända med godset.
2.5.4 Reklamationer och Returer
Inom tredjepartslogistik kan returer ingå som en bastjänst i erbjudandet men rutinerna för returerna kan se olika ut för olika företag (Ahl & Johansson, 2002). Enligt Ahl och Johansson (2002) är det viktigt att returerna behandlas omgående samt att rutinerna mellan kunden och tredjepartslogistikaktören är tydligt definierade. Personalen som hanterar returen skall tillsammans med kunden bestämma vad som skall göras med de returnerade varorna. De returnerade varorna kan ha olika returorsaker som Ahl och Johansson (2002) anser behandlas olika:
- Felplock – varorna läggs tillbaka på lagret samt plock och fraktkostnaden betalas tillbaka till kunden.
- Obruten förpackning – varorna läggs tillbaka på lagret.
- Skadat emballage vid transport – emballage ersätts och varorna läggs tillbaka på lagret. - Skadad vara vid transport – kasseras om varan understiger x antal kronor annars
placeras den på speciell plats.
- Reklamation – varorna placeras på särskild plats. - Övrigt – varorna placeras på speciell plats.
Utöver tydligt definierade rutiner bör parterna även träffas kontinuerligt för att komma överens om åtgärder för de varor som är placerade på särskild plats (Ahl & Johansson, 2002). Det menar Ahl och Johansson (2002) bidrar till ytterligare tydliga och definierade rutiner om hur returnerade varor skall hanteras. Enligt Ahl och Johansson (2002) är det vanligt att nya kunder är ointresserade om hur returer skall hanteras och därför är det viktigt att tredjepartslogistikaktören är den pådrivande parten när dessa frågor uppstår. Om inte returen hanteras omgående finns det även risk den tar upp stor yta och kan leda till onödiga konflikter vid fakturahanteringen (Ahl & Johansson, 2002). Detta styrks av Gwynne (2014) som anser att en tredjepartslogistikaktör bör behandla returer omgående för att undvika att onödiga kostnader
12
uppstår. De returnerade varorna tar upp utrymme på lagret som är svåra att värdera samt att de än en gång skulle kunna vara tillgängliga för försäljning (Gwynne, 2014).
Enligt Ahl och Johansson (2002) skiljer returer från vanliga leveranser samt att det kan vara svårt att få fram ett konkret basflöde för dem. Vidare menar Ahl och Johansson (2002) att vid de flesta returer krävs speciella rutiner och hanteringar men även en särskild handpåläggning av personalen i form av utredningar och telefonsamtal. Därmed anser Ahl och Johansson (2002) att det kan vara svårt att ta fram en generell styckkostnad för de varor som returneras. Ahl och Johansson (2002) menar att personalen måste göra en bedömning om fördelningen av den tid som läggs ned på respektive kund. När kostnaderna är fördelade kan de sedan divideras med antalet returer för att få en indikation om kostnaden per retur (Ahl & Johansson, 2002). Detta styrks av Gwynne (2014) som anser att tredjepartslogistikaktören bör göra kontinuerliga bedömningar om hur många timmar som läggs ned på returbehandling och hur mycket utrymme som krävs.
Rutiner för reklamationer är väldigt olika och beror på mellan vilka aktörer och vilken typ av vara det gäller. Enligt Primus (2012) är det den aktör som skadar godset som ska stå för reklamationen vilket även gäller för transportskador. När en aktör tar på sig ansvaret för att lagra eller transportera gods åtar de sig enligt Primus (2012) även ansvaret om något skulle inträffa som kräver en reklamationsprocess. Detta kan frångås om parterna har förhandlat fram andra rutiner och ansvarsområden vilket Primus (2012) understryker.
