Styrning

För att kunna besvara vår frågeställning gällande svårigheter vid hållbarhetstyrning av och i ett kommunalt bolag måste vi först redogöra för vad det företagsekonomiska ämnet styrning innebär. Vi redogör således först för generella teorier kring styrning för att få en uppfattning om vad styrning innebär, hur det kan användas och vad det kan bidra till. Styrning kan hjälpa en organisation i rätt riktning mot framgång men styrningen kan också skapa problem (Rathe, 1960). Styrning innefattar en cyklisk process som innehåller planering, agerande och granskning (Rathe, 1960). Styrning används av företag för att påverka anställdas beteenden att arbeta mot de mål som organisationen satt upp (Merchant och Van der Stede, 2017). För att lyckas påverka de anställda åt rätt håll krävs att de anställda vet vad som förväntas av dem, att de faktiskt arbetar efter de mål som satts upp samt att anställda har de rätta förutsättningarna och resurserna för att kunna åstadkomma det som förväntas. Merchant och Van der Stede (2017) definierar tre olika problem som ledningen kan stöta på när de försöker styra sina anställda, dessa är: brist på riktning, motivationsproblem och personliga begränsningar. Med rätt styrning kan problemen lösas. Fel styrning kan däremot leda till finansiella förluster, att organisationens rykte försämras eller att anställda börjar agera på ett oönskat sätt (Merchant och Van der Stede, 2017).

Brist på riktning innebär att de anställda inte agerar i linje med vad organisationens ledning vill. Det kan exempelvis bero på att de inte blivit informerade om vad som förväntas av dem eller att de inte förstår företagets vision (Merchant och Van der Stede, 2017). Brist på riktning kan bland annat leda till att anställda missköter sina jobb. Motivationsproblem bland de anställda kan hämma organisationen eftersom en omotiverad anställd inte agerar på sådant sätt som organisationen önskar. Detta kan bero

28

på att anställdas och organisationers mål och önskat arbetssätt inte alltid stämmer överens (Merchant och Van der Stede, 2017). Personliga begränsningar innebär att anställda inte klarar av de arbetsuppgifter som de tilldelats. Antingen på grund av fysiska begränsningar eller brist på kunskap vilket i sin tur exempelvis kan bero på bristande talang, träning eller erfarenhet. Svårigheter att utföra arbetsuppgifter kan även bero på att arbetsuppgifterna inte är utformade på ett genomförbart sätt (Merchant och Van der Stede, 2017). En hård styrning (tight control), vilket innebär detaljerade beskrivningar av arbetsuppgifter och mål samt frekventa uppföljningar, kan säkerställa att anställda arbetar utefter organisationens mål. Ett företags ledning måste reflektera över hur de anställda ska influeras, samordnas och styras för att företaget ska kunna uppnå sina mål och lösa dessa problem (Merchant och Van der Stede, 2017).

Merchant och Van der Stede (2017, s.397) menar att “what you measure is what you get”, vilket innebär att det som organisationen väljer att mäta blir det chefer och anställda kommer att fokusera på då de vill åstadkomma ett bra resultat. En nackdel med kortsiktiga mätningar är att de kan leda till myopia vilket innebär att aktiviteter som skapar värde på lång sikt blir förbisedda (Merchant och Van der Stede, 2017). Ett sätt att mäta prestation inom organisationer utan att leda till myopia är med balanserade styrkort (Kaplan och Norton, 1996a). Kaplan och Norton (1996a) menar att balanserade styrkort klarar av att koppla ihop organisationers kortsiktiga aktiviteter med deras långsiktiga strategier till skillnad från många andra styrsystem. Balanserade styrkort förklaras mer ingående i avsnitt 4.1.2 Balanserade styrkort.

Målstyrning är en typ av styrning som används inom verksamheter vilket fokuserar på att styra med tydliga mål (Svensson, 1997). Tanken är att målstyrningen ska ange mål för verksamheten och dess delar för att sedan följa upp om målen uppfyllts eller inte. Tillvägagångsättet syftar till att kommunicera vad som förväntas utan att detaljstyra för att ge de anställda större frihet att agera efter eget huvud med målen som riktlinje (Svensson, 1997). Svensson (1997) förklarar att målen bör stämma överens med de anställdas arbetsmiljö, formuleras så att organisationens nivåer hänger ihop och att dialog krävs för att engagera de anställda kring målen samt få de olika organisationsnivåerna att arbeta likartat mot målen. Ett sätt att följa upp arbetet i en organisation är genom benchmarking vilket kan skapa möjlighet till lärande och tydliggöra organisationens styrkor och svagheter (Almqvist, Graaf, Jannesson, Parment och Skoog, 2016).

