Nedan presenteras den relaterade forskningen som användes vid utförandet i studien för att ge en bild av det avgränsade forskningsområdet. Först förklaras vad som menas med value creation och value co-creation. Dessa är etablerade engelska begrepp som används inom forskning och konnotationerna förändras om dessa begrepp översätts till svenska.
Därför används de engelska begreppen i rapporten. Därefter presenteras olika modeller och ramverk som forskare inom området har tagit fram.
2.1 Value Creation
Forskningsområdet Value Creation är ett brett forskningsområde och består av många olika tolkningar och perspektiv. Det har gjorts mycket forskning inom området value creation.
Tidigare har forskningen varit fokuserad på finansiella värdeskapande processer. På 1980-talet presenterade professorn Michael Porter en modell för att analysera olika interna aktiviteter som sker inom företaget för att möjliggöra värdeskapande (Porter, 1998). Porters värdekedja är ett verktyg inom managementområdet och fokuserar på de värdeskapande aktiviteter inom en organisation, istället för tidigare modeller som fokuserat på organisationens resurser.
Porters värdekedja är en modell som hjälper till att analysera specifika aktiviteter genom vilka företagen kan skapa värde och konkurrensfördelar (Porter, 1998). Värdekedjan introduceras som en metod att identifiera, kartlägga och analysera en organisations verksamhet. Syftet med modellen är att varje aktivitet som organisationen utför ska reflekteras av faktorer inom organisationen. Genom denna analys kan organisationen identifiera styrkor och svagheter för att se vart konkurrenskraft bildas. Porters modell består av primära och sekundära värdeskapande aktiviteter. De sekundära aktiviteterna sker parallellt med de primära.
Modellens primära värdeskapande aktiviteter är de aktiviteter inom organisationen som handlar om den fysiska utvecklingen eller tillverkningen av produkter och tjänster. Det är de primära aktiviteterna som direkt påverkar kostnad och värde. De sekundära värdeskapande aktiviteterna är de aktiviteter som krävs för att de primära värdeskapande aktiviteterna ska kunna utföras. Dessa aktiviteter är till exempel företagets struktur, personalhantering, forskning och utbildning. Värdekedjan ser organisationen som ett system med input och output, där det är processer som transformerar input till output. I värdekedjan konsumeras och produceras resurser. Den gör det möjligt att analysera vilka resurser och processer som skapar värde och vilka som inte gör det. Modellen visar att genom dessa aktiviteter samt organisationens vinstmarginal kan organisationen som helhet skapa värde. Marginal definieras som den bruttovinst som genereras vid den totala försäljningen som ett resultat av aktiviteterna (Porter, 1998). Value creation är centralt inom företagsekonomi och definierar dess förmåga att hjälpa kunder och generera tillväxt och ekonomisk vinst (McNair-Connolly, 2013). Det är essentiellt för strategisk framgång och forskare är överens om att det, tillsammans med co-creation, behöver få mer uppmärksamhet (Tantalo & Priem, 2016).
Både forskare och företagsledare ser IT som en investering för ökad effektivitet och konkurrenskraft (Kohli & Devaraj, 2003). Att IT skapar värde i åtminstone någon aspekt är fastställt. Värdet kan vara ekonomiskt, känslomässigt eller process-relaterat. Däremot finns det några villkor som måste vara uppfyllda. För att skapa värde måste IT vara en del av en process för att skapa affärsvärde med andra organisatoriska faktorer på ett samverkande sätt
4
(Kohli & Grover, 2008). Värde kan vara en mängd olika saker. Till exempel lönsamhet, produktivitet, process-förbättringar, konsumentöverskott eller att det underlättar arbetet för människor. Värdet kan också hittas på olika nivåer som exempelvis individnivå, processnivå, företagsnivå eller industrinivå. Value creation med IT skapar sällan värde direkt. Ett IT-system behöver först införas, sedan implementeras och till sist accepteras innan det kan skapa värde, vilket leder till en fördröjning som kan ta upp till ett par år (Kohli & Grover, 2008). Det kan också vara svårt att mäta värdet som skapas om det inte är ett rent ekonomiskt värde. På grund av detta kan det ibland vara svårt att motivera för en förändring.