2.6 Avtal och avtalsuppföljning inom TPL
Pruth (2002) anser att långsiktiga samarbeten inom tredjepartslogistik innebär en stor risk och osäkerhet för de inblandade parterna. Det är således viktigt att gränssnittet är utformat på ett sätt som gör att samordningen mellan parterna sker effektivt (Pruth, 2002). Ett avtal definierar enligt Pruth (2002) parternas roller och hur verksamheterna skall samordnas. Ett samarbete mellan två parter ställer även krav på att de skall gemensamt förbättra och utveckla logistiklösningar vartefter nya krav och förutsättningar uppstår (Pruth, 2002). Därmed är det viktigt att parterna gemensamt kommer överens om hur variationer och förändringar skall hanteras både på kort och på lång sikt (Pruth, 2002).
Ett avtal kan se ut på många olika sätt men Ahl och Johansson (2002) anser att det bör bestå av:
- Huvudavtal, som beskriver affären. Denna del bör inte omförhandlas under avtalstiden.
- Bilagor, som beskriver detaljerat de olika delarna. Dessa kan förhandlas om och ersättas under avtalstiden.
- Allmänna villkor, som berör frågor av generell karaktär. Dessa ska aldrig behövas förhandlas om.
Vidare menar Pruth (2002) att avtal inom tredjepartslogistik ska användas som ett styrmedel och kan betraktas som en investering för att parterna ska tillgodose sina egna intressen. I avtalen bestäms aktörernas rollfördelning vad gäller ansvar och kontroll (Pruth, 2002). Avtalen består av juridiska och ekonomiska incitamentsstrukturer som enligt Pruth (2002) motiverar parternas värdeskapande och riskdelning. Styrning av tredjepartslogistiksamarbeten kompliceras enligt Pruth (2002) när parterna har både gemensamma och egna intressen. Pruth (2002) anser att dessa komplikationer kan reduceras genom att avtalen behandlar följande faktorer:
13
- Tydlig definition om vem som har ansvar och kontroll för processer, aktiviteter och resurser.
- Kontinuerliga avstämningar och uppföljningar en gång i halvåret för att lösa eventuella avvikelser och genomföra förbättringar i samarbetet.
- Tydliga avslutningsklausuler om någon av parterna vill avsluta samarbetet. Till exempel att någon allvarligt missköter sina utlovade arbetsuppgifter.
- Omförhandlingsklausuler för att skapa flexibilitet i samarbetet om det sker större förändringar externt. Omförhandlingsklausuler hjälper parterna att anpassa avtalet till den rådande verksamheten och de nya förutsättningarna.
- Avtalet skall vara utformade för att förebygga konflikter även om ett underliggande förtroende mellan parterna måste finnas. Dessutom måste avtalet behandla kortsiktiga och långsiktiga mål för samarbetet.
Enligt Pruth (2002) bidrar avtal till både stabilitet och flexibilitet i samarbetet mellan två parter när de centrala delarna är tydligt definierade samt att avtal går att omförhandlas. En förutsättning för att de inblandade parterna skall förstå sina roller och ansvarsområden är att det existerar ett tydligt formulerat avtal (Pruth, 2002). Avtal klargör om vad som skall göras, hur det skall göras samt vem som skall göra vad. Detta ger en trygghet för de anställda om vad som förväntas av dem (Pruth, 2002). Med hjälp av ett SOP kan information förmedlas ut till företagets personal om hur de viktigaste processerna skall utföras (Stanger, et al., 2012). Ett SOP innehåller en detaljerad beskrivning av processer enligt (Stanger, et al., 2012) och säkerställer att personalen utför processerna korrekt mellan två parter. Utöver ett detaljerat SOP anser Stanger, et al., (2012) att det är viktigt att personalen genomgår regelbundna utbildningar som berör deras arbete eftersom det bidrar till ett bättre utfört arbete av dem. Det menar Stanger, et al., (2012) ökar personalens medvetenhet om till exempel vad god lagerstyrning innebär och hur beställning- och påfyllnadsprocessen påverkar lagret samt vilka effekter det får på den resterande försörjningskedjan. Men det är inte bara utbildning som bidrar till ett bättre utfört arbete från personalen utan Stanger, et al., (2012) anser även att deras erfarenhet är en viktig parameter. Det menar Stanger, et al., (2012) att erfarenhet bidrar till ett tryggare arbete vid till exempel beställning och hantering av leveranser.
