I detta avslutande kapitel presenteras först studiens slutsatser där uppsatsens problemfrågor besvaras. Vidare tas uppsatsens teoretiska bidrag upp, praktiska råd ges till den studerade organisationen och förslag på fortsatt forskning rörande studiens ämne ges. Avslutningsvis diskuteras studiens begränsningar.
Syftet med denna studie var att skapa förståelse för aktörernas upplevelser av en centraliseringsreform samt att diskutera hur aktörernas upplevelser av en centraliseringsreform kan kopplas till adaptiv effektivitet och allokativ effektivitet. Vidare var syftet att göra tolkningar om hur allokativ effektivitet påverkas av en centraliseringsreform i en kommunal inköpsfunktion.
6.1 Slutsatser
Den första problemfrågeställningen var:
Hur upplever aktörer på lokal nivå att en kommunal inköpsfunktion påverkas av en centraliseringsreform?
Denna studie pekar mot att en centraliseringsreform inom en kommunal inköpsfunktion upplevs, till stora delar, positivt av medarbetare på lokal nivå inom kommunal verksamhet. Studien pekar dock även mot att det krävs goda incitament som inspirerar medarbetarna att genomgå reformen samt att tydliga rutiner och riktlinjer är viktiga för att medarbetarna ska känna sig trygga med den nya situationen. Vidare ses att deltagande, där medarbetarna tillåts komma med idéer och förslag, inför och under en centraliseringsreform upplevs som önskvärt. Vidare framkommer att en reform kan upplevas som onödig och omständlig till en början men att de flesta medarbetare på lokal nivå på sikt accepterar en väl genomförd reform, där möjlighet till deltagande erbjudits och goda incitament inför reformen skapats. Det kan därför krävas att medarbetare ges tid att acceptera reformen innan den adaptiva effektiviteten kan ses som god.
Den andra problemfrågeställningen var:
Hur påverkas den allokativa effektiviteten, i en kommunal inköpsfunktion, av en centraliseringsreform?
Den allokativa effektiviteten i en kommunal inköpsfunktion påverkas i flera avseenden positivt av en centraliseringsreform. Detta då resursfördelningen kan förbättras inom flera områden och kostnaderna således kan minskas. Om detta sker främjas även en kommunal verksamhets främsta mål; att finnas till för medborgarna och spendera deras pengar så kostnadseffektivt som möjligt. Det finns dock en risk att den allokativa effektiviteten påverkas negativt om berörda medarbetare inte får den utbildning som krävs för att genomföra reformen. Detta då resursfördelningen blir lidande om mer tid
41 än nödvändigt går åt till inköp istället för aktörens primära uppgift. Kommunikationen mellan berörda medarbetare inom en inköpsfunktion är även den en viktig faktor för att upprätthålla god allokativ effektivitet då bristfällig kommunikation kan leda till ökade kostnader i form av sena betalningar.
6.2 Teoretiskt bidrag
Det framkommer av denna studie att det inte behöver vara så att adaptiv effektivitet och allokativ effektivitet är två konkurrerande begrepp, något som Brorström & Siverbo (2001) diskuterar att de är. En god förändringsvilja, och således adaptiv effektivitet, hos medarbetare på lokal nivå kan tvärtom bidra till att öka den allokativa effektiviteten. En satsning på kompetensutveckling, vilken är tänkt att utbilda medarbetarna så de är öppna för en reform och således adaptiva, behöver alltså inte motverka allokativ effektivitet. Detta eftersom medarbetarna i högre grad anstränger sig för att minska kostnader och således bidra till att resursfördelningen påverkas positivt om de stödjer reformen.
Studiens resultat ligger dock i linje med den befintliga teorin i det avseendet att både adaptiv effektivitet och allokativ effektivitet krävs för total effektivitet, vilket illustreras i figur 2. Detta då ett samspel mellan de båda effektivitetsbegreppen krävs för att reformen i sin helhet ska leda till en effektiv organisation.
