Samverkan som teoretiskt perspektiv

Enligt Danermark (2005, s.15–16) kommer samverkan ur begreppet samarbete. Att samverka innebär att man arbetar tillsammans. Att människor med skilda utbildningar, som arbetar inom olika organisationer och som styrs av olika regelsystem arbetar tillsammans mot

gemensamma mål (ibid.). Enligt Svensson, Johnsson & Laanemets (2008) innebär samverkan både samordning, samarbete och koordinering. För att de här tre ska fungera bra så pratas det ofta om inre och yttre betingelser. Inre betingelser berör yrkesrollen och den egna

yrkesidentiteten samt hur motivationen till samverkan ser ut. Yttre betingelser handlar istället om den politiska ledningen och gemensamma mål. Maktförhållanden är en annan faktor som påverkar vilka möjligheter de olika yrkesgrupperna inom samverkan har (Svensson et al., 2008, s. 185). Det är inom socialt arbete vanligt med komplexa patienter. Detta gör att samverkan mellan olika organisationer blir nödvändig för att kunna ge patienter den bästa hjälpen. Därför behöver organisationer som tillhandahåller olika resurser samverka för att hjälpa patienten på bästa möjliga sätt (Svensson et al. 2008, s. 182–183). Enligt Danermark (2005) är det viktigt att alla som samverkar förstår hur den egna och de andra parternas organisationer är uppbyggda. Därigenom blir det enklare att se vilka förutsättningar och mandat som finns inom de olika organisationerna. Enligt Danermark (2005) kan den politiska styrningen påverka samverkan mellan organisationer. Socialtjänsten exempelvis, är mer politiskt styrd än andra organisationer. Det är inte sällsynt att det finns olikheter i makt och inflytande mellan de parter som ska samverka. Olikheterna kan handla om position, kön, utbildning och mycket annat. Det kan ibland vara svårt att samverka med människor man upplever har större makt än en själv i en process som man inte vet vart det kommer leda. I samverkan har olikheter i kunskaps- och förklaringsmodeller, i organisation och i regelverk stor betydelse för hur den konkreta samverkan kommer utvecklas. För att man ska få möjlighet att få till en framgångsrik samverkan så krävs det att man identifierar, lyfter fram och diskuterar dessa tre faktorer och olikheter betyder inte alltid hinder. Ibland kan olikheter stimulera och utveckla samverkan. När de däremot innebär hinder för samverkan ska de tas bort. Inför och under en samverkansprocess bör man identifiera, lyfta fram och tydliggöra kunskapsmässiga skillnader, skillnader i organisation och regelverk samt eliminera hindrande skillnader eller utveckla sätt att hantera de olikheter man inte kan påverka. På så vis kan man

33

skapa möjligheter för en framgångsrik samverkan (Danermark, 2005). I nästa kapitel kommer jag att tydligare redogöra för begreppet samverkan.

Samverkan som process

Vi samarbetar med andra på daglig basis men utan att vi tänker på det eftersom det är en naturlig del av vår vardag. Hela det sociala livet bygger i stort sett på att människor samarbetar med varandra. Att samverka däremot betyder att man tillsammans med andra, många gånger människor med en annan utbildning, och som styrs av andra regelverk och i en annan organisatorisk position, arbetar mot samma mål. Samverka är alltså ”medvetna och målinriktade handlingar som utförs tillsammans med andra människor i en klart angränsad grupp avseende ett definierat problem och syfte” (Danermark, 2005). Det finns även formella och informella regler när det gäller arbetet med samverkan. Detta innebär att det är av stor vikt att man informerar och diskuterar inom samverkansgruppen de olikheter som finns mellan de olika professionernas regelverk. När det bildas kunskapsluckor kring professioner, deras organisation och resurser kan det innebära att man bygger samverkan på krav och förväntningar som de respektive professionerna inte kan leva upp till. När detta händer kan det uppkomma hinder i arbetet med samverkan vilket kan leda till att samverkansarbetet inte kan fullföljas (Danermark, 2005, s. 12–13). I nästa kapitel kommer jag att redogöra för en aspekt som är viktig för att professionerna ska få rätt förutsättningar till att få en framgångsrik samverkan.

Ledningen

Enligt Danermark (2005) råder det stora brister gällande ledningsfunktionen. Ofta är den otydlig och ibland finns den inte alls. Anledningen till att det är så kan skilja sig. Det kan handla om en missuppfattning att när väl en samverkansuppgift är utformad och man utsett gruppen så kommer det hela att sköta sig självt. En annan anledning till att det kan vara otydligt i ledningsfunktionen kan vara att man inte har tid. Det kan dessutom handla om ren okunskap om vad samverkan faktiskt handlar om. Ledningen måste hela tiden vara aktiv i processen kring samverkan. Eftersom det ständigt dyker upp frågor som på bäst hanteras på ledningsnivå så kan inte ledningen vara frånvarande eller passiv för detta kan få förödande konsekvenser för samverkan (Danermark, 2005). Det är ledningens skyldighet att skapa möjligheter för samverkan. Det är ett påfrestande ansvar och det krävs att ledningen både har insikt som engagemang i de processer som planeras eller som pågår kring samverkan.

34

att så gott de kan delta i arbetet med samverkan, men detta kan bara förväntas under

förutsättning att ledningen tar sitt ansvar (Danermark, 2005). I nästa kapitel kommer jag att redogöra för begreppet makt, som beroende på hur den används kan påverka samverkan.