Vid avtalsuppföljning är KPI (Key Performance Indicators) ett samlingsnamn för olika resultatbaserade mätetal inom ett företag en lämplig metod för kontinuerlig övervakning av viktiga resultatindikatorer (Selviaridis & Spring, 2007). Enligt Wilding och Juriado (2004) används KPI:er inom tredjepartslogistik som ett verktyg för att analysera kostnader som uppstår från transporterna och lagerverksamheten. Men även för att främja till förbättringar i samarbete mellan två parter när andra nyckeltal som till exempel service, produktivitet samt kundernas- och anställdas tillfredställelse mäts (Wilding & Juriado, 2004).
14
3.
Metod
För att studien ska bli vetenskaplig och trovärdig är det viktigt att tillämpningen och utförandet av metoder är noga genomfört. Är forskaren inte insatt och påläst om de metoder som tillämpas är det enligt Lagerholm (2010) stor risk att studien inte ger något användbart resultat. I detta kapitel beskrivs de metoder som används samt genomförandet av studien.
3.1 Kvantitativ- och kvalitativ metod
Lagerholm (2010) anser att det finns flera olika metoder men i många vetenskaper kan dessa uppdelas i två huvudtyper, det vill säga kvantitativa och kvalitativa metoder. Enligt Lagerholm (2010) är skillnaden mellan kvantitativa och kvalitativa metoder inte stor men att de har olika karaktäristiska drag. Det som karaktäriserar kvantitativa undersökningar är att den bygger på räknebara uppgifter och ger översiktliga resultat. Kvalitativa undersökningar bygger istället på djupare närstudie. Vidare anser Lagerholm (2010) att innan val av metodtyp bör studiens syfte vara bestämt samt vad som vill uppnås med studie och hur primärdata ska behandlas. Fangen & Sellerberg (2011) anser att det är viktigt att innan analysering av text ha kännedom om att det inte är möjligt att göra någon tydlig skillnad mellan kvantitativ och kvalitativ analys. Enligt Fangen & Sellerberg (2011) är det svårt att bestämma sig för att arbeta strikt kvalitativt och endast fokusera på de underliggande betydelserna samt de symboliska innebörderna utan att reflektera i kvantitativa termer. Dessa kvantitativa termer skulle exempelvis vara att ett specifikt tema eller ett sätt att utrycka sig på som förekommer ”ofta”, eller att ett mönster i
materialet anses vara ”dominerande” (Fangen & Sellerberg, 2011).
Lagerholm (2010) anser att till skillnad från kvantitativ undersökning som ger ett brett perspektiv på ett fenomen, ges istället en djupare bild av ett fenomen i en kvalitativ undersökning. I en kvalitativ undersökning ges det även större möjligheter till att anpassa sig efter den rådande situationen (Lagerholm, 2010). Vidare menar Lagerholm (2010) att det finns en risk att undersökningen inte får den prägel som hade förväntats på förhand. I kvalitativa undersökningar har den som utför intervjuer eller närläsningar istället en närhet till sitt material Lagerholm (2010). Därmed anser Lagerholm (2010) att det blir ett närmare avstånd mellan det som undersöks och den som utför studien.
3.2 Analys
Enligt Persson och Sahlin (2013) är induktion, deduktion och abduktion tre av de mest använda analysmetoderna. Med induktiva analysmetoder menas att slutsatsen bygger på redan existerande empiri och teorin samlas in därefter för att styrka empirin (Persson & Sahlin 2013). Deduktiv analysmetod gör tvärtom och samlar först in teorier för att sedan samla in den empirin som behövs (Persson & Sahlin 2013). Den abduktiva metoden väger mellan induktion och deduktion och samlar först in teorier som tros behövas för studien och sedan kompletteras med teorier efter det empiriska arbetet är klart (Persson & Sahlin 2013). Val av analysmetod är en viktig del i arbetet som Person & Sahlin (2013) anser att en bra analys ger bra förklaringar och styrker slutsatsen.