6.3 Praktiska råd
De praktiska råd som kan ges till den studerade kommunen är att i ett tidigt skede inför en reform involvera medarbetare på lokal nivå inom kommunen, detta för att de ska känna sig delaktiga i reformen och således lättare acceptera nya rutiner och riktlinjer. Vidare har det framkommit att en övervägande del av de intervjuade aktörerna ser svårigheter i att göra omprioriteringar av sina arbetsuppgifter och således upplever en stor tidsbrist. Det kan därför rekommenderas att frågor i form av omprioriteringar av arbetsuppgifter och tidsbrist diskuteras med de berörda medarbetarna redan innan reformen genomförs så att en lösning kan hittas i förväg. Hänsyn bör även tas till att alla verksamheter är olika och den lösning som passar en verksamhet perfekt kanske inte passar för en annan. Vidare ser flera aktörer problem med att nya system inte är färdigutvecklade när reformen genomförs vilket de anser skapar svårigheter i det dagliga arbetet. Det vore därför även förmånligt att nya system är testade och så genomarbetade som möjligt innan de tas i drift. Dessa praktiska råd kan även vara av intresse för övriga kommuner, utöver den som studerats i detta fall.
6.4 Förslag på fortsatt forskning
Centraliseringen av inköpsfunktionen var nyligen implementerad vid genomförandet av denna studie varför det kan vara av intresse att upprepa studien efter en tid för att se om effektiviteten har påverkats mer eller mindre över en längre tidsperiod. Detta då det framkommit under flera intervjuer att aktörerna tror att resultaten av reformen kommer vara mer framträdande efter en ”inlärningsperiod” och att det vore bra att följa upp detta efter en tid.
42 SLUTSATSER Vidare kan det vara av intresse att utföra en likartad studie inom någon av de andra förvaltningarna inom kommunen som har genomgått samma förändring. Detta för att se hur effektiviteten har påverkats inom den förvaltningen samt hur dess medarbetare ställer sig till förändringen. Det kunde då även vara intressant att jämföra resultatet av förändringen inom den förvaltningen med barn- och utbildningsförvaltningen och se om det finns skillnader i implementeringen av reformen inom de två förvaltningarna. På det sättet kan slutsatser dras angående hur en förändring av den typen implementeras på bästa sätt samt om den nya funktionen passar bättre inom någon typ av verksamhet. 6.5 Begränsningar
Denna studie undersöker hur en kommunal inköpsfunktion påverkas av en centraliseringsreform. Det kan dock tänkas att inköpsfunktionen påverkas av andra faktorer utöver centraliseringsreformen. Det kan till exempel tänkas att skolklassernas storlek påverkar andel e-handel, andel köp från ramavtalsleverantörer, antal hämtköp och antal försenade betalningar. Fler elever leder till fler inköp, detta då skolan och förskolan behöver mer material vid större kullar. Då antalet beställningar ökar leder det till ett ökat antal fakturor vilket möjligen leder till fler försenade betalningar. Detta kan göra att antalet försenade betalningar i förhållande till antalet beställningar är konstant eller rent av mindre än tidigare år, detta är dock inte något som analyserats i denna studie.
43
Referenslista
Agevall, L. (2005). Välfärdens organisering och demokratin - en analys av New Public Management. Växjö: Växjö University Press.
Almqvist, R. (2004). Två decennier med 'New Public Management' - Succé eller fiasko? Kommunal ekonomi och politik, 7-24.
Almqvist, R. (2006). New Public Management. Malmö: Liber AB.
Arbnor, I., & Bjerke, B. (1994). Företagsekonomisk metodlära. Lund: Studentlitteratur. Axelsson, B., & Laage-Hellman, J. (1991). Inköp en ledningsfråga - en bok om
styrning, organisation och ledning av strategiskt inköpsarbete. Stockholm: Sveriges Mekanförbund.
Borins, S. (2001). Encouraging innovation in the public sector. Journal of Intellectual Capital, 310-319.
Brorström, B. (2002). The World´s Richest Municipality: The Importance of Institutions for Municipal Development. Journal of Economic Issues, 55-78.
Brorström, B., & Siverbo, S. (2001). Institutioner och individer - om utveckling i framgångsrika kommuner. Lund: Studentlitteratur.
Brorström, B., Forsgren, O., Hallnäs, L., Höglund, L., Lindecrantz, K., Nyström, M., o.a. (2007). Vetenskap för profession, rapport nr. 1. Borås.
