Rektorerna har ansvaret för de vuxnas psykosociala arbetsmiljö och det yttrar sig i upprättade handlingsplaner. Rektorerna distanserar sig till problemet och tycks gömma sig bakom dessa handlingsplaner med olika åtgärder av varierande utfall. Helst ska konflikterna lösas av personalen själv och om detta inte sker tillkallas extern kompetens. Anledningen till att rektorerna inte själv tar tag i problemen förklarar de med att de har för lite kunskap i ämnet och förlitar sig till externa experter. Ett tecken på att det är tydligt i verksamheten vem som har ansvar är att alla specialpedagogerna direkt svarade att de skulle gå till rektorn om de upptäckte mobbning eller kränkande behandling.
Det som skiljer sig bland rektorerna är hur man arbetar proaktivt för att undvika mobbning och kränkande behandling. En rektor fokuserar på att finnas till hands vara närvarande och nämner den inre kulturen, trivsel och gemenskap som viktiga faktorer. En annan poängterar individens ansvar, personalen är vuxna människor och ska själva klara av att hantera konflikter. Kontinuerliga samtal om ansvarsbiten och kring vilket beteende som accepteras är viktiga. En tredje rektor lyfter åtgärder på flera plan framförallt lyfter han demokratitanken. Alla ska vara och känna sig delaktiga och ha möjlighet till vidareutveckling i yrket vilket främjar samarbete och motverkar negativa krafter såsom revirtänkande och stagnation. Enligt Y-teorin och Carlsson & Nilsson (1999) och Bohlman & Deal (2000), har ledningen ansvar för att organisera arbetet så att personalen kan uppfylla behov av trygghet, sociala kontakter m.m. Det upplever vi att framförallt en av rektorerna lägger sig vinn om. En annan pratar om hur demokratitanken kan uppfylla behov som enligt Y-teorin är viktiga för att skapa en hälsosam arbetsplats nämligen ramar och regler som ger frihet, oberoende och möjlighet till självförverkligande.
Specialpedagogerna är alla tydliga med att de skulle agera om de upptäckte mobbning genom att lämna ärendet vidare till rektorn. Detta säger de, är inte för att de inte har kunskaper för att kunna hantera situationen utan för att de inte har mandat för det utav rektorn. Deras roll på
sätt bör specialpedagogen komma utifrån. Specialpedagogen kan t.ex. jobba i ett team som är kopplat till skolan eller också kan ett samarbete mellan två skolor utgöra en god utgångspunkt både när det gäller handledning och konflikthantering. Relevanta kunskaper menar alltså
specialpedagogerna att de besitter såsom organisationsteori (skolutveckling),
gruppsykologiska teorier och färdigheter som samtalsledning och handledning. Specialpedagogerna trycker hårt på det faktum att rektorerna saknar mycket av ovanstående, framför allt de gruppsykologiska teorierna som de menar vara nyckeln till mobbningsproblemets lösning. Annat som är viktigt ur specialpedagogernas perspektiv för att kunna hantera dessa frågor är vikten av att komma utifrån, dvs. att inte ingå som en arbetskamrat på arbetsplatsen. Rektorerna är lite tvekande till tanken huruvida specialpedagogerna skulle kunna delta i arbete kring mobbning och kränkande behandling. Det sker dock en förändring av denna inställning under intervjuns gång, mot en mer positiv attityd. Framförallt när det gäller det proaktiva arbetsmiljöarbetet. Rektorerna pekar då på attribut såsom specialpedagogens närhet till personalen utan att vara direkt inblandad och handledning som en bra metod. Denna övergång var tydlig framförallt hos en av rektorerna. Vad får det för betydelse när specialpedagogerna ute på sina arbetsplatser inte får utnyttja hela sin kompetens och vidareutvecklas i yrket? Detta är behov som enligt Y-teorin och Bohlman & Deal (2000), är viktiga för att en arbetstagare ska må bra. Rent systemteoretiskt vilka signaler sänder en sådan specialpedagog till sina medarbetare, elever, föräldrar och ledning? Vad är det för signaler ledningen sänder till specialpedagogen, övriga anställda, elever och föräldrar när man inte vill ta vara på de kompetenser som specialpedagogen besitter?
Vi upplever en skillnad i hur rektorerna och specialpedagogerna skulle agera om de upptäckte mobbning eller kränkande behandling och skillnaden består framförallt i varför de agerar. Rektorerna säger att de agerar för att de måste det är deras ansvar som rektor. Specialpedagogerna handlar mer utefter övertygelse. De känner att de inte skulle kunna leva med vetskapen att en annan människa far illa utan att göra något. I samma andetag säger de också att de agerar trots att de vet att det många gånger inte leder till någon förbättring för den drabbade. En specialpedagog som värnar om elever och personal och den psykosociala arbetsmiljön sänder ut signaler att detta är viktigt. Detta innebär givetvis att människor runtomkring värderar och agerar efter detta. En rektor som bara agerar för att han måste är givetvis bättre än en som inte agerar alls. Det som saknas i detta handlande är dock engagemanget som kan bilda ringar långt utanför skolans gränser.