3.3 Litteraturstudie
Enlig Ejvegård (2009) innefattar en litteraturstudie i stort sett allt trycktmaterial samt den information som hämtas från internet. För att ta fram den litteratur som är lämplig för den enskilda studien utförs vanligtvis en litteratursökning (Ejvegård, 2009). Vidare menar Ejvegård (2009) att det är vanligt att själva litteratursökningen sker på bibliotekets databaser med utvalda sökord eller nyckelord. Dessa sökord eller nyckelord är noga utvalda för den specifika studien
15
för att finna den mest användbara litteraturen (Ejvegård 2009). Även Bell (2016) understryker att det är viktigt med väl valda sökord eller nyckelord för att hitta relevanta källor för studien samt att irrelevanta källor för studien inte används. Vidare menar Bell (2016) att de frågor som skall ställas vid val av sökord är till exempel på vilket språk litteraturen skall vara? Hur gammal skall litteraturen vara? Vilken titel skall författarna till litteraturen ha? Dessa frågor underlättar och gör sökorden mer träffbar på det urval som efterfrågas (Bell, 2016).
3.4 Datainsamling
Fangen & Sellerberg (2011) anser att innan studien genomförs bör man ha en tydlig plan för den data som ska analyseras. Vidare menar Fangen & Sellerberg (2011) att de frågor som kan komma ställas under studien; ska data samlas in vid något tillfälle? Kommer studien samla in egna data? Använda redan existerande data? Samla in data med frågeformulär eller intervjuer? Fangen & Sellerberg (2011) anser även att tillvägagångsättet för den insamlade data har stor påverkan på hur den fortsatta studien utformas. Därmed bör författarna noga utvärdera den insamlade data och vara medveten om konsekvenserna för de olika insamlingsmetoderna (Fangen & Sellerberg, 2011). Vilken typ av data som behövs samlas in eller om studien skall använda redan existerande data bör undersökas tidigt i studien eftersom dessa val kan påverka den mängd resurser som krävs.
Generellt för all typ av datainsamling skall forskaren vara kritisk till den data som samlas in och vara noga med validering och reliabilitet för att studien skall få ett större vetenskapligt värde (Bell, 2016).
3.5 Primärdata
Den data som forskaren själv samlar in för den aktuella studien kallas primärdata (Fangen & Sellerberg, 2011). Insamlingen av primärdata sker oftast med hjälp av antingen frågeformulär, intervjuer samt observationer (Fangen & Sellerberg, 2011). Insamlingsmetoderna för primärdata kan vara tidskrävande och enligt Fangen och Sellerberg (2011) är det inte att rekommendera att studenter samlar in egna kvalitativa data eftersom det anses krävas för mycket tid. Insamlingsmetoderna för kvantitativa primärdata är inte lika tidskrävande och enligt Lagerholm (2010) fås en tydligare bild av vilka detaljer som skall undersökas vilket gör att undersökningarna är välstrukturerade och systematiska.
3.5.1 Intervjuer
Enligt Bell (2016) är flexibiliteten en stor fördel vid användning av intervjuer och en skicklig intervjuare kan styra intervjun åt det håll som önskas. Det menar Bell (2016) kan göras utifrån svaren som den intervjuade personen ger genom att följa upp ett svar med följdfrågor som ger den information som önskas. Lagerholm (2010) skriver att den flexibilitet och den anpassningsbarhet som en intervju medför utgör själva poängen med att tillämpa denna metod. En intervju liknar ett vardagligt samtal där det finns anpassningsmöjligheter både för den som intervjuar och den som intervjuas att ta del av information som annars inte framkommit vid exempelvis enkäter (Lagerholm, 2010).