2.2 Value co-creation
I början på 1990-talet konstaterade forskarna Normann och Ramírez att det är fler parter än organisationen som bidrar till att värde skapas för en konsument. Dom ifrågasatte den värdeskapande processen för organisationer och deras konsumenter (Normann & Ramirez, 1993). Forskarna Prahalad och Ramaswamy (2000) var de som introducerade begreppet co-creation of value. Co-co-creation beskrivs av Piller, Ihl och Vassen (2011) som en aktiv, kreativ och social samverkansprocess mellan konsument och producent. Konsumenterna medverkar i utvecklingen av nya produkter eller tjänster och blir då aktiva deltagare i innovationsprocessen. Idén om att användare ska vara med och tycka till om produktens design och produktion är inte helt ny. Till exempel PCn var en produkt som uppkom år 1970 till följd av ett långt samarbete mellan både användare och tekniker. (Tapscott & Williams, 2008). Det har blivit viktigt att inkludera användarna i utvecklingsprocessen efter att kunderna gått från att vara isolerade och ovetande till uppkopplade och informerade (Prahalad
& Ramaswamy, 2004a, 2004b; Skaržauskaitė, 2013). Kunderna har högre krav på att produkterna ska vara anpassade för att passa just deras behov och de behöver därför vara delaktiga i utvecklingsprocessen för att kunna säkerställa att det blir så. Att ha en bra kommunikation och dialog är nödvändiga förutsättningar för value co-creation enligt Schmidt-Rauch och Schwabe (2013). Forumet, intensiteten och frekvensen av kommunikation beror på produktens komplexitet. Det har fastställts att lyckad co-creation uppstår när kund och företag arbetar nära varandra och att value co-creation inkluderar aktivt deltagande, integration av resurser som skapar ömsesidigt värde och en vilja att samverka. Både kunden och företaget är lika viktiga i den processen (Skaržauskaitė, 2013). Enligt Prahalad och Ramaswamy (2004a) har marknaden förändrats och att kunder efterfrågar Co-creation-upplevelser snarare än företagets produkter och tjänster.
Enligt Vargo och Lusch (2008) finns det två olika sätt att se på tjänster. Antingen ser man dem från ett perspektiv där man har fokus på materiella varor och där tjänster endast är en begränsad, immateriell vara eller ett tillägg med syftet att öka värdet av själva varan. Detta perspektiv kallas goods-dominant (G-D) logik (Vargo & Lusch, 2008; Vargo et al., 2008).
Historiskt sett är detta perspektiv som använts mest. Produkten är det viktiga och det är den som skapar värde. Målet är att skapa materiella produkter som kan säljas. Att maximera vinsten är det viktigaste och produkten ska därför produceras isolerat från kunden, vara standardiserad och lagras tills dess att en kund vill köpa den (Vargo & Lusch, 2004). Det andra sättet att se på en tjänst är att se det ur ett perspektiv där själva tjänsten är i fokus. Detta koncept presenterades år 2004 av Stephen Vargo och Robert Lusch. De tycker att tjänsten ska
5
vara en process där man gör något för en annan aktör utan att hänvisa till någon produkt (Vargo & Lusch, 2004, 2008; Ind & Coates, 2013). Varorna spelar fortfarande en roll där de kan medföra en tjänst, men de står inte i fokus. Detta är det som kallas service-dominant (S-D) logik. S-D logik anser att värde definieras och skapas tillsammans med kunden och att värdet inte ligger i själva produkten. Det viktiga här är att kunna hjälpa kunden på bästa sätt och att bli bättre på det, inte att maximera vinsten (Vargo & Lusch, 2004). Man vill ha ökad flexibilitet, mer konkurrensfördelar, kompetens, kunskap och att produkten ska vara anpassad efter kundens behov, utvecklad i samarbete med kunden. I S-D logik ska produkterna inte vara standardiserade och on-demand (Vargo & Lusch, 2008; Vargo et al., 2008). Den största skillnaden mellan de här olika synsätten är att G-D logik ser tjänster som ett tillägg med syftet att öka värdet på en produkt, medan S-D logik ser tjänsten som det huvudsakliga som skapar värde. G-D logik förespråkar att värdet sitter i organisationens skapande av produkten, men i S-D logik så skapas värdet tillsammans med kunden och förverkligas när produkten eller tjänsten används. Grönroos och Voima (2012) säger också att det finns två olika sätt att ta sig an value co-creation på. De hävdar att båda sätten fungerar bra var för sig, men inte tillsammans. Det första sättet säger att co-creation är en process där både kunden, leverantören och eventuellt andra aktörer är aktiva. Detta innebär att kunden och leverantören alltid är medskapare av värde och medför att value creation blir en process som omfattar allt och den ser inte skillnad på om det är kunden eller leverantören som gör något. Det andra sättet att se på det är som “value-in-use”, där kunden skapar värde genom att använda produkten. Om man använder det första sättet där value creation omfattar allt, så blir det lite oklart vad som menas med värde. Till exempel om kunden har drömt om att äga en liten, röd stuga så kan det vara en del av value creation-processen långt innan första brädan har spikats fast. Forskarna i artikeln tycker att man därför bör använda “value-in-use” när man tittar på value co-creation. De definierar value-in-use som att kunden är den som skapar värde genom erfarenheter med resurser, processer och dess resultat som kunden har upplevt, upplever eller föreställer sig att uppleva. Värdet förverkligas alltså genom kundens fysiska, mentala eller possessiva aktiviteter eller erfarenheter (Grönroos & Voima, 2012).