En rektor vill skapa en förtroendefull och öppen dialog mellan sig och personalen. Avsikten med denna öppna dialog är att skapa förståelse från personalen för sitt handlande.
Om ledningen kan visa varför inget görs i ärendet (t.ex. av ekonomiska skäl) dämpar detta kraven från personalens sida. Detta kan man säga utspelas både på den personliga och sociala nivån enligt Parsons handlingssystem (se figur 4.3). Dels är det rektorns personlighet, en önskan om att bli omtyckt och bekräftad och dels är det samspelet när rektorn delger sina tankar till personalen och hur de uppfattar det han säger. I det sociala samspelet sker också fördelning och här kan det ses som en fördelning av resurser. Personalen kan uppfatta besparingen som fördelaktig för egen del. Det är dock viktigt att komma ihåg enligt ett systemteoretiskt perspektiv, vad det innebär om en del av systemet, som en personal här utgör, fungerar sämre eller rent av försvinner. Hatch (2002) och Liedman (2004) menar, för organisationen som helhet, alltså skolan, får detta konsekvenser eftersom helheten är beroende av delarna för att fungera optimalt.
Rektorerna har alla ambitionen att styra enligt McGregors Y-teori där inflytande och delaktighet är en naturlig del för att skapa en god psykosocial arbetsplats. Detta tar sig olika uttryck allt från att tilltro personalen kompetens att lösa konflikter till att ordna med gemensamma projekt och nöjen för personalen.
Handledning är en bra proaktiv metod enligt både specialpedagogerna och rektorerna. Informanterna har dock olika syn på vad handledning innebär. Flera av respondenterna tror att handledning enbart syftar till att ge råd eller tips till hur en situation eller elev ska hanteras. Denna skillnad går över yrkesgränserna även om rektorerna hade en mer uttalat snäv syn på handledning. Det beror till stor del vilken erfarenhet av och kunskap de har om handledning. Om handledning istället ses som en möjlighet till reflektion kring relationer och en möjlighet att ventilera och utveckla professionen, bidrar det till hela skolans utveckling. De personer som deltar i handledning påverkas, som i sin tur påverkar alla runtomkring, kollegor, elever, föräldrar och ledning, vilket Hatch (2002) också påtalar.
7.3 Sammanfattning
Rektorernas position kan försvåra arbetet med att upptäcka mobbning.
Mobbning och kränkande behandling beskrivs olika av rektorerna och specialpedagogerna. Specialpedagogerna talar om företeelsen på ett mer jordnära plan medan rektorerna beskriver fenomenet övergripande och abstrakt. Med ett systemteoretiskt perspektiv på mobbning och kränkande behandling blir följden att problemet aldrig kan läggas hos den enskilde individen. Konsekvenserna av en sådan handling blir också snart oöverstigliga i en organisation som skolan, med många sociala anknytningar.
Ett proaktivt sätt för rektorn att skapa en bättre psykosocial arbetsmiljö är att se över sin ledarstil samt att utnyttja kompetens som finns på skolan, hos t.ex. specialpedagoger.
8 Diskussion
Idag står vi inför en verklighet, med ett samhälle i ständig förändring, vilket ställer mycket höga krav på anpassningsförmåga hos arbetstagarna. Skolans personal har dessutom flera uppdragsgivare vilket gör uppgiften än svårare. Både elever, föräldrar, rektor, kollegor, förvaltning och staten ställer krav på hur arbetet ska skötas. Dessa krav är dessutom föränderliga eftersom aktörerna påverkas av politiska intressen och samhället i stort. Detta stämmer väl överens med den litteratur vi har läst och de erfarenheter vi själva gjort inom skolans värld. Gjems (1997) och Hallberg & Strandmark (2004) anser att yrken som arbetar med människor är extra utsatta när samhället förändras.
Alla specialpedagogerna menar att de har kompetens för att jobba med den psykosociala arbetsmiljön och vuxenmobbning. De kompetenser som de anser vara viktiga är att vara utbildade i handledning, kvalificerade samtalspartners och kunskaper i gruppsykologi. Vi instämmer i specialpedagogernas uttalande både vad gäller vilka kompetenser som är viktiga och vilka som ingår i utbildningarna (kursplaner 2001, 2003, 2005).