Brorström, B., Nilsson, V., Almqvist, R., Johnsson, L., & Ramberg, U. (2010). En referensram för studier av kommuner i förändring. Linköping: Nationella kommunforskningsprogrammet.
Brunsson, N. (1982). The Irrationality of Action and Action Rationality: Decisions, Ideologies and Organizational Actions. Journal of Management Studies, 29-44. Brunsson, N. (2006b). Administrative reforms as routines. Scandinavian Journal of
Management, 243-252.
Brunsson, N. (2006a). Reforms, organization, and hope. Scandinavian Journal of Management, 253-255.
Christensen, T., & Lægreid, P. (2008). NPM and beyond - structure, culture and demography. International Review of Administrative Sciences, 7-23.
Coelli, T., Rao, D., O'Donnell, C., & Battese, G. (2005). An Introduction to Efficiency and Productivity Analysis. New York: Springer.
44 REFERENSLISTA Denscombe, M. (2009). Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom
samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.
Hatch, M. (2002). Organisationsteori - moderna, symbolistiska och postmoderna perspektiv. Lund: Studentlitteratur.
Heikkila, T., & Isett, K. (2004). Modeling Operational Decision Making in Public Organizations: An Integration of Two Institutional Theories . The American Review of Public Administration, 3-19.
Hollenbeck, J., Ellis, A., Humphrey, S., Garza, A., & Ilgen, D. (2011). Asymmetry in Structural Adaption: The Differential Impact of Centralizing versus Decentralizing Team Decision-making Structures. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 114(1), 64-74.
Holme, I., & Solvang, B. (1997). Forskningsmetodik - om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur.
Hood, C. (1995). The "New Public Management" in the 1980:s Variations on a Theme . Accounting, Organizations and Society, 93-109.
Jacobsen, D., & Thorsvik, J. (2008). Hur moderna organisationer fungerar. Studentlitteratur.
Karlöf, B. (2009). Effektivitet, bättre - billigare - snabbare. Stockholm: SIS Förlag AB. Konkurrensverket. (2011a). Konkurrensverket. Hämtat från
http://www.kkv.se/t/Process____3289.aspx den 4 April 2011a
Konkurrensverket. (2011b). Konkurrensverket. Hämtat från http://www.kkv.se/t/Page____5856.aspx den 16 Maj 2011b
Kuhlmann, S., Bogumil, J., & Grohs, S. (2008). Evaluating Administrative Modernization in German Local Governments: Success or Failure of the "New Steering Model"? Public Administration Review.
Luleå Kommun. (2011). Luleå Kommun. Hämtat från http://www.lulea.se den 3 Maj 2011
Macintosh, N. (2002). Management Accounting and Control Systems: an organizational and behavioral approac. Chichester: John Wiley & Sons Ltd.
Merriam, S. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur.
Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing Effective Organizations. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
45 Nooteboom, B. (2002). Trust - Forms, Foundations, Functions, Failiures and Figures.
Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.
North, D. (1990). Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge: Cambridge University Press.
Pollitt, C. (2004). Public Management Reform - A Comparative Analysis. Oxford university press.
Rainey, H. (1976). Comparing Public and Private Organizations. Public Administration Review, 233-244.
Rutgers, M., & van der Meer, H. (2010). The Origins and Restriction of Efficiency in Public Administration: Regaining Efficiency as the Core Value of Public Administration. Administration & Society, 755-779.
Scott, R. (2008). Institutions and Organizations - Ideas and Interests. Thousand Oaks: Sage Publications Inc.
Siverbo, S. (2004). Organisationskultur för framgångsrika kommuner. Lund: Studentlitteratur.
Sjøvold, E. (2008). Teamet - Utveckling, effektivitet och förändring i grupper. Malmö: Liber AB.
Solli, R. (1991). Ekonomi för dem som gör något - en studie av användning och utformning av ekonomiinformation för lokala enheter. Lund: Studentlitteratur. Upphandling 24. (2011). Upphandling 24. Hämtat från
http://upphandling24.idg.se/2.1062/1.301989/nya-rutiner-kraver-nytt-beteende den 26 Januari 2011
BILAGOR