Olika människor upplever händelser på olika detaljnivåer (Prahalad & Ramaswamy, 2004b). Till exempel så kan en person som har måttligt intresse för sport uppleva en basketmatch med en hög nivå av aggregation, medan en person som älskar basket djup-dyker ner i matchen och analyserar allt som händer på detaljnivå. I en väl utformad upplevelse-miljö så kan individen själv välja detaljnivå som formar varje enskild upplevelse. Kontexten av händelsen är också betydelsefull. När och var en händelse inträffar kan påverka hur den upplevs. Ljud, ljus, design och andra saker som påverkar hur händelsen upplevs hör också till kontexten (Prahalad & Ramaswamy, 2004b). Individen själv kan ha med sig eget kontext och företag måste förutse att olika individer kommer vilja ha sin egen individuella upplevelse och infrastrukturen runt om måste då kunna stödja alla dessa. Samma händelse betyder inte lika mycket eller samma sak för alla. Varje individ får ut olika mycket kunskap, tillfredsställelse och insikter av samma händelse (Prahalad & Ramaswamy, 2004b). Hur individen upplever en händelse kan bero på värderingar, tidigare erfarenheter, kontext eller andra relaterade aktiviteter. Det är också olika hur mycket olika individer vill vara delaktiga. En del vill dela sina upplevelser med andra i större gemenskaper och upplever att de får ut mer värde av det (Ind
6
& Coates, 2013), medan andra helst vill uppleva dem själva. Alla dessa saker sätter individen i centrum för en co-creation upplevelse. Utmaningen blir att lyckas möta kundernas behov, önskemål, intressen och kunskap med en hög grad av personalisering i produkten eller tjänsten. Detta för att ge kunden den bästa möjliga upplevelsen och skapa en så bra produkt som möjligt (Prahalad & Ramaswamy, 2004b; Ind & Coates, 2013).
Forskarna Payne, Storbacka och Frow (2008) konstaterar att det finns forskning och insikter i ett antal olika delar i co-creation processen, men att det saknas forskning om hur konsumenterna engagerar sig i värdeskapandet. De menar att förutom DART-modellen så finns det brister i forskningen gällande hur processerna bör genomföras. Studien resulterade i ett ramverk vars syfte var att underlätta för organisationer för att de ska kunna förstå och hantera processen för värdeskapande. Det konceptuella ramverket består av tre delar: kundens värdeskapande processer, företagets värdeskapande processer och mötesprocessen. Kundens värdeskapande processer illustrerar de tillvägagångssätt och resurser som används av kunden.
Dessa faller in under kategorierna känsla, kognition eller beteende. Företagets värdeskapande processer illustrerar de resurser och tillvägagångssätt som företaget utgår från för att hantera organisationen och relationerna till kunderna. Här ingår co-creation möjligheter, planering och implementation. Mitt emellan kundens och verksamhetens värdeskapande processer finns mötesprocessen som beskriver olika tillvägagångssätt för interaktionen mellan kund och företag. Enligt Payne, Storbacka och Frow (2008) ska modellen på ett illustrativt sätt visa hur de olika processerna är sammankopplade. Modellen visar att både kunden och organisationen lär sig saker som grundar sig på de erfarenheter som den skaffar sig i relationen. Det kunden lär sig påverkar hur den kommer att agera i framtiden vid value co-creation aktiviteter med leverantören. Organisationen lär sig mer av kunderna för att förbättra utvecklingen av designen för co-creation upplevelsen med kunderna.
Vidare presenterar Aarikka-Stenroos och Jaakkola (2012) en modell som illustrerar value co-creation aktiviteter som gemensamma problemlösare för att uppnå optimal “value-in-use”.