Vår uppfattning är att när konflikterna gått överstyr och mobbningen är ett faktum, då har det redan gått för långt. Konflikterna måste lösas på ett stadium då de fortfarande är meningsskiljaktigheter eller strukturella problem. En strategi som framkommit, när det gäller konflikter är att först och främst överlåta konfliktlösningen på sin personal eftersom de är vuxna människor och ska klara det själv. Vi menar med stöd av Leymann (1992) att risken för upptrappning är stor enligt mobbningsspiralen. När rektorn slutligen ingriper har ett litet problem vuxit till en svår konflikt som det ofta är problematiskt eller ibland omöjligt att finna en lösning på inom organisationen. Samtidigt kan vi hävda att rektorn tilltror sin personal kompetens och handlingskraft vilket är positivt enligt McGregors teori Y (Kallenberg 2003). Informanterna lyfter tankar om att vuxenmobbning ofta är väldigt diffus och svår att upptäcka, särskilt rektorerna menar detta. Dessa tankar stöds av Berlin & Enqvist (2002) och Leymann (1986) som lyfter just svårigheter med att upptäcka vuxenmobbning och att chefen inte alltid vill erkänna företeelsen som mobbning. Kanske är det så att rektorn vill undvika en situation där han/hon kan ställas till svars, eftersom han/hon ansvarar för personalens
psykosociala arbetsmiljö. Ingenstans kan vi utläsa att rektorn har ambitionen att gå till botten med mobbningen och komma till en helhetslösning som fungerar i verksamheten. Utvägen som hela tiden ligger där om än ibland outtalad är att mobboffret på något sätt försvinner ur verksamheten och med det försvinner problemet. Denna taktik stämmer överens med den av Leymann (1992) presenterade. Det måste i detta sammanhang nämnas Liedmans (2004), och
Hatch (2002), beskrivning av systemteorin, där den enskildes handlingar inte kan förstås utan kännedom om omgivningen och ett problem i samspel kan aldrig förklaras som en individs problem. Därför måste, menar vi, ledningen alltid vara medveten om de samspelsmönster som finns i skolan bland personalen.
Ett sätt att lösa rektors okunskap i psykosociala frågor är att i rektorsutbildningen lära sig mer om ämnet men också att utbildningen förmedlar rektor vilken kunskap och utbildning medarbetare i skolan har för att kunna arbeta med proaktiva psykosociala arbetsproblem. Enligt riktlinjer för hur arbetsmiljöarbetet ska bedrivas nämns att rektor kan delegera arbetet förutsatt att personal har rätt kompetens för uppdraget (1977:1160).
Det intressanta med att titta på Sahlins (2003) modell är de riskfaktorer vi finner i skolans miljö, baserat på egna erfarenheter. Skolan har de senaste åren varit föremål för neddragningar, omstruktureringar och uppsägningar. Ofta är lärarens arbete stressigt och det kan vara frustrerande när eleverna inte når målen och resurserna inte känns tillräckliga. Till det kan vi lägga att arbetsplatserna inom skolan ofta är enkönade vilket ökar risken för konflikter. Lägg därtill organisationsproblem och inkompetenta arbetsledare, som Leymann & Gustafsson (1996) pekar på, så förstår man att lärarnas psykosociala arbetsmiljö är en tickande bomb. När det gäller arbetsledarens roll så lyfter informanterna vikten av en tydlig ledning som visar vilka samspelsregler som ska gälla på arbetsplatsen. Detta resonemang stöds av Blomqvist (2005) och Abassi (2008) som talar om att tydligt fördöma mobbning och kränkande behandling och att leva efter regeln att behandla andra så som du själv vill bli behandlad.
Samarbete mellan specialpedagoger på olika skolor bör upprättas menar vi och lyfter specialpedagogernas tanke om handledning och konflikthantering som underlättas om specialpedagogen kommer utifrån. Även Gjems (1997) pekar på vikten av att komma utifrån. Det är en metod som är både billig, främjar utveckling och samarbete och är praktiskt genomförbar på de flesta skolor. Den ekonomiska aspekten är viktig då vi sett att den styr det mesta av verksamheten och framför allt rektorerna är tydligt präglade av detta i sina svar. Vi menar, med stöd av litteraturen att handledning ska ses ur ett vidare perspektiv där den utgör en möjlighet att reflektera och begrunda sin verklighet och studera den ur nya perspektiv. Det gäller också att se i ett här-och-nu-perspektiv genom att med grupphandledningens hjälp ta tag i problemet just när det sker och genom hur- och vad-frågor stärka gruppens samspel (Gjems 1997). Hantering av mobbning och konflikter måste ske med ömsesidig respekt och ska skötas med empati och öppenhet ( Hallberg 2005; Höistad 2001; Hirigoyen 2003; Leymann
empati (Normell 2002). Detta medför också att handledning kan bli ett utmärkt redskap för vidareutveckling, en slags fortbildning i relationer (Lenndahl Rosendahl & Rönnerman 2002). Flera informanter lyfter vikten av att vara och känna sig delaktiga i yrket och möjlighet till vidareutveckling och Thomas & Haynes (2007) och Dahl & Rudvall (2001) pekar på att detta är viktiga uppgifter för att bedriva ett gott ledarskap.