För att en intervju skall ge den information som önskas menar både Lagerholm (2010) och Holme och Solvang (1997) att urvalet av de personer som skall intervjuas är en viktig del i processen. Holme och Solvang (1997) nämner tre viktiga saker att tänka på vid urvalet av intervjupersoner för att få variationsbredd i urvalet, få rätt typ av kunskap vid intervjun samt att intervjupersonen skall ha god förmåga att utrycka sig. Nedan visas tre citat från Holme och Solvang (1997) som belyser dessa tre aspekter vid urvalet av intervjupersoner.
16
”För det första vill vi få ett så stort informationsinnehåll som möjligt genom att vi försäkrar
oss om största möjliga variationsbredd i urvalet.” Holme och Solvang (1997:104)
”För det andra kan vi öka informationsinnehållet genom vi använder oss av intervjupersoner
som på goda grunder kan antas ha rikligt med kunskap om de företeelser vi undersöker.” Holme och Solvang (1997:104)
”Vidare kommer också intervjupersonernas förmåga att uttrycka sig och villighet att delta att
vara viktiga när vi sätter ihop vårt urval.” Holme och Solvang (1997:104)
Dessa citat använder även Lagerholm (2010) för att styrka vikten av att intervjua rätt personer för att få tillgång till den information som studien kräver. Intervjuas fel person finns det stor risk att informationen från intervjun blir oanvändbar (Lagerholm, 2010).
Vid ostrukturerade intervjuer menar Bell (2016) att frågorna har stor betydelse men att dessa kan följas upp med en följdfråga för att nå det svar som önskas. Vidare menar Bell (2016) att det inte alltid behövs färdigformulerade frågor utan dessa kan vara mer situationsanpassade. Förberedelserna inför de teman eller ämnen som ska diskuteras är viktiga eftersom det leder till mer öppna och vardagligasamtal samt kan ge bredare information om det specifika ämnet eller det framtagna temat (Bell, 2016). Även Lagerholm (2010) skriver att mer öppna samtal kan ge en större bild av de ämnen och teman som diskuteras, han tillägger även att miljön påverkar hur samtalet utformar sig. Strukturerade intervjuer har däremot färdigformulerade frågor, även kallat intervjuguide som intervjuaren vill ha svar på och liknar mer en enkät där det möjligtvis sedan ställs en följdfråga (Bell, 2016).
Enligt Longhurst (2016) är semi-strukturerade intervjuer en annan intervjumetod som följer förbestämda och standardiserade frågor. Vidare menar Longhurst (2016) att dessa frågor ställs oftast på samma sätt och i samma ordning mellan intervjupersonerna. Därmed anser Longhurst (2016) att denna form av intervju har en viss grad av förutbestämd ordning men garanterar fortfarande flexibilitet i hur frågorna hanteras av den person som leder intervjun. Semi-strukturerade intervjuer ger intervjupersonen rätt till att tala fritt än att styra mot ja/nej liknande svar (Longhurst, 2016).
Vid användning av intervju som metod skall den som intervjuar vara uppmärksam på skevhet (bias) och misstolkningar (Bell, 2016). Ett sätt att förhindra skevhet eller bias är att använda olika intervjuare då olika tolkningar lättare uppmärksammas vid dataanalysen än om enbart en intervjuare har använts (Bell, 2016).
3.5.2 Observationer
Observationer som metod ställer enligt Holme och Solvang (1997) stora krav på forskaren för att kunna ta till sig det som verkligen sker genom att se, höra eller fråga de som observeras. Vidare menar Holme och Solvang (1997) att med noga förberedelser är en effektiv metod som ger en bra bild av vad som faktiskt sker, något som kan vara svårt att få fram vid intervjuer där verkligheten kan förvrängas. Observationer sker oftast nära den eller de personer som ska observeras vilket kan leda till att de känner sig iakttagna och det finns en risk att de utför arbetet på ett annat sätt (Holme och Solvang, 1997). Därmed antyder Holme och Solvang (1997) att observationer är den metod som ställer störst etiska krav för att den som blir observerad inte känner att dess integritet kränks.