De demonstrerar att value co-creation består av en tvåsidig problemlösningsprocess som omfattar fem nyckelaktiviteter: diagnostisera behov, designa och producera en lösning, organisera processen och resurser, hantera värdekonflikter och slutligen implementera lösningen. Dessa aktiviteter kan utföras parallellt och även iterativt ifall en aktivitet startar igång en annan aktivitet som genomförts tidigare. Till att börja med kan det finnas brist på ömsesidig förståelse av målet samt de olika lösningarnas för- och nackdelar. Då behövs en dialog för att kunna välja den mest lönsamma lösningen. Aarikka-Stenroos och Jaakkola hävdar att kunder inte alltid är villiga att anta rollen som co-creator av värde, men att det är viktigt för slutresultatet. Genom kontinuerlig dialog så har kunderna betydande inflytande på vilken lösning som ska implementeras (Aarikka-Stenroos & Jaakkola, 2012).
Storbacka, Frow, Nenonen och Payne (2012) har tagit fram ett ramverk för att engagera kunder och andra aktörer till value co-creation. Det har identifierat 12 olika kategorier som måste definieras och utvecklas parallellt. Dessa är fördelade på fyra olika design-dimensioner och tre olika designlager. Det första designlagret är design-principer, som är fundamentala idéer eller val som aktörer måste göra angående affärsmodellen. Det andra lagret är resurser som består av fysiska, mänskliga och relationella resurser som kan användas för att implementera värdeskapande strategier. De ställer fram fyra resurser som kritiska design
7
komponenter eftersom att de är grunden för co-creation. Dessa är "kunder och varumärke",
“teknik och immateriella rättigheter”, “infrastruktur, leverantörer och partners” och
“mänskliga och finansiella resurser". Det sista designlagret är förmågor som spelar en grundläggande roll i affärsmodell-design eftersom att de är del av aktiviteter som används av aktören i värdeskapande processer (Storbacka et al., 2012). Designen av affärsmodellen börjar med designprinciperna eftersom att målet är att öka värdeskapandet för aktörerna, och designprinciperna är det som sätter ramen för hur affärsmodellen ska främja co-creation. Efter marknads- och erbjudande-designprinciperna så definieras de övriga 10 kategorierna i en designprocess som utförs iterativt under en längre tid som många andra kreativa designprocesser inom arkitektur och industridesign (Storbacka et al., 2012).
Som vi redogjort ovan har en rad olika forskare har studerat området value co-creation ur olika perspektiv och tagit fram ramverk för att identifiera och främja värdeskapande. Porters (1998) modell syftar till att identifiera de aktiviteter inom en organisation som skapar värde och ger en konkurrensfördel. Payne, Storbacka och Frows (2008) ramverk har som syfte att underlätta för organisationer att förstå och hantera processen för värdeskapande. Storbacka, Frow, Nenonen och Payne (2012) har tagit fram ett ramverk för att engagera kunder och andra aktörer till value co-creation. Aarikka-Stenroos och Jaakkola (2012) har skapat en modell som illustrerar value co-creation aktiviteter som gemensamma problemlösare för att uppnå optimal
“value-in-use”. Varje ramverk och modeller används i olika syften att identifiera eller främja value co-creation. Prahalad och Ramaswamy (2004a, 2004b) är två ledande forskare inom område value co-creation och har studerat hur value co-creation kan uppnås. Deras studie genererade ett ramverk, DART, bestående av olika element nödvändiga för värdeskapande.
Detta ramverk har används som analytiskt ramverk i studien och presenteras i nästa avsnitt.
Förutom ramverket DART som riktar in sig på hur företag kan samverka bättre med kunder som medskapare av värde och Tapscott och Williams (2008) arbete om interna faktorer som främjar co-creation så har det visat sig att det finns en lucka i både den teoretiska forskningen och den empiriska forskningen rörande företagens roll i co-creationprocessen (Skaržauskaitė, 2013). Dessa två verk har kommit närmast att ge praktiska råd för vilka byggstenar som viktiga mellan företag och kund för att lyckas med co-creation. Däremot är dessa väldigt begränsade.
Dagens modeller för co-creation är baserade på ett fåtal fallstudier och kvalitativ data. Behovet av mer forskning och empiriska studier som kan bidra till att mäta och hantera co-creation har fastställts av flera forskare som bland annat Bolton (2006), Warnke, Weber och Leitner (2008), Nambisan och Baron (2009), Tantalo och Priem (2016) samt Skaržauskaitė (2013).
Vidare anser Payne, Storbacka och Frow (2008) att det saknas forskning om hur den co-creation bör hanteras ur ett företagsperspektiv. Även Grönroos och Voima (2012) lyfter fram att företagets roll vid value co-creation bör studeras ytterligare.