29

Merchant och Van der Stede (2017) kategoriserar fyra typer av styrning inom en organisation, vilka är: resultatstyrning, handlingsstyrning, personalstyrning and kulturstyrning. Dessa kan på olika sätt av olika anledningar påverka anställdas beteenden och bidra till att avhjälpa de tre problemen som nämnts ovan (Merchant och Van der Stede, 2017).

4.1.1 Fyra typer av styrning

Genom användandet av resultatstyrning kan motivation bland anställda skapas samt påverka hur de anställda beter sig (Merchant och Van der Stede, 2017). En vanligt förekommande resultatstyrning är incitamentssystem som utifrån graden av resultatuppfyllelse genererar belöning, ofta i monetära termer. Genom resultatstyrning förtydligas vilka resultat som en organisation eftersträvar och motiverar de anställda att lyckas med dessa. Problemet med personliga begränsningar stävjas då resultatstyrning kan hjälpa till att attrahera rätt personer med rätt kompetens. Detta genom att belöningar för goda resultat attraherar personer som tror på sin förmåga inom det område de ska arbeta. Resultatstyrning är endast effektiv om de önskade resultaten är tydligt definierade och möjliga att mäta. De anställda måste även kunna påverka resultaten eftersom det annars finns risk för minskad motivation då deras agerande inte spelar någon roll för resultatet (Merchant och Van der Stede, 2017).

Handlingsstyrning fokuserar på att styra de anställdas beteenden och hur de utför

uppgifter, antingen genom administrativa begränsningar eller fysiska begränsningar (Merchant och Van der Stede, 2017). Handlingsstyrning kan röra sig om granskning av dokument och planer, hålla personer ansvariga eller upprätta säkerhetsmarginaler. Handlingsstyrning kan öka säkerheten både för de anställda men även för organisationen. Genom handlingsstyrning hanteras framför allt motivationsproblem men även till viss del brist på riktning och personliga begränsningar. Motivationsproblem kan exempelvis hjälpas då det blir mindre frestande att göra fel saker när begränsningar finns. Brist på riktning kan hjälpas genom granskning eftersom det skapar underlag för kommunikation om vad de styrande vill att de anställda ska göra. Personliga begränsningar kan hjälpas exempelvis genom att ha ett överskott av anställda, att fler personer än tillräckligt tilldelas en uppgift. Handlingsstyrning är effektivt om oönskade beteenden och handlingar kan

30

identifieras och om det i sin tur går att påverka att dessa beteenden och handlingar inte sker (Merchant och Van der Stede, 2017).

Personalstyrningens syfte är att tydliggöra förväntningar på de anställda, se till att de har

rätt förutsättningar och förbättra möjligheten för de anställda att motivera sig själva och agera i linje med organisationens mål (Merchant och Van der Stede, 2017). Personalstyrning utgår ifrån att anställda har förmågan att styra och motivera sig själva. Personalstyrning innefattar urval och placering av personal, träning, jobbutformning och tillhandahållande av resurser. Urval och placeringsprocesser av personal är viktigt för att ett företag ska finna personal med rätt kompetens och erfarenhet. Processerna innehåller vanligen någon form av säkerhets- och referenskontroll. Träning används för att säkerställa att de anställda ska göra ett bra jobb och utföra deras tilldelade uppgifter på ett önskvärt sätt. Anställdas motivation ökar när de förstår sina arbetsuppgifter och vad som förväntas av dem. Träningen kan ske bland annat genom interna träningsprogram, externa träningsprogram och genom handledning (Merchant och Van der Stede, 2017).