Skillnader i makt

När man ska samverka utifrån olika perspektiv kan det uppstå problem. Vissa sorter av kunskaper har mer status och väger tyngre än andra. Yrkeskårer har olika makt och prestige. Ju större dessa olikheter är desto större är chansen att det uppstår problem i samverkan. När exempelvis en läkare, en socialsekreterare och en handläggare från Försäkringskassan träffas i samverkan träffas tre helt olika kunskapsområden. Deras kunskap är lika viktig men

erfarenhet visar att det här oftast kommer vara läkarens ord som väger tyngst (Danermark, 2005). När man diskuterar samverkan så talar man sällan om ordet ”makt”. Dock talar man om makt i andra termer som exempelvis, inflytande, autonomi, delaktighet, dominans, kontroll och handlingsutrymme. Dessa termer tar sin början i hur den professionelle upplever sin position i dessa termer. Även om man inte återkommande talar om makt inom samverkan så är det ändå alltid närvarande. Makt är en central faktor inom samverkan genom att man utövar makt gentemot patienter. Makt spelar även en stor roll mellan de professionella inom samverkan. Professionella med olika maktpositioner inom sina organisationer tar med sig sin status och position in i samverkan (Danermark, 2004, s. 9–10). Beroende på vad makten bygger på kan den även ta sig i olika uttryck. Regelverk, kön, professionens status, ekonomiska resurser, social status och ställning i hierarkin är exempel på grunder i

maktutövning. Då samma person kan ha flera av dessa så kan dessa maktutövningsgrunder ta sig olika uttryck i praktiken. På grund av detta kan de professionellas maktposition i

samverkan ta sig i olika uttryck och även utöva denna på skilda sätt för att få möjlighet att utnyttja kunskap och resurser (Danermark, 2004, s. 48–54).

Asymmetri och tillit i samverkan

Danermark och Kullberg (1999) påpekar att asymmetri kan vara ett hinder för samverkan och enligt Grimen (2008; Eliasson 2010) handlar inte det om tillit mellan jämlika parter när en relation är asymmetrisk. I en situation kring samverkan kan det exempelvis vara så att

personal från socialtjänsten har en specifik kompetens som personal från landstinget behöver, men som de inte har. För att patienten ska få stöd från ett helhetsperspektiv så samverkar parterna. Den part som besitter kompetens alltså tillitsmottagaren, får därför kontroll över situationen (ibid). Den som besitter kompetensen och därmed har kontroll över situationen

35

kan tala om hur situationen är och vad som borde göras. Det kan bli problematiskt för en som saknar tillräcklig kompetens att trotsa exempelvis en läkare och det finns alltid en fara att den som ger tillit påverkas av den som får tilliten. Det kan till exempel vara svårt för en enskild handläggare på socialtjänsten att trotsa en läkares bedömning kring diagnos eller

läkarutlåtande och att även bli tagen på allvar (ibid). I nästa kapitel kommer jag att beskriva hur socialtjänsten och rättspsykiatrin som organisationer kan skilja sig.

Politisk styrning

En faktor som påverkar förutsättningarna till samverkan är att vissa organisationer är mer politiskt styrda än andra. Inom exempelvis hälso- och sjukvården är det dagliga arbetet i liten utsträckning politiskt styrd. Socialtjänsten däremot genomsyras av en stark politisk styrning. Samverkan påverkas också av graden av politisk styrning. Ju mindre politisk styrning det är, desto större frihet har de inblandade yrkeskategorierna. När yrkeskategorier med olika frihetsgrader möts i samverkan kan det innebära hinder. Det kan ibland spela stor roll för samverkan vilken organisationstillhörighet man har och hur de organisatoriska förhållandena ser ut. Detta kan bli tydligt om man till exempel ser på socionomer i tre olika organisationer. En kan arbeta på socialtjänsten, en annan i skolan och en tredje inom hälso- och sjukvården. Alla tre har samma utbildning och samma sätt att se på sociala problem. Men med anledning av att de tillhör olika organisationer kommer de ibland att handla på olika sätt och detta kan också påverka samverkan negativt (Danermark, 2005). I nästa kapitel kommer jag att redogöra för skillnader i organisationer och hur detta kan påverka samverkan.

Samverkan och organisatoriska förhållanden

När man är anställd så innebär det att man tillhör en organisation, man är alltså en del av en organisatorisk struktur. Det här betyder att vi inte helt är fria och kan inte agera så som vi själva alltid skulle vilja. Därför är det viktigt att man tydliggör den organisatoriska

situationen, både för en själv men även för de man ska samverka med. Något som ofta kan krångla till samverkan är hur och var besluten fattas i en viss organisation. I platta

organisationer har man delegerat många beslutsbefogenheter långt ut i organisationen. I en hierarkisk organisation fattas däremot besluten ofta någonstans ”högre upp” i organisationen. Både platta och hierarkiska organisationer är vanliga vilket betyder att det i samverkan ofta möts människor med olika befogenheter kring beslut, vilket gör det hela svårt om man vill fatta gemensamma beslut. Vissa personer har mandat att fatta egna beslut medan andra måste gå till chefen och få godkännande. Om det finns en sådan obalans i en samverkansgrupp så

36

skapar det lätt problem eller frustration och det kommer leda till att det blir ineffektivt

(Danermark, 2005). När det gäller samverkan är det som ovan beskrivits flera aspekter som är viktiga att beakta såsom stöd från ledningen, makt, politisk styrning, organisatoriska

skillnader. Min studie handlar om hur professioner upplever samverkan och i nästa kapitel kommer jag därför att presentera professionsteori.