Kulturstyrning används för att påverka anställdas beteenden till att skapa en önskad och

sammansvetsad kultur i en organisation (Merchant och Van der Stede, 2017). Genom kulturstyrning kan individer som avviker från kulturen påverkas att komma närmare organisationens kultur. Kultur innefattar begrepp som värderingar, traditioner, normer och attityder. Några sätt att påverka kulturen är genom “uppförandekoder, gruppbaserade belöningar, inomorganisatoriska personalförflyttningar, fysiska och sociala uttryck samt leda med gott exempel” (Merchant och Van der Stede, 2017, s.98, egen översättning från engelska).Kulturstyrning hjälper främst problemen med brist på riktning och personliga begränsningar. Bristen på riktning kan hjälpas genom uppförandekoder, gruppbaserade belöningar, inomorganisatoriska personalförflyttningar och genom att leda med gott exempel. Personliga begränsningar kan hjälpas genom uppförandekoder, gruppbaserade belöningar, inomorganisatoriska personalförflyttningar och fysiska uttryck. En stark kultur innebär att hela organisationen beter sig och tycker lika med avseende på exempelvis värderingar och normer (Merchant och Van der Stede, 2017). Det finns nackdelar med en stark kultur, exempelvis kan en stark kultur försvåra för organisationer att snabbt anpassa sig till marknadsförändringar (Merchant och Van der Stede, 2017).

31 4.1.2 Balanserade styrkort

Balanserade styrkort används inom organisationer för att mäta prestation och använder organisationens vision och strategi som den centrala grunden (Kaplan och Norton, 1996b). Ett balanserat styrkort består vanligtvis av fyra perspektiv, vilka är: finansiella perspektivet, kundperspektivet, processperspektivet samt lärande- och utvecklingsperspektivet (Kaplan och Norton, 1996b). Utöver dessa klassiska perspektiv kan organisationer som använder balanserade styrkort lägga till ytterligare perspektiv, exempelvis ett miljöperspektiv (Journeault, 2016). Anledningen till uppdelningen är att alla delar av en verksamhet ska beröras i styrningsarbetet och kopplas ihop med organisationens vision och övergripande strategi (Kaplan och Norton, 1996b). Genom att dela upp i olika perspektiv kan specifika framgångsfaktorer och nyckelmått tas fram som är relevanta för olika delar av en organisation. Detta för att skapa möjligheter till samspel mellan olika organisationsnivåer och ge chefer möjlighet till feedback och reflektion över vilka framgångsfaktorer och nyckelmått som är bäst lämpade i arbetet framåt. Balanserade styrkort möjliggör insyn i en verksamhet och belyser verksamhetens dåtid, nutid och framtid genom de fyra perspektiven (Kaplan och Norton, 1996b). Dessa tre synvinklar samt de olika perspektiven skapar tillsammans ett omfattande system för chefer och beslutsfattare att kommunicera ut organisationens strategier och skapa förståelse för organisationens mål vilket styr de anställda att arbeta i linje tillsammans och möjliggöra för feedback och lärande i organisationen (Kaplan och Norton, 1996b). Vid balanserade styrkort bestäms kritiska framgångsfaktorer för varje perspektiv sedan väljs lämpliga nyckelmått ut för varje framgångsfaktor för att mäta hur väl de uppfylls (Kaplan och Norton, 1996b). Balanserade styrkort utgör även ett ramverk och verktyg för organisationer att hantera marknadsförändringar samt implementering och förändringar av strategi (Kaplan och Norton, 1996a). För att anställda ska arbeta och bete sig i linje med organisationens övergripande strategiska mål och mått räcker inte endast vetskapen om att de finns. Det krävs att dessa omformuleras till konkreta mål och mått för de anställda på driftsnivå (Kaplan och Norton, 1996a).

Enligt Antonsen (2014) finns det forskning som indikerar att balanserade styrkort skulle kunna orsaka ett minskat engagemang hos individer inom en organisation. Studien genomförd av Antonsen (2014) visar att fem områden kunde identifieras som problematiska vid arbete med balanserade styrkort:

32

• Balanserade styrkort stärker formell kontroll • Hög arbetsbelastning vid betjänande av kunder • Ökande andel icke-reflektiva mått

• Felaktiga mått och förlorade noteringar

• Formell kontroll och negativ feedback minskar engagemang (Antonsen, 2014, s.44)

Antonsen (2014) menar att arbetsuppgifter av komplexa slag inte är lämpade att mätas med balanserade styrkort och leder till svårigheter i användandet av balanserade styrkort. Norreklit, Jacobsen och Mitchell (2008) menar att dåligt valda nyckelmått riskerar att manipuleras och därmed faller det klassiska uttalandet att man får det man mäter.